以“勇氣”為主題的第五次年度演講中，雷軍親自揭秘的小米造車史，最終還是被One more thing搶了風頭。

大量加粗標色的阿拉伯數字和不帶定語的先進技術方案，組成了小米SU7 Ultra原型車目前為止的全貌。雷軍的一句“這車我也買不起”，又給整個發布會增添了一抹戲謔的成色。

小米SU7 Ultra原型車

考慮到SU7 Ultra原型車被大量激進的技術方案武裝到牙齒，它注定不是一款大規模量產的產品，但其設計思路和技術工藝勢必會應用到量產車型中。小米上一個有著類似屬性的產品，是2019年發布的“環繞屏幕手機”MIX Alpha。

小米MIX Alpha

當時，由于MIX Alpha的環繞屏設計過于吸引人，導致輿論對諸多超前的零部件缺乏關注。比如納米硅電池、鈦合金框架等等。它和SU7 Ultra原型車之于小米的意義是類似的，即一家科技公司呈現給外界的符號與精神。

喬布斯從文件袋里拿出MacBook Air的鏡頭，時至今日依然是蘋果歷史上最值得回味的時刻。索尼的Walkman和東芝的Dynabook也曾用大量驚艷瞬間定格了日本電子產業的黃金年代。這些抽象了無數論文、專利與汗水的片段，總在日后被反復談起。

1972年，東芝發布便攜式Dynabook

SU7 Ultra原型車的意義也在于此，它試圖用一連串激進的參數與規格提醒外界，小米是一家什么公司。

從互聯網到硬核科技

2016年，《連線》英國版刊發了一篇雄文，《是時候山寨中國了（It's Time To Copy China）》的標題略顯驚悚，但文章其實干貨十足。記者David Rowan采訪了雷軍和眾多小米高管，也許是第一次向海外讀者深度科普了“小米模式”。

《連線》的文章并沒有過多描述小米的手機業務，而是把重心放在了小米生態鏈和小米社區上。

直到今天，依然有不少聲音將小米代表的“互聯網思維”解讀為粉絲文化和公司高管的微博賬號，但“小米模式”最典型的參照物其實是小米生態鏈——以手機為成功模板，以投資不控股方式，向生態鏈公司提供方法論和產品觀，并借助小米的流量開枝散葉。

小米生態鏈曾被概括為“爆款思維”，但它更像是小米用手機的設計與銷售思路，用標準化的生產和品控，對細分業態進行改造。

小到充電寶和電池，大到平衡車和掃地機器人等多個細分業態，小米生態鏈的作用是為這些業態構建了一個不成文的品控標準。最典型的是空調這類白電，小米通過直營渠道和更加合理的定價，反而在集中度很高的市場里迅速成長。

小米的第一代移動電源

小米社區則是雷軍離開金山后，一系列復盤和總結的產物，也是“小米模式”重要的組成部分。雷軍曾寫過一個關于互聯網思維的手稿，最核心的內容是“把用戶當朋友”。

十年前雷軍關于互聯網思維的表述，如今還在被眾多同行反復學習，一位又一位高管默念著“互聯網七字訣”走進直播間。

互聯網是小米誕生的基因，但不是小米成長的全部。

2020年，小米在內部開展了長達半年的創業十年“集中大反思”，不少內容在2022年出版的《小米創業思考》中第一次公開。不過細心的米粉可能會發現，2021年7月底，小米官網的公司簡介，從“互聯網公司”改成了“消費電子及智能制造公司”。

小米第一個十年的標簽是“互聯網”，呈現它的是“專注、極致、口碑、快”；2020年后，這個標簽變成了“硬核科技”，它清晰的寫在小米新十年的目標里：大規模投入底層核心技術，致力成為全球新一代硬核科技引領者。

此后幾年，小米對“小米模式”的重塑思路伴隨產品線迭代逐漸清晰。

一是對一系列底層技術的覆蓋與掌控：從ISP影像芯片、電源管理芯片到大模型和操作系統，小米開始系統性的向核心技術環節探索，并在這個過程中建立了成熟的研發體系，而不是脫離業務屬性和用戶需求，盲目的開展技術投資。

澎湃OS誕生的契機是小米需要一個統一的軟件架構，打通手機、汽車和IOT產品，服務跨終端的用戶體驗。在“魔改MIUI+連接協議”無法勝任的情況下，小米必須上馬自研。

二是對供應鏈更加深度的參與：小米汽車的V6s電機和SU7 Ultra原型車上的高功率電池包、應用硅碳負極的金沙江電池，都來自與寧德時代、聯合汽車電子等供應鏈公司的協作。

對供應鏈的整合是消費電子公司最核心的能力，也是蘋果最難被模仿的部分。蘋果曾以一己之力帶動了CNC一體成型、FPC軟板等工藝的普及，但今天，折疊屏和鏡頭模組等環節的創新，背后的推動力量正被中國公司取而代之。

三是技術積累從產品走向生產：今年2月，北京昌平的小米手機智能工廠建成投產，工廠軟件系統自研率達到了100%。一個月后，小米汽車工廠揭幕，車身車間關鍵工藝實現了100%的自動化，整個工廠綜合自動化率 91%。在產品之外，小米正在改變制造業的面貌。

發布會上的“雷氏對比”常被津津樂道，產業鏈上游的暗流鮮為人知，蓋因大多數人都會低估其中的難度和復雜。

對“自研”的誤解

2022年出版的《小米創業思考》雖然有公關傳播的考量，但也不乏雷軍的真情流露。在書中，雷軍曾把小米的技術體系發展概括為三個階段：集成式技術創新-自主式技術創新-核心顛覆式技術創新。

十三年前，小米的第一款手機是“集成式技術創新”的典范，小米用最頂級的零部件一鳴驚人，也一度被扣上“組裝廠”的大帽子，但這其實是一種誤解。

大部分工業品確實是被“組裝”起來的，飛機制造的本質也是組裝，但對幾十萬零部件進行選型、協調、管理的“系統集成”，恰恰是最頂級的制造能力。用波音副總裁卡羅琳·科維的話來說：“如果買來零部件就能輕而易舉地組裝飛機，世界上就不止波音、空客兩大飛機制造商了。”

但相比望文生義的貼標簽，產業的分工與協作是制造業最復雜的問題。即便雷軍在微博筆耕不輟，也鮮有涉足這個話題。但在《小米創業思考》中，雷軍以三星和蘋果為例，做了系統性的闡釋：

三星可以生產一部手機內幾乎所有的零部件，但這些“卡脖子”級別的能力并沒有換來絕對的市場統治力。相反，蘋果只占據了手機核心三大件（面板、鏡頭、處理器）中的芯片設計環節，卻拿走了大部分的利潤。

消費者購買的不是專利證書復印件，而是日常使用的產品。因此，研發的核心是定義產品創造的價值，并在技術上實現。至于某個零部件是不是100%自產，其實并不妨礙產品的技術實現。

蘋果沒有任何晶圓廠、鏡頭模組工廠和面板產線，依然能創造頂級的電子產品。蘋果最難復制的部分是定義產品價值，并通過強大的供應鏈掌控力實現它。雷軍稱之為對供應鏈的“把控力和牽引力”。

舉例來說，iPhone并不是第一個觸屏手機，但蘋果定義了基于“觸摸屏”這個使用場景的交互邏輯，然后和供應商完成了技術實現。

2007年第一代iPhone的發布會現場，面板廠商TPK的老板江朝瑞與孫大明在臺下失聲痛哭——為了這塊觸摸屏，TPK和蘋果聯合研發兩年，燒光了12億新臺幣。

關于“自研”的另一個誤區，是強調產品原型與設計方案的獨創性。但在產業語境里，實現良率與成本可控的量產，才是真正的難題。

設計一輛豐田卡羅拉并不難，但組織全球各地的工廠，協調數百家供應商，通過大規模生產攤薄成本，讓產能覆蓋每年100萬輛的銷量，才是制造業最核心、最復雜的問題。

這也是為什么馬斯克會說：與設計工廠需要的腦力相比，設計汽車的腦力不值一提。

2016年的小米MIX采用了一種特殊陶瓷，需要1500℃的高溫燒制。一旦試產時溫度控制出現誤差，5000片陶瓷會一次性報廢。這個過程中，材料配比怎么調整，產線和工藝怎么優化，需要小米和供應商一起反復的試錯。

在MIX Fold 3上首次應用的“龍骨轉軸”也是如此，小米和供應商經過長期的試產和試錯，讓這種精密度極高的零部件，實現了大規模標準化的生產，使得展開狀態的手機比當時的主流產品薄了近10%。

遺憾的是，輿論對“自研”的討論往往局限在極個別零部件的獨創性，演變為充斥著情緒與口號的爭論。

科技的隱藏在大量制造與工藝的細節，只是無數個生產環節中的智慧與汗水，常常無人問津。

小米的第一代龍骨轉軸，改變了普遍的水滴式結構

2020年后，小米的研發思路其實是先定義產品價值，再通過與供應鏈的深度協作完成技術實現。在這個過程中，小米完成了硅碳負極電池、低功耗OLED面板等諸多技術方案的應用。

這也許不是一個回腸蕩氣的故事，但無法轉化為附加值的“自研”，如同把鉆石的光輝鎖進保險柜，與廢鐵無異。伴隨雙方密切的協作，一大批供應鏈公司從中受益，諸多高附加值環節留在了中國。

MIX Alpha應用了當時非常激進的硅碳負極電池

在2020年的“集中大反思”后，小米最大的變化其實是逐漸展現出對供應鏈的把控力和牽引力，并開始向特斯拉一樣，深入制造業最樸素但最核心的環節——工廠。承載這些變化的，是MIX Fold 4的龍骨轉軸2.0，SU7 Ultra原型車1900kg的自重，和正在量產環節爬坡的V8s電機。

把無數工程師的汗水貼上“組裝廠”的標簽，是對產業的一種傷害。

小米的歷史進程

日本學者野口悠紀雄曾回憶80年代的美國之行，時值日本經濟問鼎全球第二，傅高義老師的《日本第一》風靡全美，美國上下迎來家電學松下，汽車學豐田，芯片學東芝的熱潮。MIT幾位教授所著的《Made in America》，又引發了美國產業界的集體反思。

這本書以“美國制造業為何衰落”為主題，把蘋果作為硅谷公司代表，和索尼做了一番全方位對比，高度評價了日本企業的管理方式，并據此給蘋果開出藥方：蘋果應該向索尼學習。

2018年，《戰后日本經濟史》成書，野口悠紀雄在書中感慨：“看看現在蘋果公司和日本的電子企業，真讓人有滄海桑田的感覺。”

上世紀60年代，斯坦福大學計算機科學家羅伊·阿瑪提出了一個創新定律：人們總是高估新技術的短期效益，而低估長期影響。在高科技行業，人們雖然喜歡談長期主義，卻常常低估企業長期的技術與研發積累，熱衷對短期的缺陷喊打喊殺。

東亞地區的電子與制造業有著驚人相似的發展軌跡：從承接產業轉移起步，通過產業政策引導產業升級，最終在全球建立影響力。

只不過，經由書本濃縮的歷史讀起來沁人肺腑，參與者需要消解的嘲笑與否定常被忽視。

“粗制濫造”一度是日本制造的代名詞，如今叱咤風云的三星，當年也有一段被日本人嚴防死守的歷史。80年代，三星曾派出員工去日本工廠散步，希望靠腳步測算工廠的面積。后來，三星又對日本公司高管猛轟糖衣炮彈，東芝半導體部部長西剛川就沒扛住，成為了關鍵的帶路黨，帶著三星高管參觀了一圈工廠。

“產業升級”的語境，既在于對高科技核心環節的突破，也在于高附加值環節的整體轉移。中國的消費電子和汽車產業，也曾棲身于生產制造的附加值底端。

2016年，《連線》在文章中曾引用雷軍的演講：小米會成為索尼和三星那樣的公司，十年內，中國將在各個領域引領全球。

近十年，小米改變了從空調到充電寶等多個細分市場，上市路演時，會場把掌聲送給了售價9.9元人民幣的小米彩虹電池。按照Canalys的口徑，今年二季度，小米以15%的市場份額，連續16個季度位居全球智能手機市場前三，距第一僅有3%的差距。

移動互聯網的時代，小米用最頂級的技術方案，讓無數人低成本的接入互聯網，享受了不斷成熟的中國供應鏈的成果。這個周期里，也不乏類似“勸雷軍收手”的嘲弄。但時至今日，小米正在定義新的技術與體驗，探索其實現的路徑。

這種變化不僅存在于小米，也存在于制造業的各個細分門類，伴隨中國的家電、電子產品和電動車向全球市場擴展，中國的Walkman、Dynabook和卡羅拉也在孕育。

面對恐怖的技術差距，產業界需要面對的絕望往往是普通人難以想象的。長路未盡，開拓者們尚在田間地頭。無論如何，應該對進步的參與者報以更多的寬容和耐心。

正如雷軍在演講中說：只要我們開始追趕，我們就在贏的路上。

參考資料

[1]Xiaomi's $45bn formula for success (and no, it's not 'copy Apple')，Wired

[2]小米創業思考，雷軍/徐潔云

作者：李墨天

編輯：張澤一

視覺設計：疏睿

責任編輯：李墨天