公司動態(tài)

由品類創(chuàng)新之父、里斯品類創(chuàng)新戰(zhàn)略咨詢?nèi)駽EO、中國區(qū)主席張?jiān)婆c小鵬汽車總裁王鳳英聯(lián)袂授課的《全球品類創(chuàng)新戰(zhàn)略課》第58期課程將于2024年9月6日—8日開課。一年僅四次，每場僅限60位，本期名額僅剩不多。

尋求“增長”是每個(gè)企業(yè)經(jīng)營首要的戰(zhàn)略課題。盡管有那么多增長方法，為什么最后企業(yè)還是難增長，無法持續(xù)增長呢？

追根溯源，是兩種不同的增長思維：一類是戰(zhàn)術(shù)性增長，另一類是戰(zhàn)略性增長。

戰(zhàn)術(shù)性的增長，是“酒精效應(yīng)”短期立竿見影，只考慮今天不考慮明天且不可持續(xù)，甚至有的戰(zhàn)術(shù)性增長是以犧牲長期戰(zhàn)略性增長為代價(jià)，不僅無法持續(xù)，還會摧毀長期戰(zhàn)略增長的潛力。

因此，張?jiān)评蠋熢谏弦黄凇度蚱奉悇?chuàng)新戰(zhàn)略課》重點(diǎn)指出中國企業(yè)增長的八大誤區(qū)，并通過案例呼吁各企業(yè)家們避免“酒精效應(yīng)”，應(yīng)該追求戰(zhàn)略性增長。

以下內(nèi)容來源，《全球品類創(chuàng)新戰(zhàn)略課》第57期張?jiān)评蠋熣n程上的內(nèi)容節(jié)選。

增長，是企業(yè)家們最關(guān)心的話題。特別是今年以來，越來越多的企業(yè)遇到了增長的瓶頸，甚至出現(xiàn)了負(fù)增長。這讓大家都感到了迷茫，不僅中小企業(yè)如此，就連千億級的企業(yè)都遇到了這樣的問題。

中國企業(yè)的八大增長誤區(qū)

大家都關(guān)注增長，企業(yè)又用了哪些增長方式呢？這些增長方式又帶來了什么樣的結(jié)果呢？

擴(kuò)產(chǎn)品：產(chǎn)品線延伸

很多企業(yè)的增長邏輯很簡單：一個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)值能做到1個(gè)億，那10個(gè)產(chǎn)品就能做到10個(gè)億，100個(gè)產(chǎn)品不就做到100億嗎？

這看起來似乎有點(diǎn)道理，但你看元?dú)馍值漠a(chǎn)品越來越多，增長是不是就會越來越快呢？

短期來看，每上一個(gè)新產(chǎn)品，渠道上都會囤上一點(diǎn)貨，收入也會增加一些；但從長期來看，消費(fèi)者對于品牌的認(rèn)知會越來越模糊，因?yàn)楫a(chǎn)品稀釋了消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知。

所以，這是一種短期有利，而長期有害的一種增長策略。

做促銷：低價(jià)促銷驅(qū)動增長

達(dá)芙妮曾是女鞋的領(lǐng)導(dǎo)品牌，但持續(xù)的高速擴(kuò)張帶來了存貨積壓，為了清庫存，達(dá)芙妮不得不拼命打折，長期打折限制了品牌創(chuàng)新，不僅導(dǎo)致達(dá)芙妮的品牌認(rèn)知低端化（成為了打折品牌），失去了原本的中高端客群，企業(yè)也連年虧損，門店也接連關(guān)閉。

買流量：依靠流量紅利驅(qū)動增長

淘品牌、抖品牌都是這樣起來的。

“完美日記”是一個(gè)非常可惜的品牌。如果我問你，“完美日記”代表了什么？是化妝品嗎？那我在問你，有哪個(gè)品牌能代表化妝品呢？

實(shí)際上，完美日記銷售收入才34億的時(shí)候，營銷費(fèi)用就花了22億，這個(gè)費(fèi)用就用在了流量上面。完美日記正確的做法應(yīng)該是找到一個(gè)足夠大又足夠有優(yōu)勢的品類，把22億的營銷費(fèi)用的一半去建立品牌認(rèn)知，也比現(xiàn)在的狀況要好得多。建立認(rèn)知的過程肯定比較難，需要不斷傳播，不斷做客戶教育，一旦認(rèn)知建立了，別人就很難奪走。

但如果僅是通過買流量建立品牌，那是每年都需要買的，而且流量每年還會提價(jià)，成本也會越來越高。所以這也是大量的新銳品牌、淘品牌、抖品牌越來越支撐不下去，大面積虧損的重要原因，因流量而暴增，也因流量而衰敗。

追風(fēng)口：哪個(gè)品類增長好，就跟進(jìn)模仿

元?dú)馍质菤馀菟拈_創(chuàng)者，吸引了眾多玩家。曾經(jīng)有一段時(shí)間，我們到一線市場去考察時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)小店老板最討厭的就是氣泡水，為什么？因?yàn)楦M(jìn)的氣泡水品牌太多了，也包括農(nóng)夫山泉都推出了氣泡水。

現(xiàn)在看來，誰又成了氣泡水品類的第二名？沒有。因?yàn)楦M(jìn)模仿，在品類初期有紅利的時(shí)候也賺不到錢，你要給渠道更高的利潤空間，店鋪才會為你鋪貨，你還得花錢做促銷推廣。

盲目多元：進(jìn)入沒有戰(zhàn)略機(jī)會的新行業(yè)

業(yè)務(wù)選擇必須要趨勢導(dǎo)向、戰(zhàn)略機(jī)會導(dǎo)向。能不能進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，取決于你能不能在這個(gè)行業(yè)中找到機(jī)會。

恒大做恒大冰泉，做恒馳汽車，連累主業(yè)也被拖垮。用賣房子的方式賣水，邏輯完全不一樣啊。一套房子多少錢？一瓶水才多少錢？

恒大做恒大冰泉，做恒馳汽車，連累主業(yè)也被拖垮。用賣房子的方式賣水，邏輯完全不一樣。我們看看恒大冰泉賣水的時(shí)候有多瘋狂：要求買下所有終端最好陳列位置，而且要求區(qū)域經(jīng)理必須把陳列費(fèi)用花完且在最短的時(shí)間鋪上更多的終端，若沒花完這筆陳列費(fèi)用還要罰款。

最后，恒大花了這么多錢，還是沒解決心智問題。如果它能真正找到這個(gè)行業(yè)的重要機(jī)會，也可能就做出來了。但恒大冰泉和其它品牌有區(qū)別嗎？除了貴，幾乎沒什么區(qū)別。

大投入：靠大資金的投入推動增長

最典型的例子是寶能汽車。我和王鳳英王總跟寶能創(chuàng)始人聊過，他在寶能汽車上投了500億，把汽車的產(chǎn)業(yè)鏈，包括電池、智駕、制造都投了，還圈了大量的地，取了應(yīng)有的資質(zhì)。

寶能汽車創(chuàng)始人說，他的理想是想要把寶能做成中國電動汽車時(shí)代的豐田、大眾。但是我有個(gè)疑問，實(shí)業(yè)本身就是一個(gè)辛苦的行業(yè)，汽車行業(yè)更是。長城汽車好的時(shí)候也才100多億利潤。所以，在資本市場中的商人真的在汽車行業(yè)中有耐心打造一個(gè)大眾和豐田嗎？我覺得這不太可能。

事實(shí)證明，的確沒成功。寶能汽車鋪了好多攤子，投入了那么多錢，卻不得不賣資產(chǎn)來填這個(gè)大坑，而且一輛車也沒做出來。

大市場：既有的大市場

面對一個(gè)千億級市場時(shí)，大家都想著在既有的大市場中去分一半羹，哪怕占到10%也就有100億的收入，關(guān)鍵大家都還在這樣想。

當(dāng)年給長城汽車咨詢的時(shí)候，當(dāng)時(shí)汽車行業(yè)最大的市場是轎車，占到了60%，SUV僅占5%。于是很多人認(rèn)為長城必須做轎車。大市場有大競爭，所以往小處想，往小的品類想，這個(gè)才是中小企業(yè)甚至包括大企業(yè)更正確的思考方式。

標(biāo)桿法：全面對標(biāo)，定點(diǎn)趕超

在國際上，特斯拉的品牌表現(xiàn)是性能高，技術(shù)領(lǐng)先，但成本高；但到了國內(nèi)，特斯拉的成本降低了很多，售價(jià)也比其它國際品牌便宜，而且特斯拉每臺車還能賺幾萬元。

中國品牌是怎樣的呢？如果和特斯拉同樣的價(jià)格，中國品牌反而要虧幾萬塊。如果和它全面對標(biāo)，和它同臺競爭，怎么能競爭得過呢？在中國但凡做得稍好一點(diǎn)汽車品牌，都離特斯拉的定位遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，否則會活得很難。

可能中國企業(yè)以往擅長做對標(biāo)，利用成本比對手低，價(jià)格比對手便宜來打倒對手，但這個(gè)對手是特斯拉，是一個(gè)在成本控制上很難超越的對手。

因此，用運(yùn)營的方式做戰(zhàn)略，還沒有進(jìn)入市場就已經(jīng)失敗了。

在運(yùn)營上可以對標(biāo)，戰(zhàn)略上不能對標(biāo)。在渠道門店的效率、成本的控制等很多運(yùn)營環(huán)節(jié)，都可以比標(biāo)桿做改善，縮短差距，但改善不能犧牲自己的獨(dú)特性。

如果在戰(zhàn)略上對標(biāo)，最好的命運(yùn)也只能成為二流的標(biāo)桿。當(dāng)你和它同臺競技的時(shí)候，你根本打不過它。

接下來，我們看一個(gè)三只松鼠的案例。

案例：三只松鼠的得與失

初創(chuàng)時(shí)，抓住品類紅利

三只松鼠是有品類創(chuàng)新意識的品牌。三只松鼠創(chuàng)始人章燎原抓住了互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口，起初他想賣花茶，但花茶沒大機(jī)會，最后選擇聚焦線上做堅(jiān)果這個(gè)品類。

堅(jiān)果是一個(gè)心智品類：首先，在線上有人賣山核桃，有人賣碧根果，但沒人專門賣堅(jiān)果；其次，網(wǎng)上有大量的專家免費(fèi)做了品類教育，因?yàn)槎颊f吃堅(jiān)果對健康有好處，但沒人說吃山核桃、碧根果或者開心果對健康有好處。

如果說聚焦是章燎原成功的第一個(gè)因素，那起名則是第二個(gè)因素。看到堅(jiān)果我們能想到什么？第一直覺就會聯(lián)想到松鼠，但松鼠注冊不了商標(biāo)，當(dāng)時(shí)有個(gè)電影叫《三個(gè)火槍手》，于是章燎原想到了“三只松鼠”這個(gè)名字，最后成功注冊。

“三只松鼠”這個(gè)名字為什么好呢？對比一下同為堅(jiān)果品牌的“百草味”，你會發(fā)現(xiàn)，百草味聽起來不像是專門賣堅(jiān)果的，反倒是像賣花花草草的。所以，三只松鼠聽起來更專業(yè)，看起來更像一個(gè)品牌。

找到了一個(gè)品類，取了一個(gè)好名，上線兩月，正趕上淘寶的雙十一，當(dāng)時(shí)競品還不清楚品類第一的價(jià)值，但章燎原就定下了戰(zhàn)略目標(biāo)——要拿第一，要成為“堅(jiān)果”品類第一。之后，淘寶的銷售數(shù)據(jù)表明，三只松鼠成為堅(jiān)果品類銷售第一。于是，將這個(gè)“第一”放在三只松鼠的門口，夯實(shí)自己的地位。7年后，三只松鼠銷售額破百億。

三只松鼠曲折的增長之路

三只松鼠在天貓的搜索量一度高于堅(jiān)果，用戶買堅(jiān)果不搜“堅(jiān)果”而是搜“三只松鼠”，因?yàn)檫@是一個(gè)新品類、新品牌。

拓品類

三只松鼠在它做了營銷方面也同步做了創(chuàng)新，比如客服人員與用戶的互動時(shí)用上了“主人”，讓三只松鼠的形象深入人心；免費(fèi)送開堅(jiān)果的小工具、餐巾紙等低成本的營銷手段。從而引發(fā)了很多消費(fèi)者在微博上、朋友圈分享被三只松鼠的服務(wù)人員叫“主人”的奇妙體驗(yàn)，分享買堅(jiān)果送開堅(jiān)果工具的貼心服務(wù)，這些服務(wù)創(chuàng)新被大量免費(fèi)轉(zhuǎn)發(fā)，也讓三只松鼠獲得了巨大的免費(fèi)流量，建立了品牌認(rèn)知。

三只松鼠是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最短時(shí)間過百億的品牌，2014年，“三只松鼠”的搜索量是“堅(jiān)果”搜索量的2.4倍。這讓企業(yè)內(nèi)部想到的是，我既然品牌這么有知名度了，肯定也有帶動力。既然消費(fèi)者到了我的店鋪買了堅(jiān)果，又到其他品牌店鋪下買了豬肉鋪，那為什么我不賣豬肉鋪、不賣花茶呢？于是，三只松鼠開始不斷擴(kuò)張?jiān)絹碓蕉嗔闶常瑢⑵奉愌由斓饺飧伞⒒ú琛⒐桑瑘?jiān)果的份額卻只占到了一半。

擴(kuò)市場

2017年，三只松鼠做市場擴(kuò)容，從線上做到了線下，開了“三只松鼠”小店。剛開始的時(shí)候火得不得了，創(chuàng)始人也說五年要開一萬家。但火了三個(gè)月之后就不行了。當(dāng)年，三只松鼠開線下店的時(shí)候，我就和章燎原講，你要關(guān)閉線下門店，他問為什么。我說，如果你開線下門店，那三只松鼠是產(chǎn)品品牌還是渠道品牌？若在競爭不激烈時(shí)，企業(yè)還能活著，但市場競爭激烈的時(shí)候，怎么辦？

因?yàn)椋a(chǎn)品品牌和渠道品牌消費(fèi)者對于二者的心智認(rèn)知完全不同。如果是一個(gè)產(chǎn)品品牌，就不可能什么都擅長，迄今為止沒有哪個(gè)品牌什么都有，什么都能賣好。如果是一個(gè)渠道品牌且是一個(gè)有競爭力的渠道品牌，那符合消費(fèi)者認(rèn)知的渠道模式是它應(yīng)該是賣各種各樣的的零食且賣得便宜，這是符合消費(fèi)者認(rèn)知習(xí)慣的，也不需要教育，也是最極致最有競爭力的模式。

雖然，三只松鼠全品類發(fā)展，但利潤卻在下滑，甚至在主干堅(jiān)果品類中的市場份額也呈現(xiàn)出下滑趨勢，從最高的百分之十幾下滑到百分之幾。

收縮品類

三只松鼠也意識到了問題，賣的產(chǎn)品越多，銷售卻越來越少。于是做出調(diào)整，把SKU縮減了一半，聚焦“堅(jiān)果果干+精選零食”。

創(chuàng)品類

2020年，三只松鼠推出四個(gè)全新品牌：“養(yǎng)了個(gè)毛孩”進(jìn)入寵物食品賽道；“鐵功基”進(jìn)入方便速食賽道；“喜小雀”進(jìn)入定制喜禮賽道；“小鹿藍(lán)藍(lán)”進(jìn)入嬰童零輔食賽道。四個(gè)新品牌 “小鹿藍(lán)藍(lán)”成為了品類第一。

今天的問題，在過去已經(jīng)埋下了隱患

2020-2022年銷售下滑，三只松鼠陷入了增長困境。

品類擴(kuò)張容易，但砍掉就難了，又是上市公司，砍了銷量下滑，不砍又影響消費(fèi)者認(rèn)知和長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。企業(yè)在做了加法再做減法時(shí)，不僅損失慘重，企業(yè)決策的難度也非常大。

和競爭對手相比，三只松鼠的盈利能力不足、市值低。為什么會這樣？因?yàn)?strong>今天的問題，在過去已經(jīng)埋下了隱患。

第一輪

首先，拓品類降低品類代表性：在消費(fèi)者中，三只松鼠堅(jiān)果的心智份額占比39%。而堅(jiān)果消費(fèi)者認(rèn)知中三只松鼠代表堅(jiān)果的數(shù)據(jù)是53%，他們提到三只松鼠就會想到堅(jiān)果。

數(shù)據(jù)來源：里斯根據(jù)消費(fèi)者調(diào)研數(shù)據(jù)整理

其次，擴(kuò)市場時(shí)又選擇了錯(cuò)誤的渠道模式，自己建店，鋪貨自主品牌，甚至連三只松鼠的礦泉水都在賣。這一部分大都不賺錢，都在虧損，很難持續(xù)下去。

消費(fèi)者買礦泉水，為什么要買三只松鼠，為什么不買農(nóng)夫山泉？這是個(gè)認(rèn)知問題。如果低價(jià)，可能有一部分消費(fèi)者會買單，但三只松鼠是代工模式，不可能做到極致的低價(jià)。

第二輪

創(chuàng)品類也沒有找到好機(jī)會。

• ?寵物食品賽道競爭激烈，因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)為寵物食品是大賽道，但大家都沒耐心去把握這個(gè)大賽道。這個(gè)賽道中還沒有做到上百億的單一品牌，大量都是幾億、十幾億的品牌；

• 方便速食賽道也沒有太大機(jī)會，因?yàn)檫@個(gè)賽道并不缺方便速食產(chǎn)品，此外也沒有創(chuàng)新；

• 喜禮也是一個(gè)極小極小的賽道，整個(gè)市場空間沒有多大；

• 只有小鹿藍(lán)藍(lán)做得不對，成為品類第一。

回顧整個(gè)案例過程，給我們什么樣的啟發(fā)？企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長，要基于一個(gè)長期的、持續(xù)的戰(zhàn)略。

其實(shí)堅(jiān)果品類有著巨大的市場機(jī)會，它是一個(gè)千億級的市場，三只松鼠在堅(jiān)果領(lǐng)域也可以做到一兩百億，更長遠(yuǎn)來看可以做到幾百億，為什么？

今天的中國，健康是最大的問題，肥胖帶來的心腦血管、心臟問題也非常嚴(yán)重。

美國的堅(jiān)果銷量高速增長來自于美國的法規(guī)，美國法規(guī)允許堅(jiān)果企業(yè)在產(chǎn)品包裝上打“每天吃堅(jiān)果有益于心臟健康”的廣告。所以，現(xiàn)在美國大部分消費(fèi)者都知道吃堅(jiān)果有益于心臟健康。

所以，中國的市場潛力非常巨大。因?yàn)樵谥袊瑘?jiān)果還只是零食，如果能像牛奶一樣作為日常的健康食品，那有多大的市場啊。

但我也發(fā)現(xiàn)了一些問題，中國企業(yè)的基因不一樣。因?yàn)樽鰣?jiān)果零食的基因是炒貨風(fēng)味化的基因，喜歡加點(diǎn)調(diào)料，不是健康化食品的基因。

復(fù)盤三只松鼠的整個(gè)過程，如果沒有在擴(kuò)品類階段發(fā)展那么多品類，而是在堅(jiān)果中打深打透，依據(jù)其最早把堅(jiān)果做到百億的勢能，它可以控制很多堅(jiān)果品類的價(jià)格和成本，在源頭上形成競爭力，自己開廠，它就能真正成為中國乃至全球最大的堅(jiān)果企業(yè)，有著強(qiáng)大的盈利能力和強(qiáng)大的市場地位。

一旦擴(kuò)品類之后，就騎虎難下了，砍不掉多余的品類，成為了企業(yè)發(fā)展的巨大包袱。

回歸心智，回歸到普通消費(fèi)者的視角，戰(zhàn)略是簡單的。企業(yè)基于短期增長的很多想法，讓戰(zhàn)略變得復(fù)雜又難以持續(xù)。所以，規(guī)避戰(zhàn)略的誤區(qū)，明確戰(zhàn)略的紅線，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長的核心。

《全球品類創(chuàng)新戰(zhàn)略課》至今連續(xù)開課13年，累計(jì)超7000名學(xué)員。每期開課場場爆滿，正式因?yàn)閺堅(jiān)评蠋熢谡n堂上將深入講解“創(chuàng)品類”的兩大核心板塊、“提心智”的七大關(guān)鍵配稱、“擴(kuò)市場”的三大節(jié)奏，以及深入講解這三大板塊的25個(gè)關(guān)鍵要素，分拆如何讓品類、心智與市場實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同，助力企業(yè)同時(shí)穩(wěn)固現(xiàn)有業(yè)務(wù)并精準(zhǔn)布局新的增長曲線。

同時(shí)，通過生動的案例教學(xué)，原汁原味還原十大行業(yè)增長王品類創(chuàng)新歷程，引導(dǎo)學(xué)員深入剖析企業(yè)品類創(chuàng)新缺失的根源。旨為幫助企業(yè)家掌握品類創(chuàng)新精髓，并能在各自企業(yè)中復(fù)制與運(yùn)用品類創(chuàng)新戰(zhàn)略增長模型，成為行業(yè)中下一個(gè)增長王。

課程除了由品類創(chuàng)新之父張?jiān)疲?strong>仍將邀請小鵬汽車總裁王鳳英，共同授課。

王鳳英以品類思維在小鵬汽車、長城汽車起到了戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵角色，她是汽車女王，亦是品類創(chuàng)新實(shí)踐大師。長城汽車作為中國定位第一案例，在王鳳英的引領(lǐng)下，從哈弗到坦克再到歐拉，短短十年間，企業(yè)規(guī)模從80億飆升至千億級。

王鳳英結(jié)合自身豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，歸納出企業(yè)戰(zhàn)略落地的三大關(guān)鍵現(xiàn)象及新品類戰(zhàn)略落地的五步法，她將傾囊相授，與學(xué)員們一同探討和實(shí)踐這些寶貴的戰(zhàn)略智慧和落地之道。

由里斯品類創(chuàng)新研修院組織的，張?jiān)啤⑼貘P英兩位大師的雙師課程《全球品類創(chuàng)新戰(zhàn)略課》，第58期將在9月6日-8日上海開課。本期名額僅剩不多，期待您參與。

長按添加微信，了解課程詳情