Z Talk 是真格分享認知的欄目。

東方空間成立于 2020 年，是國內領先的商業航天企業。聯合創始人、聯席 CEO 姚頌畢業于清華大學電子工程系，曾創辦專注 AI 芯片的深鑒科技。25 歲時，深鑒科技以 3 億美元被收購。29 歲再創業，他跨界商業航天，聯合創辦了火箭企業東方空間。2021 年，真格天使輪投資東方空間。

今年初，東方空間自主研制的引力一號商業運載火箭成功發射升空，創下商業航天領域的多項紀錄。

近期，姚頌與華潤啤酒董事會主席侯孝海共同探討了商業創新。他闡述了對商業航天行業技術創新的底層邏輯、利益權衡以及構建企業文化的理解，以下是訪談原文。

文｜談天

精彩觀點

- 盡管公司是新的，商業和技術也是新的，火箭領域也有許多新質的元素，但仍然完全遵循基本的商業思維和商業邏輯。

- 有些人說消費品行業可以重做一遍，他們所說的「重做」意味著從原點開始進行重塑。在中國式現代化進程中，許多商業領域都存在大量機會，將產品進行重塑和提質。

- 我一直在思考，我的第一性原則是什么，最后我總結出來：讓自己老了之后，在生命垂危之際，回想自己的人生，不后悔。

- 好勝心、好奇心，喜歡新鮮事物，愿意改變，不愿守舊，這些都是創新的良好基因。

-對于年輕創業者，他們可能在商業發展中，會押在趨勢和前沿上，但風險在于可能不太注重常識，有時會輸在常識上。

以下為對話內容：

01

火箭和啤酒，都需要創新

Q：今天請來的嘉賓是東方空間聯合創始人姚頌，以及我們的老朋友華潤啤酒董事會主席侯孝海。今天嘉賓的組合非常有意思，姚頌是造火箭的，侯孝海是做啤酒的，造火箭的人和做啤酒的人坐在一起比較創新，能夠碰撞出什么樣的火花？

我們先請姚總分享，你實際上每天都要和創新打交道，這是你的主業。在今年的 1 月 11 日，你們將一顆「引力一號」發射成功，這是中國商業火箭發射史上的一件大事。

姚頌：我們公司成立于 2020 年 6 月，至今不足四年，公司成立以后立項的第一個研制項目就是引力一號火箭，并且是基于全固體捆綁式的火箭構型，填補了國內全固體捆綁構型運載火箭的技術空白。經過三年半的研發，在今年的 1 月 11 日成功發射，首飛就攜帶了包括三顆氣象衛星在內的 3.5 噸重的載荷上天，這是一件非常罕見的事情。

這次成功發射創造了很多紀錄：一方面，在技術上，我們創造了全人類歷史最大的固體運載火箭運載能力的紀錄，創造了中國目前的運載能力最大的民營商業火箭的紀錄，也創造了中國首款捆綁式的民營商業火箭的紀錄等，大概有十余項技術的紀錄。

我比較驕傲的事是，我們對這個行業有很多新的商業元素的創新和注入。比如，我們是中國第一個直播發射的民營商業火箭公司，線上有 7000 萬人觀看了我們的火箭發射直播；我們是第一次敢請樂隊到火箭發射現場做演出，希望這件事情將來能變成一個嘉年華，變成一個很好的商業活動。

這一次客戶也非常滿意，我們非常高精準、只差了 40 米打入了他所需要的軌道上。所有的商業合作伙伴，大家非常高興，技術人員也實現了一個非常大的技術突破。

綜合來說，今年的 1 月 11 日，公司邁上了一個新的大臺階。

Q：之前侯總你對火箭了解多嗎？

侯孝海：我對火箭了解不多，只知道像馬斯克這樣的人物在發射火箭。當然，火箭在中國人的記憶中，總是與國家的崛起和民族的復興緊密相連，老一輩在火箭和衛星領域做出了重要貢獻，才使中國躋身了世界前列。

商業火箭我聽說過，但今天是第一次見到。剛才聽姚總介紹，這家公司成立時間不長卻取得了這么大的成就，并且從火箭技術上、發射場景的塑造上，以及他們把造火箭、做商業，變成消費者、民眾可以共同觀看、分享和體驗的事情，這是一個巨大的創新。

當然，姚總提到技術上的創新很多，且創造了多項世界紀錄。所以我覺得從你的公司、商業模式，到產品、整個核心技術，都是創新，這是一整個的創新體。

姚頌：謝謝。

Q：大家對火箭可能了解不多，但是很多人對啤酒可能有一些概念，姚總你對啤酒的理解是什么？之前你認為啤酒可能會有創新嗎？

姚頌：直到去年之前，我認為啤酒很簡單，就是大家外出聚餐吃串時會喝，我本人也喜歡喝啤酒。然而，去年一次接待貴賓時，我了解到還有價格高達幾百甚至上千元的高端啤酒。于是發現，啤酒原來不只是幾元或十元一瓶的日常飲品，它還有很多新的可能性，包括不同的風味和新產品。

侯孝海：姚總意識到啤酒已經沖出了過去傳統的天花板，有 100 多元、200 多元甚至千元的價格，這對產品來說是一種創新。

Q：姚總更多基于市場上的產品，談對啤酒行業創新的理解。作為行業人，侯總能否談談啤酒行業近兩年真正的變化和創新是什么？

侯孝海：在舊世界中，啤酒的創新相對較少，從工藝、口味、包裝形式和品牌方面，基本上沿用了西方的一些模式，再基于中國的口味做一些調整，就這么發展起來了。

由于啤酒行業在過去發展速度非常快，迅速到了很大的規模，于是從 2012 年到 2013 年開始，我們進入了一個新的世界——高質量發展的新階段。

這個時代，消費者對創新的需求變得非常迫切，因為他們認為現有產品太傳統，缺乏變化，無法滿足他們對更高品質和更好體驗的需求。因此，在新世界中，啤酒的創新已成為產業發展中的一個競爭能力。

從啤酒創新的角度來看，首先是產品的創新。過去我們的產品是簡單的「大綠棒子」，后來慢慢變得精致、高檔化起來，包裝也更加注重顏值、注重環保理念。

產品品質方面，酒體開始加入更多原料，出現了許多精釀啤酒和零度啤酒，很多產品的分類都做了創新，以滿足消費者的需求。

關于價格，過去我們喝的啤酒可能只需三五塊，現在有了更多高端啤酒，包括百元甚至千元的啤酒。如青島的一世傳奇和雪花啤酒的醴，它們具有中國傳統釀酒文化，檔次高，品牌形象獨特，口味也與眾不同，這些都是產品的創新。

其次是管理模式的創新。啤酒的傳統釀造和銷售方式現在也發生了很大變化。通過向智能制造的轉變，通過數字化的賦能，整個管理的創新出現了許多新的變革，創造了許多新的模式。

此外，應該說，商業模式也在創新。過去我們賣啤酒是賣成品，現在我們可能開設啤酒館、體驗館。例如，雪花啤酒的「JOY BREW」小酒館和青島的 1903 啤酒館，商業模式開始發生變化，這些都是創新的體現。

02

創新的底層邏輯

Q：火箭和啤酒行業都有創新，但兩者在創新上存在顯著差異。火箭的創新需要攻克許多技術上的難題，每天反復與創新本身進行技術上的博弈和均衡，需要大量的工作。而啤酒行業的創新難在本身是一個很傳統的行業，在其中找到創新突破點同樣困難。

兩位嘉賓的年齡和經歷差異很大，代表了兩代不同的企業家，在不同行業中進行創新。想了解創新的底層邏輯有何不同。

請姚總先回答，在你所在的高技術密集型行業中，創新的基本點和基礎邏輯是什么？是否馬斯克遇到的難題你都會遇到？

姚頌：確實，馬斯克遇到的難題我們也會遇到，因為技術本身在全球范圍內是相通的，芯片是芯片，軟件是軟件。

姚頌

回答我們這個行業創新的特點：第一是建立在堅實的基礎之上，這個基礎是中國航天過去六七十年所打下的。例如，我們能在三年多的時間里把火箭做出來，取得如此多的成果，核心在于我們許多供應商都是航天院所，比如主發動機是由航天院所提供的，包括我們進行的生產等，這些基礎是有的。

第二，我們行業的創新有一個很大的特點是它是一片全新的土地。我們所做的許多事情都是創新的，因為過去的發展主要是為保障國家安全這樣一些國家戰略方向。

我們公司除了技術創新，還有幾個層次的創新：

首先是文化創新。我們公司是全行業唯一實行全開放式辦公的企業，我也沒有辦公室，帶頭坐在工位上，希望打破原有不同層級之間明顯的隔閡，讓大家溝通更加高效。我們還是行業內比較少見的自建高性能計算集群的企業，原來大家用臺式機開發，以保密為最高優先級，可能相互之間溝通不是那么順暢。現在，無論在西安、無錫、北京還是煙臺，我們都連接到自己的私有云高性能計算集群，大家能夠線上協作，并且計算性能也大大提高。

這是第一類，將先進的技術文化、技術理念、商業企業的文化融進來。

其次是整個商業思維的創新。原來做火箭型號是國家有任務，國家立項，然后院所開始做。但到了商業火箭，我們其實就是一個順豐快遞、德邦物流這樣的公司，需要找到差異化，你的客戶在哪？客戶需求在哪？客戶接受的成本在哪？從這些角度去重新定義火箭的需求。

比如馬斯克早期定義了獵鷹 9 號的全新火箭需求，可以滿足衛星互聯網早期的組建。后來為了更大的第二代星鏈衛星互聯網和火星計劃，定義了 Starship，這是全人類歷史上最大的火箭。所以對于我們這樣的企業來說，需要充分將產品角度、客戶角度的思維融入型號設計中，這也是一種思維創新。

最后，如剛剛提到的，確實會有很多技術創新的地方。比如我們是全新的自研的火箭捆綁助推機構，成本可能只有原來的 1/10，商業效率大幅提升；我們自研的高性能箭載計算機，將來可以支持各種可回收火箭的全新算法。

這里面最大的難點有兩點：一是火箭是一個復雜系統工程，基本上所有的工科學科都涵蓋，電子、自動化、流體力學、固體力學、精密儀器、機械等，每個崗位都需要，需要非常廣博的知識才能將這些創新粘合起來。

二是火箭是對可靠性要求極高的一個行業，就像食品安全一樣，幾萬個零件中有一個出問題，就可能會導致整個「箭毀人亡」。所以如何在權衡可靠性指標、價格等因素的情況下去多推動創新，這個度也需要把握。

Q：它是一個集成式的創新，各種能力要求得非常全面，你不能有短板。

姚頌：對，而且即便你單一的點做得很強，也并不能夠代表你整個火箭的能力很強，所以它需要非常多點的系統性的創新。

Q：你總結得很好，火箭需要系統性的創新能力。那對啤酒行業來說，需要的創新是怎樣的？

侯孝海：火箭的創新給了我兩點很大的啟發。首先是，它遵循的是商業的基本邏輯，從用戶需求出發，考慮競爭對手。因為其他人也在制造火箭，包括馬斯克等，關鍵在于誰需要使用你的火箭，他們是從用戶需求中尋找創新點。

此外，他塑造了不同的生意模式，他的火箭與別人的有何不同？是否更經濟、效率更高、科技更強，更能滿足客戶需求，后臺整個技術力量也在做差異化和創造獨特價值，這對商業來說都是關鍵。

Q：這是通用的邏輯。

侯孝海：對，盡管公司是新的，商業和技術也是新的，火箭領域有許多新質的元素，但仍然完全遵循商業思維和邏輯，只是在它這個領域做到了極致、做到最好，或者做到非常有系統性和完整性。

對于啤酒行業來說，邏輯相同。我們的創新首先來自消費者需求。消費品最終是要讓消費者滿意，如何讓消費者喜歡并愿意持續消費，這是創新的基本需求。

其次，商業模式能否更經濟、更快速，有更高效率和效益，這是我們在商業實踐和變革中可以不斷去做創新的。

第三，從啤酒本身角度來講，舊世界的創新是一種簡單的改變，如更換包裝、原料或調整度數。但在新世界，就是重塑，從產品制造設計邏輯開始重塑，通過消費者內心真正需求的挖掘，來不斷搭建需求模型，以構成產品的主要元素來設計產品。

這種創新屬于完全重塑型的，包括我們現在的生產創新也改變了。我們不再將每個啤酒廠視為獨立的，而是將全國的啤酒廠視為一個大車間，生產制造的創新與過去完全不同，不是簡單的變化，而是系統性和全面性的重塑。這是啤酒行業創新的一個因素。

所以我認為火箭創新是新質的創新，涉及到「新」和「質」，與新質生產力是一脈相承的。啤酒行業則是從「變」到「速」，也在進行新的創新，也在做新求質，但是通過變化和速度來實現，而火箭則是做得最新、質量最高的創新。

Q：就是火箭的創新，是集成式的創新，啤酒的創新，實際上是一個重塑，因為它畢竟有很多東西是固化的，那么要在這個基礎上，去打破它，然后再重塑。

侯孝海：所以有些人說消費品行業可以重做一遍。他們所說的「重做」意味著從原點開始進行重塑。這是因為當前的技術和消費觀念，以及我們所處的中國崛起的中國式現代化進程中，在高質量、信息化、數字化的背景下，消費升級、食品安全和綠色環保的趨勢下，在許多商業領域都存在大量機會來將產品進行重塑和提質。

03

好奇心是創新的源動力

Q：我們回到故事的起點，兩位是怎么樣分別走上這條創新之路的？創新之路是很漫長且艱難的路，其實有很多的捷徑可以選，比如姚總，你的背景很好，把做的首個芯片公司賣了之后，在 20 多歲就已經實現了財務自由，為什么想到做火箭，做投資人不是更好？

姚頌：我的微信朋友圈簽名是「今天是人生中最年輕的一天」，這個簽名已經用了六七年了。馬斯克經常提到「第一性原理」，即做一件事最底層的基本原理是什么。在賣掉第一家公司后，我一直在思考未來我應該做什么，最根本的原理是什么。

我花了兩年時間，包括和很多老同學、師兄們溝通，最后我總結出來，讓自己老了之后，在生命垂危之際，回想自己的人生，不后悔，這是我當時的第一性原則。

我是一個能想得很長遠的人，所以我就想，做投資總感覺像退居二線，我會看到很多朋友，我很想幫助他們，給他們提了很多真誠的建議，但他們沒有我的經歷，不能吸收我的意見。我看到很多朋友走了很多彎路，如果我僅僅做投資，我可能會后悔。

當時還有一些選擇，比如做一些小的事情，或者再把芯片做一遍，再去賣一個公司，或者去當時收購我們的一家大外企繼續工作。但我覺得那樣似乎人生沒有新的體驗，只是重復前幾年做的事情，所以最后我希望做一些新的、大的，能體現個人價值，對社會和人類也有價值的事情。

當時我想了很多方向，除了航天，還包括基因編輯、基因工程、通用人工智能等等。在這些選擇中，我從小是個航天迷，是個軍事愛好者，航天是從小的夢想，也正好遇到了很好的技術團隊，大家可以一起來做這件事情，所以就一拍即合，在 2020 年成立了這家新公司。

Q：你從小有一個航天夢，是家庭里的父母輩有在做和航天相關的工作嗎？

姚頌：倒不是，我的父母都是從農村出來的大學生，后來都在公務員系統。但我爸爸在我小時候給我買了很多科普書籍，比如《十萬個為什么》和湖南出版的《第一推動叢書》，這是上個世紀 90 年代推出的非常著名的科普叢書，他買了一整套。

所以，我從小就開始閱讀這些書籍，比如《時間簡史》和《生命是什么》，雖然當時看不懂，但我覺得非常有趣。對于黑洞這些概念，我也不懂，但我會反復閱讀。此外，我從小就一直在瀏覽軍事論壇，我爸爸也是軍事愛好者，他給我買了很多關于槍械、坦克、戰斗機的畫冊。所以，我確實從小就有這方面的愛好。

我認為，能夠將愛好和興趣轉化為工作，是一件特別令人開心的事情。

侯孝海：姚總創新的本源來自于他的天賦。他從小就對技術充滿熱情，在適當的時機，他的創新精神就會迸發出來。而且他不愿意走尋常路，不滿足于重復過去，總想給人生留下價值。

姚總剛才提到的幾個創業方向，基因編輯、通用人工智能、火箭和航空等領域，都是能夠改變人類的重要領域。他的夢想是改變人類，實際上我覺得，很多創業者做的都是不虛度年華、想為人生做點事情、讓自己不后悔、為人類做出貢獻、讓自己感到驕傲的事情。這是一股很強大的動力，我認為這是他不斷創新的重要源動力。

Q：回到侯總，你之前是做營銷出身，那是你的舒適圈，后來為什么會走出舒適圈，走上了一條產品創新之路？你繼續想辦法把啤酒賣得更好，那對你來說不是更得心應手？

侯孝海：從我的角度來說，我從小就特別好勝，并且不愿意走重復的路，這和姚總有點像。我不喜歡做沒有顛覆性價值的工作，對于非常熟悉或者已經做過的事情很快就失去興趣，感覺意義不大，也就不太愿意繼續做。這是一個人的性格和內心的追求，可能是創新的一個基礎。

另外，我總是想要超越，想要改變，總是思考為什么事情不能換一種方式做，怎么不守舊，所以剛剛一提到火箭我就非常感興趣。

所以我認為，好勝心、好奇心，喜歡新鮮事物，愿意改變，不愿守舊，這些都是創新的良好基因，是創新特別好的支撐力。

Q：所以后來你在啤酒行業中做了很多創新，也許和你起點時的一些思考有關。

侯孝海：對，沒錯。我認為啤酒可以有不同的形態，可以有不同的銷售方式，我覺得企業的組織和文化，完全可以進行更多創新，來讓企業變得更好、商業變得更有競爭力。

我非常愿意在這方面嘗試，在實踐中感到非常快樂，而且讓我充滿能量。這就是將個人興趣和自己的夢想，與工作和事業結合起來的方式。也是將自己的興趣和滿足感，與所做的事情聯系起來，所以創新的動力源源不斷。

04

創新要突破文化壁壘

Q：姚總，當你真正踏上造火箭之路時，遇到的困難肯定比預期的要多得多。在這個過程中，有沒有遇到過一些感覺幾乎過不去的坎？

姚頌：我認為企業家和創業者肯定都是天生的樂觀主義者，否則不會選擇這條路。即使遇到看似難以逾越的障礙，我們的心態始終是想辦法要去跨過它，而不是覺得跨不過去。并且經歷過初次創業和那些曾經認為難以克服的困難后，心態會變得更加穩定，我們相信這件事本身對于大家是有價值的話，就有信心能夠邁過去。

我認為我們更多的難點在于，整個團隊技術成員是國家的不同研究所出身，每個研究所都有自己獨特的文化和風格，我們要將這些不同的文化融合起來，再形成一套我們企業統一的文化，這是一個很難邁過去的坎。但我們目前在這方面做得還不錯。

另一個挑戰是，在過去的一年多時間里，許多財務投資機構開始變得更加謹慎。但火箭行業是一個非常重投資，且是一個長期的行業，面對當前 IPO 市場放緩和財務投資退縮的情況，我們如何繼續推進項目，這是一個需要解決的問題。面對這些問題，我們認為必須提前主動進行調整去適應它。

包括在近兩年，在與企業家和創業者的聚會中，大家會去抱怨各種問題。但我認為，既然選擇了這條路，就不要總想著那些坎，而是應該盡可能地尋找解決方案，盡可能主動進行調整，以適應不斷變化的環境和節奏。

Q：你剛才提到了一個特別難的問題，就是如何讓來自不同科研院所的同事形成凝聚力，尤其是當他們的年齡可能比你大的時候。如果不能做到這一點，所有的創新都沒有基礎。你是如何克服這個困難的？

姚頌：我們主動打破了傳統的級別概念，所有人都坐在工位上，包括我自己、總設計師、CFO。一開始有些人不適應，有人說能不能給加個屏風，因為他們習慣了有獨立辦公室，但我們需要主動打破這些舊習慣。

當然，確實有些人會不適應我們的文化。例如，我們曾有兩位副總師，一位不愿意帶頭做事，只愿意上傳下達，指揮下屬，然后匯報給總設計師。我們認為這種風格不適合我們，經過討論后發現他沒有改變，只能協商離職。另一位副總設計師不愿意教同事，雖然個人能力很強，能把活干好，但不愿意教大家是怎么做出來的，我們認為這種風格也不適合。因此，也與他協商離職。

現在，我們建立了很好的文化，并且我們的文化關鍵詞是由核心工程師們大家自己投票選出來的。這樣的優秀文化已經吸引了其他企業的優秀人才過來，尤其是技術從業者，本身他們有技術理想，非常尊重工程師文化，所以現在我們的文化在商業航天產業內已經成為一個強大的競爭力。

Q：侯總，你目前在央企擔任領導職務。設想一下，如果你加入了一家同樣的民營企業，而在那里，你所有的頭銜和級別都不再重要，身上的一切光環都沒有了，將坐在一個開放式的工作區，你能適應嗎？

侯孝海：老實說，我個人適應能力較強，就算我能適應，但不一定會感到滿意。從自己熟悉和舒適的工作環境和規則中跳出來，進入一個新的世界，風格、管理方式、組織規則都不同，這確實是一個非常大的挑戰。剛聽了姚總的分享，提到的去除壁壘、制定規則，并用文化和機制以及原則性的東西來凝聚人心，是一種非常好的融合方式。

Q：侯總，你在做一些創新時，你也要突破這層文化的壁壘？

侯孝海：我認為傳統產業的創新有以下幾點：

首先，過去的創新通常需要多個部門、技術和專業職能共同完成，但過去的管理方法往往只管自己的事情，一旦需要協作就不適應，爭議多、協作性差。這就需要打破組織壁壘，建立一個通道，就是通過項目小組、開發小組、創新小組等新型組織形式來實現穿透，這是我們也會遇到的問題。

其次，任何突破都有風險，創新也有風險，沒有人愿意承擔風險，特別是在傳統組織中，人們通常不愿冒險。那么，如何讓大家敢于冒險，這對我們來說也非常重要，我們需要創新機制，需要有創新容錯的機制。

再者，在越傳統的產業中，創新的文化和思維越低。人們長期這樣做，為什么要改變呢？他們覺得沒有必要，按照現有方式做就很好。我認為，創新的思維和文化，讓組織和企業以創新作為文化特色，以技術作為推崇的一個方向，這是一件非常難的事情，越傳統越難。

雖然你是一個新企業，但你的很多商業模式、技術和公司的很多人并不是新的。比如姚總是建立在中國火箭這一長期發展的基礎上，誕生的新質生產力的代表，所以它得用國家的資源、人才、技術和研究機構，但這些人仍然是傳統的，還是傳統的方式、思維和做法。很多東西都是我們國家過去傳統體制的東西，到了商業領域就行不通了，因為商業需要快速奔跑，需要成本控制，需要高效率，需要控制風險，而傳統體制在這方面可能不那么強調，至少商業在這方面可以做得更極致。

05

長期目標和短期利益的平衡

Q：也就是必須掌握一種技巧，打破同事們認為「原來那樣也挺好」的一個觀念。當我們討論創新時，它需要面對一個非常現實的事，就是如何在長期的偉大目標與短期商業利益之間找到平衡。我在看《馬斯克傳》時發現，他是不斷地在這種平衡中做出努力，不然他也不能走到今天，姚總，對你來說，是否也遇到了類似的挑戰？

姚頌：我們這個行業既有顯著優勢，也面臨比較大的挑戰。這個行業決策相對簡單化，原因在于，相較于許多傳統行業需要在未知領域摸索前行、先做一些小的實驗再進行大的調整，航天產業已有埃隆·馬斯克這樣的先行者，他的 SpaceX 公司為全球商業航天樹立了標桿，為我們提供了大量經驗。他領先我們大約 15 年，所以我們的很多戰略決策的思考，可以參考他的決策。這是行業好的地方。

但這也帶來了問題：他領先我們 15 年，我們是應該照他現在的想法，還是 5 年前，又或者是 10 年前？

現在全中國有完整資質開展火箭發射的民營企業有 5 家，其中一些企業選擇跟隨馬斯克當前的創新路徑，比如馬斯克的星艦采用液氧甲烷，是一種更創新、更環保的燃料，可以實現火箭回收和重復使用 100 次。

對我而言，我認為我們不應該簡單按照他現在的成就和想法，而應該回到他起步時的狀態，學習他當時的決策。例如，馬斯克前 20 年發射的是獵鷹 9 號火箭，是使用液氧煤油作為燃料。我覺得我們應該將獵鷹 9 號作為目標，而不是直接追求他現在的星艦項目，因為我們現在商業航天的發動機水平、火箭能力都遠遠沒有趕上獵鷹 9 號。我們剛剛發射的火箭已經是國內民營商業最大的，但運載能力僅為獵鷹 9 號的 1/3。因此，我們還是先瞄獵鷹 9 號為目標，可能更踏實一點。這當中就涉及到一個權衡。

另一個權衡是火箭中電子設備的成本。這些電子設備可能占到總成本的 20%，可能大家很難想象。例如，一個芯片，在手機中價值 10 美元，它在火箭中對應的宇航級的芯片可能價值 10 萬美元，這是一個非常正常的事。

因此，我們基于工業級或車規級芯片去開發自己的高性能箭載計算機。我們選擇循序漸進，前幾發火箭為了保障成功，主系統還得用宇航級的芯片采購，但是將自研系統作為備份。經過多次上箭的實驗，如果自研系統表現良好，沒有出現任何故障，那我可能再考慮逐步替換。

在系統工程領域，我傾向于漸進式的、逐步的創新，而不是跨越現有國內綜合能力去追趕一個過大的夢想。

Q：這是一個非常現實的選擇。如果能力和目標不匹配，那么使用現有燃料相比使用看來最理想的燃料，成本能節省多少？

姚頌：其實核心問題實際上是技術成熟度。中國研發液氧煤油火箭的歷程，可以追溯到上世紀 80 年代，因此在人才梯隊，包括航天院所的供應鏈方面已經相當成熟。而液氧甲烷作為燃料，據我了解，國內直到 2006 年才開始做預研，尚未進入產業化階段，因此在技術成熟度上還有明顯差距。

Q：消費品的創新是否會遇到類似的困境？或者說在消費品創新中，即使創新失敗，成本也許不會太高。

侯孝海：消費品的創新可能跟火箭行業不一樣，火箭需要非常深厚的技術積累，如果出現一個跨越式的發展，可能會因為技術支撐不足而迅速被市場淘汰，所以它需要每一節都有強充沛的動力。

但消費品的創新，可以「截胡」或者迅速走在前沿，包括我們看到一些新興品牌如鐘薛高、茶顏悅色、奈雪的茶、瑞幸咖啡、拼多多等等，它們的商業生態迅速改變了傳統零售行業。

所以從消費品角度來講，創新要立足于最前沿的技術，最前沿的數字化或信息化這些人類智慧，然后迅速創造一個新的模式或新的產品，這是消費品創新與技術行業非常大的不同之處。

消費品創新相對容易實現，越是大公司在這方面的反應往往越慢，因為越是成立久的公司在創新上會更加謹慎。而技術行業則完全相反，技術越往前走，資源越緊張，等我們做完了，馬斯克又換了，現在還是追趕型，不是反超型。

消費品的創新可以直接超越，但是這種模式有它的風險——新技術和新模式層出不窮，消費像萬花筒一樣，氣象萬千，可能你剛覺得創新很棒，又有新的創新把你取代。所以你看，現在很多新消費、新零售面臨更大的挑戰，許多曾經的創新在商業模式上看不到勝利，看不到掙錢的那一天。

例如，新能源汽車行業雖然不斷創新，但如果始終無法實現盈利，商業本質就喪失了。所以，不同行業有各自的挑戰，不同行業的創新都有其特定的模式、方法和路徑。

Q：最后我們來一組快問快答。第一個問題，請兩位用這個句式造句：創新當中最怕什么？

姚頌：創新最怕不接受失敗。因為沒有失敗、沒有風險，就不會有創新。

侯孝海：創新最怕不創新，創新最怕輸給了時代。

Q：第二個問題，兩位是不同代際的企業家，請分別評價一下對方。姚總，你怎么看待上一代的企業家？

姚頌：如果將上個世紀 80 年代前出生的企業家算作上一代企業家，我認為他們在中國經濟下摸索出了一套經營企業的規則和制度，這是非常艱難的探索。但他們的問題可能是學歷不是那么高、非科技領域出身，所以可能不會像比爾·蓋茨或馬斯克那樣持續不斷地關注和投資科技。

Q：侯總，你怎么看年輕一代的創業者、企業家？

侯孝海：年輕一代的創業者有科技感、全球化視野，以及新知識和新智力，這些方面非常好，所以對于年輕創業者，他們可能在商業發展中，會押在趨勢和前沿上，但風險在于可能不太注重常識，有時會輸在常識上。年輕企業家如果多了解過去，學習商業本質，結合自己的國際視野和創新精神，將會更好。

Q：最后一個問題，兩位個人的標桿分別是誰？可以是行業內的，也可以是行業外。

侯孝海：我個人比較敬佩歷史人物，因為他們身上堅毅的精神，處理大事的智慧，對人生的看法，都值得學習。

姚頌：我崇拜的是一個不吸大麻、不亂開炮的馬斯克。

Q：一個相對純凈版的馬斯克。但其實如果沒有這些毛病，馬斯克可能就不是今天的馬斯克。

姚頌：對，他可能不會做出持續創業的選擇。但在中國，作為年輕人的榜樣，我覺得還是要做好表率，無論是在工作還是生活方式上。