導讀

近期，里斯品類創新戰略咨詢中國區合伙人何松松，受邀出席2024億邦新競爭力品牌大會，做主題為《品類創新，穿越周期的戰略之道》的演講。他指出，戰術的勤奮無法解決長期的戰略增長問題。品牌若想突破行業內卷，需要進行品類創新，通過創造新市場來獲得新增量和新顧客。以下內容來源億邦動力。

溫馨提示：本文為速記初審稿，在不影響原意的基礎上，由億邦動力編輯整理。

以下為演講實錄：

尊敬的主辦方，尊敬的各位來賓，我們的品牌方同學，企業家朋友，大家上午好，今天非常榮幸有這樣一個機會來這里跟大家做這樣一個分享。我們基于里斯的視角和觀點，給大家帶來一些分享思考，這樣的話有助于我們的企業，我們的品牌來做戰略的升級和迭代。

今天我主要分享三個方面，一個是我們對中國市場目前的一些競爭現狀的分析，以及從里斯的視角看到的企業戰略機遇；第二個企業品類創新的誤區；第三個是我們觀察到的五大百億級新品類機會。

破卷之道唯有創造不同

今天在整個中國市場，大家都非常焦慮，也非常內卷。我們看到，在新能源汽車行業，三年前涌現了200多個品牌；再如零糖氣泡水，從元氣森林推出零糖氣泡水之后，大廠、中小企業、創新企業都在跟進。包括我們的瓶裝水，一個千億級的市場規模，所有的全國性品牌、區域性品牌，都在進入這個市場。百團混戰。無糖茶行業也是，最近兩年能感受到，整個渠道終端越來越多的零糖產品、無糖茶產品，貨架上的產品越來越多。

為什么大家覺得做品牌這么累，做企業增長這么累，其實我們認為“卷”的本質是在同質化下做“更好”的競爭，就是你差不多的產品稍微性能好一點，差不多的市場也面對的是差不多的人群，你的產品做得比別人好一點點，所以感受到了非常大的壓力。

實際上今天我們來看，新能源汽車已經在加速洗牌，越來越多的品牌已經消失了。我們也可以大膽預言，在未來的3~5年時間，這里面有的品牌也會繼續消失，最終的玩家不會超過太多的一個數量。

同樣，氣泡水行業里，今天留下來的品牌里也是元氣森林一家獨大，包括可樂、娃哈哈、農夫山泉的氣泡水，實際上今天也面臨著很大的挑戰。

我們注意到一個很有意思的現象，就是我們到終端渠道，如果你拿著一瓶氣泡水再去與店老板做談判，他會覺得：我不需要，氣泡水太多了，我的貨架上已經擺不下了。

瓶裝水行業也是同樣，今天勝出的是農夫山泉，它代表的是一個品類叫天然水；勝出的玩家是怡寶，它代表的是一個品類叫純凈水；勝出的玩家是百歲山，它代表的是天然礦泉水，在各自的品類里他們都是數一數二的領導品牌。

在無糖茶行業里，我們也可以做一個大膽的預言，如果后來的玩家你沒有做出實質性的創新，也跟進的是一個差不多的產品，那么未來整個無糖茶市場最終的勝利者依然會是東方樹葉、三得利。

今天整個所有的行業里，我們大家都面臨著把自己逼瘋、把對手逼死，但實際上這樣的動作過后是自己瘋了，但是強大的對手越活越好。所以其實我想說的是，我們的企業做了很多產品、渠道、市場上的提升運營效率的動作，但是這些都不是戰略。戰術的勤奮無法解決長期的戰略增長問題。

所以我們怎么突破類別的時代，我們必須做到“不同勝過更好”，我們的破卷之道唯有創造不同，這樣才能創造新的市場，才能有增量，才能獲得新的顧客。

彼得·德魯克先生說過，企業家最重要的職能在于把握機會。今天我們的很多企業家朋友，在解決各種各樣的問題，產品的問題、市場的問題、渠道的問題、終端的問題，但是我們有沒有反過來思考一下，有沒有抬頭看一下天，有沒有看一看機會在哪？

企業會面臨各種各樣的問題，永遠有解決不完的問題。但是當你把握住了一個新的機會，你的企業會上到一個新的臺階，你會發現原來的問題都解決了，這之后又會產生新的問題，這就是一個周期性的過程。企業永遠解決不了所有的問題，但是我們必須把握住新的機會。

從企業端看如此，從企業家群體對社會的貢獻角度也是這樣。約瑟夫·熊彼特說過，創新就是建立一種新的生產函數，把生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，企業家的職能就是實現這種創新，經濟發展就是依靠企業家在整個社會中不斷地實現這種新組合，從而創造新的增量。

我們認為今天中國企業面臨著兩大戰略機會，第一個就是消費觀念的大迭代。剛才說了糖的迭代，今天由于糖的問題，我們過去認為非常牛的品牌可口可樂，它在全球也面臨著非常大的增長壓力，所以今天崛起的是一批做無糖的、更健康的低糖分的品牌和企業。

同樣能源的革命也是如此，汽車行業中，在過去100年，歐美的整個燃油車已經遙遙領先于我們的汽車產業。但是今天如果賽道換了，如果今天是新能源汽車、是電動車，我們可以看到在消費者的選購清單里，是一批新勢力品牌，是新一批電動車。

服裝行業也同樣，在運動、健康等新的健康理念和趨勢的引領下，我們會發現，除了我今天在這種場合會去穿皮鞋，大家可能平時更喜歡穿運動鞋，喜歡穿更舒適的服飾，喜歡穿休閑的服飾，所以這個趨勢下這些品牌得到了一個崛起。

在食品飲料行業，我們認為“兩高三低”是未來數十年食品飲料創新的主線，“兩高三低”是指高蛋白、高纖維、低糖、低脂肪、低鈉。“兩高三低”是一個非常長期的趨勢。同樣在這個趨勢上一定會誕生一大批的顛覆者，超越老品類，成為品類之王。

第二個戰略機會就是中國即將成為全球最大的經濟體，所以我們在很多行業里都存在著打造全球性“中國”新品類的機會，我們的結果就是可以獲得兩倍以上于中國的市場和世界級的品牌。

5年前，里斯與《財富》雜志發表過一個關于全球消費者的調研報告，在5年前我們就可以看到，過去中國的世界工廠低質、低價的認識已經在改變，中國更多的代表著新能源、新的智能科技，我們的互聯網、新能源汽車、手機、家電等已經給海外消費者帶來越來越多的更好體驗。

那我們如何把握這兩大機會？其實里斯一直在實踐和踐行就是品類創新的戰略方法。它是一套基于認知的戰略方法，也是全球首個創新的思維模型。我們從發現、設計、檢驗到推出，再到最后獲得成果，形成了整個品類創新的過程。過去五年，里斯也攜手中國很多優秀的企業，我們打造了十大行業增長王。

比如，坦克品牌開創了潮玩越野品類，占據了中國越野市場50%份額。大角鹿開創了“超耐磨大理石瓷磚”新品類，最近三年瓷磚行業以30%速度下降，但大角鹿以50%-100%的速度增長。費大廚聚焦“辣椒炒肉”招牌菜品，打造成了全國湘菜第一品牌。簡醇開創了“零蔗糖酸奶”品類，最近三年酸奶以5-10%的速度下降，但簡醇零蔗糖酸奶每年以50%的增速增長。

里斯也是打造全球性”中國”新品類的實踐引領者，早在10年前，我們幫助杰克縫紉機打造了全球戰略。今天它在整個全球大眾工業縫紉機的市場份額已經超過40%。在2013年，我們給長城汽車做了全球海外戰略的制定和規劃，到今天它已經成為俄羅斯市場汽車領導者。

企業品類創新戰略的誤區

第二部分我簡單分享一下，在里斯的實踐里，我們觀察到的大量企業的一些共性的問題，和企業做品牌創新戰略的一些誤區。

第一個誤區是新老并存，戰略騎墻。比如可口可樂推出了零糖產品。在低糖、零糖的趨勢下，你推出了另一個產品，實際上消費者會認為零糖的可樂沒有經典的可樂好喝，代糖的味道很奇怪。同時，當你有了零糖可樂以后，消費者會認為可樂原來熱量很高。面對這樣一個新的機會，你是推一個新的產品，還是創造一個新的品類，這是兩種不一樣的做法。

第二個誤區是依賴數據，跟風布局。我們很多企業過于依賴數據，看到數據好了，我跟風布局。無糖茶市場起來了，突然就發現8個、10個、20個、50個品牌進來。氣泡水市場起來了，大家也都在跟進。

第三個誤區是企業的決策者往往會把自己的個人喜好強加于產品規劃。

第四個誤區是運營協同。有的企業原來做某一個業務，當他開拓新業務的時候，企業怎么用原來的團隊？怎么用原來其他的隊伍？怎么運用原來的終端資源？另外一個品類怎么擺到原來的貨架上？飲料和沖泡類型的產品，它的顧客群、銷售場景都是不一樣的。所以運營協同并沒有帶來真正的戰略性增長。

第五個誤區是老品類，新品牌。我們看到，很多企業做了一點點的、自己認為的創新產品，也推出了一個新產品。但實際上在我們看來這些都是老品類，品牌只是用了一個新的品牌，但它沒有實質性的創新，所以也進入不了消費者的心智。

打造全球性中國品牌的時候同樣也面臨著很多誤區。

第一個誤區是重貿易，輕品牌。我們過去看到很多的車企，動輒出口就是80個國家、100個國家。但實際上銷量就幾萬輛，這是做貿易，并沒有在本地建立起很好的品牌。包括我們在東南亞市場看到我們國家的一個產品，但它只是擺在貨架上，沒有團隊去維護，沒有團隊去運營，沒有品牌的投入，沒有終端的推廣，只是把貨發出去。

第二個誤區是多頭出擊，無根據地。我們很多的企業在海外做了幾千萬的生意體量，分布了很多國家，在每個國家有幾百萬、1000萬的銷量規模。可想而知，這樣的品牌不會在當地建立起任何品牌影響力。只是一個生意而已，沒有根據地。

第三個誤區是偏愛華裔，不做主流。我們的很多產品出海以后，其實是陷在的華人渠道，比如華人超市、唐人街等，這很難進入主流渠道，很難去影響主流消費者，進入主流人群的心智。

第四個誤區是復制黏貼，無本土化戰略。有地企業在戰略上是有失誤的，他們是簡單的復制粘貼國內的產品，只是中間做了包裝上的翻譯工作，其實沒有本土化戰略，出海很重要的就是要做本土化。

趨勢預判：五大百億級新品類

第三部分，我們從里斯視角，分享下我們觀察到的五大百億級新品類機會。

第一個是功能性面料的服裝新品類。我們認為功能性面料的服裝系列，一定是未來整個市場所需要的。就像我剛才講的，今天我們很少再看到在所有場合都穿西裝、穿皮鞋，大家更多講究的是面料的舒適性，新科技帶來的新面料的體驗。比如具有高性能、輕量化的速干衣；又包括防曬也是一個新賽道；再如適應多功能、多場景的一些服裝品牌等，都會誕生更多的品類機會。

第二個是基于魔芋食材的新品類。可能所有朋友都對魔芋很熟悉了，我們認為魔芋是21世紀超級市場之一，魔芋具有高纖維、低熱量、高飽腹感的特色。衛龍把魔芋做成了辣味零食。未來基于魔芋食材的創新，還會有越來越多的技術創新。代餐、小食、甚至主食都可以用魔芋來制造。

第三個是國風盛行的全球文創新品類。國風盛行后，我們的IP未來也要全球化。最近這兩天網上關于《黑神話：悟空》的評論，有提到很多國外玩家玩為了玩這個游戲，他去重溫我們的西游記，然后他發現原來我以前看的七龍珠，火影忍者、很多日本的動漫，它都源自中國的西游記里很多的神話故事、很多細節。未來我們的產品、我們的文化一定會去影響全球更多的市場和消費者。我們要有這樣的文化自信，我們的IP一定會全球化，同時要提供很重要的情緒價值。所以這個文創品類一定也是一個百億級賽道。

第四個是健康瓶裝茶飲的全球新品類。我認為，我們的健康茶飲一定會誕生一個全球的新品類。實際上茶這個品類，它的心智就是屬于中國。我們做過心智調研，外國人會認為茶是中國人發明的，中國人把茶這個文化傳播到全世界。

所以今天我們看到一批中國現制茶飲的品牌出海，到美國，到東南亞。他們的生意都非常好，而且利潤也非常好，會比在國內好。茶葉這么受歡迎，但是我們的飲料卻沒有出來一個在全球知名的、有影響力的品牌。我們的健康茶飲料，基于茶的創新，一定會成為一個非常大的賽道。

第五個是麻辣口味中餐的全球新品類。我們認為它一定是具備未來非常大的潛力。大家可能不知道，今天如果我們去東南亞出差，你會看到在終端有很多帶有麻辣字樣的餐館，甚至在預包裝食品里也會出現越來越多的麻辣口味的零食。

麻辣口味由于非常獨特的體驗，它提供了非常獨一無二的味覺的享受，而且會有成癮性，同時它是正宗的，源自中國的。所以我們在海外做調研的時候，我們會發現海外消費者當他體驗過麻辣口感以后，會非常喜歡。可能我們今天覺得，大家吃川菜吃得很多、很平常。但是當這個口味走向海外，就意味著他有新的一波重要的生命力。

所以我們要把握未來幾十年最重要的兩大戰略機會。第一個是消費觀念的大迭代。我們今天的經濟波動，我很認同剛才賈老師說的其實是短期的。我們一定要相信市場有它的調節機制。我們的企業也要有這樣的調節機制，波動都是短期的。但是真正長期的趨勢就是觀念的迭代。因為觀念一旦迭代以后，它就回不來了，不可逆。所以，把握住觀念迭代的機會。

第二個就是打造全球性“中國”新品類的機會。所以我們用品類創新來實現告別內卷，來實現穿越周期，來實現今天的這個主題。大家一定要思考的是，我怎樣擺脫過去的同質化競爭，怎樣創造一個新的品類，怎樣去擁有一個新的顧客群，去滿足他的需求，來創造新品類和場景。

最后祝賀我們的所有企業，未來通過品類創新的武器，能夠成就更多的世界級中國企業。好，預祝本次大會取得圓滿成功，謝謝大家。

關于本次會議：

8月30日，億邦動力以“重建生態希望”為主題，在上海舉辦2024新競爭力品牌大會。本次會議旨在向行業發出新競爭力品牌定義，挖掘優質品牌的新競爭力，展示從品牌到生態的不同路徑，激發更多的品牌參與到新競爭力的建設中。

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