近日，YC 創始人 Paul Graham 最新文章《創始人模式（Founder Mode）》在硅谷創投圈爆火，很多創始人在轉發時都說深有感觸，馬斯克轉發時說「值得一讀」，Brex CEO Pedro Franceschi 轉發表示，切換到創始人模式是他多年來在 Brex 做的最好的事情。

Graham 在文章中指出，相比起傳統的模塊化設計的經理人模式，創始人模式需要創始人深度參與，去打破「CEO 只能通過直接匯報對象與公司互動」這一原則。

「盡管社交媒體上存在反對觀點，但作為一家小公司，與那些已經構建了商業壁壘的大公司相比，我們顯然更加需要創始人親力親為。如果連一些核心問題你自己都搞不明白，又怎么能指望找到一個厲害的人把這些問題解決？這個時候應該先問自己：Why me？

一些需要創始人親自投入、決策的關鍵事情，往往是無法外包給他人的，因為創始人具備最強的心理安全感。而如果把這些任務交給團隊去執行，存在的收益和風險的不對等問題。做好了，公司獲利并發展壯大，員工收益有限；做不好，團隊成員失去工作，面臨失敗的風險和責任。兩者承擔的風險和收益顯然不在一個水平線上。

此外，如今的市場環境變化迅速，科技進步日新月異，用戶偏好也在不斷變化。依靠過去的經驗來應對未來的挑戰，幾乎是不可能的。即使職業經理人有能力管理公司，創始人自己也必須時刻保持警覺和危機意識，確保不會在激烈的商業競爭中被淘汰。」

——推薦人：王小雨

真格被投 Castbox 創始人 & CEO

文｜Paul Graham

上周在一場 YC 活動上，Brian Chesky 的演講給所有在場的人留下了深刻印象。大多數我事后交談的創始人都說，這是他們聽過的最好的演講。甚至連一向習慣做筆記的 Ron Conway（硅谷知名天使投資人），這一次也忘記了記錄。我不會嘗試在這里復述整場演講的內容，而是想討論一下它引發的一個問題。

Brian 的演講主題是：關于如何管理大型公司的傳統智慧是錯誤的。隨著 Airbnb的成長，許多好心人建議他必須按照某種方式來運營公司才能擴大規模。他們建議 Brian，「雇傭優秀的人，然后給予他們足夠的空間去發揮。」

Brian 一度遵循了這個建議，結果卻給公司帶來了災難性的影響。于是，他不得不靠自己摸索出更好的方法，其中一部分是通過研究 Steve Jobs 是如何運營蘋果的。到目前為止，這個方法似乎是有效的，Airbnb 的自由現金流利潤率現在位列硅谷前茅。

在場的聽眾中，很多是我們投資過的最成功的創始人，他們紛紛表示自己也有類似的經歷。他們在公司成長過程中得到了同樣的建議，但這些建議不但沒有幫助，反而造成了損害。

為什么 所有人都在給創始人提錯誤的建議？這是令我感到困惑的地方。經過一番思考，我終于找到了答案：他們被告知的，其實是如何運營一家自己沒有參與創立的公司——也就是說，如何像一名職業經理人那樣管理公司。

然而，這種方式對創始人而言并不那么有效，甚至很糟糕。創始人能夠做一些經理人無法做到的事情，而不去做這些事情，對創始人來說就是一種錯誤，因為這本質上是違背他們直覺和經驗的。

實際上，有兩種不同的公司經營方式：創始人模式和經理人模式。到目前為止，即使是在硅谷，大多數人也會默認，隨著初創企業的擴展，創始人必須切換到經理人模式。但我們可以從那些嘗試過經理人模式的創始人的失望，以及以及他們逃離這一模式后的成功中，推測出另一種模式的存在。

據我所知，目前還沒有專門介紹創始人模式的書籍，商學院甚至不知道有這種模式存在。到目前為止，只有個別創始人自己摸索出來的實驗性模式可以供我們參考。但現在，我們知道自己在尋找什么，我們就可以去探索這種模式了。

我希望在幾年內，創始人模式會像經理人模式一樣被人們充分理解。我們已經能夠推測出兩者在某些方面會有很大的不同。

在經理人模式中，他們被教導的公司管理方式類似于模塊化設計，他們會將組織結構圖的分支視為黑盒。你告訴直接下屬要做什么，然后讓他們自己想辦法完成任務。但你不會參與他們所做事情的細節，因為這就等于對下屬的工作過度干預，這是管理中的禁忌。

「雇傭優秀的人并給他們足夠的空間發揮。」聽起來似乎很合理，不是嗎？然而事實上，從創始人們的反饋來看 實際情況往往是：你雇傭了職業騙子，然后讓他們將公司搞垮。

我在 Brian 的演講中以及與創始人們交流時，注意到的一個共同主題是「被欺騙」。創始人們感到自己被兩邊的力量「操控」：一邊是告訴他們必須像職業經理人那樣管理公司的人，另一邊是當他們這么做時，為他們工作的員工。通常，當你發現周圍所有人都與自己意見相左時，你會默認自己錯了。然而，這種情況下卻是個罕見的例外。沒有創辦過公司的投資人并不知道創始人該如何運營公司，而 C 級高管中則有一些世界上最善于偽裝的騙子 [1] 。

無論創始人模式究竟包含什么，目前有一點是相當明確的：它將打破「CEO 只能通過直接匯報對象與公司互動」這一原則。在創始人模式下，「越級」會議將成為常態，而不再是一種不尋常的做法。并且，一旦放棄了這一限制，你就會無數的可能性可供選擇。

例如，Steve Jobs 曾經每年為他認為蘋果公司最重要的 100 個人舉辦一次團建會議，而這些人并非公司組織結構上排名最高的 100 名高管。試想，在一家普通公司中，執行這種做法需要多大的決心？

然而，這種做法有多大用處呢？ 它可以讓一家大公司感覺像一家初創公司。如果這些團建會議沒有效果，Steve 大概也不會繼續舉辦這樣的活動，但我從未聽說過其他公司這樣做，所以我們仍然不知道這是一個好主意還是一個壞主意， 這也正反映了我們對創始人模式知之甚少。 [2]

顯然，創始人不可能像他們在公司只有 20 人時那樣繼續管理一家擁有 2000 人的公司，必然會有一定程度的權力下放。自主權的邊界在哪里，以及這些邊界有多明確，可能會因公司而異。甚至在同一公司內，隨著管理層逐漸獲得信任，這些邊界也會隨著時間而變化。

因此，創始人模式將比經理人模式更復雜，但它也會更有效。我們從那些個別創始人的探索中已經看到了一些線索。

實際上，我對創始人模式的另一個預測是，一旦我們弄清楚它是什么，我們會發現一些創始人早已在很大程度上接近了這種模式。盡管他們所做的事情會被許多人視為是古怪的，甚至是糟糕的。[3]

有趣的是，我們對創始人模式了解甚少這一點讓人鼓舞。看看創始人已經取得的成就，盡管他們是在糟糕的建議下逆風而行，取得了這一成就。想象一下，一旦我們能夠告訴他們如何像 Steve Jobs 而不是 John Sculley（前 Apple CEO）那樣經營自己的公司，他們會做些什么。

注釋：

[1] 更為委婉的表達方式是說，有經驗的 C 級高管通常非常善于向上管理。我認為，任何了解這個世界的人都不會對此有異議。

[2] 如果這種團建會議的做法開始變得普遍，甚至連充滿辦公室政治的成熟公司也開始這樣做，我們就可以通過受邀者在組織結構圖上的平均深度來量化公司的衰老程度。

[3] 我還有另一個不那么樂觀的預測：一旦創始人模式的概念確立，人們就會開始濫用它。創始人會以創始人模式為借口，不去下放那些應該下放的事情。而那些不是創始人的職業經理人，則決定要像創始人一樣行事。一定程度上這有可能奏效，但如果不起作用，結果就會很混亂；模塊化的管理至少限制了差勁的 CEO 可能造成的損害。