撰 文|婁珺 穆勝咨詢合伙人、紐約大學(xué)Stern商學(xué)院訪問學(xué)者

每一位企業(yè)家都希望充分激發(fā)員工的潛能?？冃Э己司褪羌ぐl(fā)員工潛能的有效手段之一。但是很多企業(yè)家往往執(zhí)著于“取法乎上”。他們相信，取其上，得其中；而取其中，得其下，反正績效完成情況都會打折，還不如把一開始就把目標(biāo)定高點(diǎn)。

時(shí)至今日，這幾乎已經(jīng)成為了諸多企業(yè)家默認(rèn)的“管理小技巧”或“潛規(guī)則”。但殊不知，這可能是一個(gè)陷阱，而且還可能造成不可逆的、難以估量的危害。

那些依靠“取法乎上”方式“逼出”了好業(yè)績的企業(yè)家們，自然會洋洋自得地宣稱，自己當(dāng)時(shí)是多么力排眾議，用自己企業(yè)家的果敢和直覺定下了這個(gè)高不可攀的目標(biāo)，再帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)將它一一實(shí)現(xiàn)。但這顯然是個(gè)“幸存者偏差”，更多的企業(yè)家用這種方式讓自己吞下了苦果。另外，成功者們在自我標(biāo)榜中，也會刻意淡化當(dāng)時(shí)的外部紅利，畢竟這不利于造神嘛。于是，“取法乎上”這個(gè)做法就在成功者的神話和失敗者的沉默中被堅(jiān)定地傳承下去了。

“取法乎上”對不對？企業(yè)該如何用？

賽道紅利的幻象

要談“取法乎上”的問題，首先要探討企業(yè)家們的底氣在哪里。

如果說某一個(gè)目標(biāo)絕不可能實(shí)現(xiàn)，與最終完成情況會天差地別，那企業(yè)家們絕對不會主動(dòng)給自己打臉，畢竟面子問題嘛。按照這個(gè)邏輯反推，那么一定有某些理由讓他們相信目標(biāo)可能實(shí)現(xiàn)，至少有50%的機(jī)會讓他們搏一搏。

最大的一個(gè)原因可能是，他們堅(jiān)信自己的賽道無比寬闊，有無數(shù)的紅利加持，本來就應(yīng)該光速發(fā)展。在筆者的咨詢生涯里，與太多的企業(yè)家進(jìn)行過交流，他們大多都是這樣的看法。其實(shí)，想來也很好理解，如果他們不看好這個(gè)賽道，就不會入局了，而一旦入局了這個(gè)賽道，就會接觸關(guān)于這個(gè)行業(yè)的海量信息，企業(yè)家天然的經(jīng)營思維，自然就會讓他們發(fā)現(xiàn)無數(shù)的發(fā)展空間。

但問題是，行業(yè)的發(fā)展空間并不等于企業(yè)的發(fā)展空間，很大一種可能是，企業(yè)家用自己的想象替代了現(xiàn)實(shí)，把大量實(shí)際上不可能的“可能性”變成了目標(biāo)。舉例來說，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)線上渠道出現(xiàn)時(shí)，很多實(shí)體企業(yè)都認(rèn)為自己可以建立自有的線上渠道，或者用自己的產(chǎn)品去“駕馭”第三方電商平臺。直至今日，我們都知道，這樣的想法有多幼稚了，但在當(dāng)時(shí)，99%的傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)的企業(yè)家們都是這樣想的。

另外，中國的企業(yè)家大多喜歡自己思考戰(zhàn)略，這導(dǎo)致他們在決策過程中輸入的信息和數(shù)據(jù)相對粗放，未必經(jīng)得起考驗(yàn)。相當(dāng)一部分的信息和數(shù)據(jù)甚至還可能被扭曲了，來用于服務(wù)企業(yè)家們想要的結(jié)論。

穆勝咨詢在為某個(gè)企業(yè)輔導(dǎo)時(shí)，針對他們是否應(yīng)該進(jìn)入一個(gè)新賽道組織過專題戰(zhàn)略討論。會上，大家爭論得異常激烈，但對于生產(chǎn)這個(gè)新產(chǎn)品的技術(shù)包是否成熟，居然沒人能拿出確鑿的證據(jù)，整個(gè)班子幾乎都在表達(dá)“聽說”“有報(bào)道稱”“我有個(gè)朋友認(rèn)識他們的人”這類民間小道消息。實(shí)在很難想象這是一次高層戰(zhàn)略會。

本質(zhì)上看，這不是一個(gè)“決策風(fēng)格冒進(jìn)”的問題，而是戰(zhàn)略思路不清的問題。其一，企業(yè)沒有定位自己的核心競爭力，誤認(rèn)為自己無所不能。其二，企業(yè)沒有認(rèn)清各類環(huán)境的約束條件，誤認(rèn)為自己無所不至?，F(xiàn)實(shí)是，大量的企業(yè)戰(zhàn)略都是錯(cuò)誤的，或者說沒有戰(zhàn)略。

企業(yè)家們心懷“宇宙”，但在用什么樣的交通工具、宇宙里能否生存都沒想清楚的情況下，就期待著員工們能去探索宇宙的盡頭。想來，宇宙的盡頭還需要去探索嗎？那不就是企業(yè)的“編制”嗎？跟著這類老板們喊喊口號、端好鐵飯碗不就得了？

員工潛力的遐想

除了對賽道本身的信心，企業(yè)家們對員工的工作狀態(tài)可能存在普遍不滿，希望用高目標(biāo)激發(fā)大家的奮斗熱情。

在企業(yè)家的眼中，自驅(qū)力強(qiáng)大的員工只是少數(shù)，大多數(shù)人本身就有惰性，如果目標(biāo)過低，只會養(yǎng)出閑人，必須用高目標(biāo)讓他們動(dòng)起來。

客觀來說，當(dāng)前的職場氛圍的確不容樂觀，“90后”、“00后”的個(gè)性碰上職場規(guī)則，產(chǎn)生了強(qiáng)烈的勞資沖突，加上若干自媒體煽風(fēng)點(diǎn)火，這種矛盾還在持續(xù)加劇。企業(yè)家在這種矛盾中的確缺乏安全感，他們需要用高目標(biāo)來防止員工走入“躺平模式”。

你也可以說這種高目標(biāo)形成的團(tuán)隊(duì)緊張感只是個(gè)形式，但幾乎沒有企業(yè)家不喜歡這種“形式”。企業(yè)家們普遍都喜歡那種激動(dòng)人心的“會戰(zhàn)”感覺，通常是在年會上，一把手親自公布目標(biāo)，而后大家彼此遞個(gè)眼神面面相覷，隨后班子成員和中層干部分別咬牙認(rèn)領(lǐng)，最后大家一起敲響戰(zhàn)鼓、吹起沖鋒號、喝下壯行酒、摔杯出發(fā)……此情此景，任何人置身其中都會熱血沸騰。有意思的是，目標(biāo)越是遙不可及，形式就越需要鼓舞人心。用我熟識的一位企業(yè)家朋友的話來說——“要打仗嘛，團(tuán)隊(duì)還是要有點(diǎn)氛圍的”。

企業(yè)家們有沒有意識到高目標(biāo)可能最終無法完成？企業(yè)家們又有沒有意識到熱烈的“形式”之后，員工的熱情可能只會持續(xù)很短的一段時(shí)間？我認(rèn)為，他們是一清二楚的，但不管結(jié)果如何，在高目標(biāo)的牽引下，在“形式”的鼓動(dòng)下，大家都全力沖鋒了，那他們就默認(rèn)這已經(jīng)是最好的結(jié)果。

但這種模式，怎么看都是在打“興奮劑”，最初有點(diǎn)作用，但會越來越讓人產(chǎn)生“抗藥性”。我的意思是，誠然，大多員工可能缺乏自驅(qū)力，但用高目標(biāo)的方式根本解決不了這個(gè)問題，其本身產(chǎn)生的激勵(lì)作用非常有限。換個(gè)角度想，如果高目標(biāo)和那些儀式就能解決激勵(lì)的問題，那哪個(gè)企業(yè)還會為這個(gè)事情發(fā)愁呢？激勵(lì)為什么還會成為管理上的難題呢？

遺憾的是，大多企業(yè)在使用這針“興奮劑”時(shí)，還會形成可怕的負(fù)面效果。當(dāng)企業(yè)家下壓了過高的目標(biāo)，同時(shí)又對達(dá)成目標(biāo)的過程缺乏關(guān)注時(shí)（可參考我上一期的文章：），被考核者就會扭曲自己的動(dòng)作。企業(yè)家可能期待這種高壓之下會產(chǎn)生創(chuàng)新，但99%的情況下，這種高壓之下的被考核者一定會走捷徑，如賒銷、低價(jià)銷售、過度承諾等，這就必然給企業(yè)帶來無限的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)家必須明白，企業(yè)里不是每個(gè)人都有企業(yè)家思維，大多時(shí)候，高管也不一定有企業(yè)家思維。大家作為職業(yè)人，最適應(yīng)的方式是在明確的領(lǐng)域內(nèi)，爭取局部創(chuàng)新。當(dāng)然，也有職業(yè)人可能具有企業(yè)家思維，可能通過大膽創(chuàng)新抵達(dá)高目標(biāo)，但這畢竟是少數(shù)。如果明確了這樣的假設(shè)，一味“取法乎上”就等于趕鴨子上架。

坦白來說，大多時(shí)候，不是員工不愿意努力，而是企業(yè)并沒有給出讓他們努力的合理空間。

哪些企業(yè)可以取法乎上？

以前聽到個(gè)笑話。

一名博士畢業(yè)后分配到某個(gè)體制內(nèi)的單位，某天，他們部門到某個(gè)度假村開會順帶團(tuán)建，吃午飯時(shí)，大家需要走過一個(gè)小小的人造湖才能到達(dá)餐廳。不巧的是，橋在遠(yuǎn)處，過橋需要繞路。此時(shí)，只見幾個(gè)本科、碩士學(xué)歷的同事紛紛像武林高手一樣踩水過湖。博士驚呆了，但轉(zhuǎn)念一想，本科、碩士都能過去，我一個(gè)博士還怕了不成，于是一咬牙踩入了水里，結(jié)果自然是尷尬落水。原來湖中本來有石墩，這兩天下了點(diǎn)雨，石墩被淺淺淹沒了表面，其他同事來過度假村多次了，自然知道方位。

這位博士犯的錯(cuò)誤，不少企業(yè)家也在犯。他們看到了人家踩水過湖，但卻忽略了人家擁有的條件，樂觀地以為自己也能行。但仔細(xì)想來，這些“取法乎上”的條件他們真的擁有嗎？

一是基于戰(zhàn)略定位的“高增長”。

很多企業(yè)都可能有高增長，但高增長下未必就能用“取法乎上”的方式設(shè)定目標(biāo)，還得看這種高增長能否持續(xù)、有沒有內(nèi)核增長力。舉例來說，一個(gè)沐浴政策紅利的企業(yè)突然迎來了潑天的富貴，他們最應(yīng)該做的當(dāng)然是“搶業(yè)績”，但同時(shí)也不能忽略了“換姿勢”。潑天的外部紅利讓他們有了更多的時(shí)間和空間，但他們依然應(yīng)該關(guān)注自己的戰(zhàn)略定位。

只有核心競爭力在核心客戶群體上的施展，才是戰(zhàn)略定位的成功，才能產(chǎn)生內(nèi)核增長力。只有在這樣的前提下“取法乎上”，才能激發(fā)企業(yè)的潛能；反之，戰(zhàn)略定位不清的情況下“取法乎上”，只會帶來更多路線的偏離，讓企業(yè)迎來若干的“泡沫業(yè)績”。當(dāng)然，有的企業(yè)勸是勸不動(dòng)的，他們關(guān)注的就是“泡沫業(yè)績”，為的只是給上級或投資者一個(gè)交代。

二是基于戰(zhàn)略解碼的“強(qiáng)穿透”。

有了好的戰(zhàn)略定位，還需要用科學(xué)的戰(zhàn)略解碼來做穿透。直觀來看，每個(gè)被考核者都應(yīng)該在戰(zhàn)略定位之下，明確自己發(fā)力的領(lǐng)域。務(wù)必要避免那種“只定利潤目標(biāo)，而后放任不管”的“取法乎上”。

上一期文章我們就提到過，過程和結(jié)果一樣重要。有了好的戰(zhàn)略解碼，每個(gè)被考核者與戰(zhàn)略之間的關(guān)系才能達(dá)到最強(qiáng)。此時(shí)，過程就是一種有意義的結(jié)果。對戰(zhàn)略解碼的重視程度，其實(shí)很大程度上反映了企業(yè)和企業(yè)家的段位。那種走走形式，每年簽個(gè)目標(biāo)責(zé)任書就了事的企業(yè)，是絕大多數(shù)；而愿意在這個(gè)事情上投入精力的企業(yè)，卻是鳳毛麟角。我們見到過的那些靠“取法乎上”脫穎而出的企業(yè)，一定是老板親自主抓戰(zhàn)略解碼，他們認(rèn)為，這在自己的經(jīng)營管理過程中，是性價(jià)比最高的事情之一。發(fā)現(xiàn)沒有？這就是優(yōu)秀企業(yè)的“橋墩子”。

話說回來，真刀真槍地分解戰(zhàn)略目標(biāo)，的確不會被大多數(shù)員工歡迎，誰愿意主動(dòng)給自己戴上緊箍咒呢？企業(yè)家們面對這種壓力，選擇回避，似乎有情可原，但要成為卓越的企業(yè)家，想用“取法乎上”這種模式，這關(guān)就必須要過。

三是企業(yè)家自己的“好信譽(yù)”。

企業(yè)家有了威望，才有人肯為他們的目標(biāo)努力；企業(yè)家有了好信譽(yù)，他們設(shè)定的目標(biāo)才能擲地有聲。

很多企業(yè)家誤以為自己有話語權(quán)就是有威望，這是錯(cuò)誤的。話語權(quán)是自己能不能說話，而威望是有沒有人聽話。我們曾經(jīng)與某個(gè)央企下屬二級企業(yè)打過交道，他們的一把手銳意進(jìn)取、態(tài)度堅(jiān)決地要推行改革，但后面卻有無數(shù)的“大鬼小鬼”使絆子，表面都對一把手畢恭畢敬，背后都是各種下套。說白了，這位一把手要推行改革，他身邊連幾個(gè)“死士”都沒有，連他自己的親信都在觀望，這怎么能叫有威望呢？

有些企業(yè)家以為自己有話語權(quán)就是有信譽(yù)，也是大錯(cuò)特錯(cuò)。員工不傻，都在看老板說過的話能不能實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)家一次次地設(shè)定高目標(biāo)，最后又一次次地“法不責(zé)眾”“不了了之”，久而久之，他們的信譽(yù)就會被耗竭，他們說出的話也就再也沒有意義了。

關(guān)于取法乎上的討論，讓筆者想起了自己學(xué)打高爾夫球的經(jīng)歷。我發(fā)現(xiàn)，很多初學(xué)者，尤其是男性球手，都喜歡用重的桿身，追求更遠(yuǎn)的擊球距離。很多人甚至認(rèn)為，自己如果用的桿身太輕，都有點(diǎn)不好意思見球友，這已經(jīng)成為一個(gè)面子問題了。但其實(shí)，大多人駕馭不了重型球桿，不僅打不出距離，還會出現(xiàn)各種無意義的失誤。重型球桿，就好比一把“重劍”，自己有能力駕馭自然是最好，但盲目使用，反而會形成反噬。