作者：Mr.K

來源：技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)

著名管理專家吉姆·柯林斯說過：“管理的真正挑戰(zhàn)在于，如何將一群普通的人轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€杰出的團(tuán)隊。”

而讓這一“轉(zhuǎn)變”得以實現(xiàn)的管理者，作為這一群“普通人”的老大，必然需要具備讓人信服、追隨的氣質(zhì)。如何才能修煉這種老大氣質(zhì)呢？K哥今天就結(jié)合自己10多年上市公司高管的經(jīng)驗，談?wù)剛€人的觀察與思考。

01

建立信任

《論語》有言：民無信不立。是說一個國家如果不能得到老百姓的信任，就會垮掉。后來泛指一個人如果失去別人的信任，就沒有立足之地。作為管理者，贏得團(tuán)隊和下屬的信任，同樣至關(guān)重要，將直接決定你能不能履行自己的管理職能。

商鞅立木和周幽王烽火戲諸侯，是大家熟知的兩個歷史故事，分別從正反兩個方面體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者贏得大眾信任的重要性。商鞅通過“立木事件”，讓大家知道國家和商鞅大人會說到做到，進(jìn)而贏得民眾信任，為后面的變法打下了良好的信任基礎(chǔ)。而周幽王卻為了博褒姒一笑，不惜在都城烽火臺上點起了烽火，在讓前來救援的諸侯們莫名其妙的同時，也讓他們失去了對周王的信任。后來，真有外敵入侵，周幽王再點烽火，也無人來救了。

信任是人際關(guān)系和社會交往的基石，更是管理工作中不可或缺的關(guān)鍵元素。史蒂芬·柯維在其著作《信任的速度》中，將信任比作一個賬戶，個人或組織在與他人交往中不斷進(jìn)行“存款”和“取款”。每一次誠實、透明的行為都是對信任賬戶的存款，而每一次失約或不誠實的行為則是取款。柯維還進(jìn)一步提煉出了信任的四大要素：

誠實（Integrity）：誠實是建立信任的基礎(chǔ)。一個誠實的人會遵守承諾，不欺騙他人。相反，一個不誠實的人，首先會先讓人懷疑“他是不是一個好人？”，信任就會無從談起。

動機(jī)（Intent）：動機(jī)是一個人行為背后的意圖。人們通常更傾向于相信那些表現(xiàn)出良好意圖的人。作為領(lǐng)導(dǎo)者要展現(xiàn)出關(guān)心團(tuán)隊成員利益的動機(jī)，這樣信任往往更容易建立，也會更穩(wěn)固。

能力（Capabilities）：能力指的是一個人或組織，實現(xiàn)承諾所需具備的技能和知識。這種能力是信任的重要組成部分，它能讓人們相信，你的承諾不只是主觀上的口號，還具備客觀上被實現(xiàn)的可能。

成果（Results）：成果是向人們展示你已經(jīng)取得的工作上的成就和記錄。當(dāng)我們希望得到信任時，對方通常會考慮“這個人曾做什么值得讓我們信任的事嗎?”，如果有了真實具體的成果，這個問題也就有了答案，信任也就更容易建立。

02

擁有職業(yè)判斷力

2007年，喬布斯推出了無物理鍵盤、3.5寸觸屏的iPhone手機(jī)，開啟智能手機(jī)新紀(jì)元。但在很多人看來，當(dāng)時的市場環(huán)境下，蘋果推出iPhone決策是非常冒險的。因為那時的手機(jī)行業(yè)，被諾基亞、摩托羅拉和三星牢牢統(tǒng)治著。

而喬布斯之所以敢大膽研發(fā)并推出iPhone智能手機(jī)，是因為作為蘋果公司的創(chuàng)始人，在互聯(lián)網(wǎng)和IT科技行業(yè)沉淀多年的經(jīng)驗和嗅覺，讓他敏感地預(yù)測到了下一階段的用戶需求（討厭使用體驗不好的手機(jī)鍵盤）和技術(shù)發(fā)展趨勢（PC端局限，移動終端必將出現(xiàn)）。喬布斯作為蘋果公司的掌舵人，正是憑借其準(zhǔn)確的職業(yè)判斷力，讓iphone和他本人，從卓越升華為偉大。

與蘋果手機(jī)快速崛起形成鮮明對比的，是因循守舊、對未來和趨勢缺乏敏感和判斷力的三家舊時代的手機(jī)王者。諾基亞前CEO約瑪奧利拉所說的那句“我們沒有做錯任何事情，但不知為什么我們輸了”，更是將他們對行業(yè)、對時代的麻木和無感，體現(xiàn)的淋漓盡致。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者的核心能力并不是單純的技術(shù)技能（比如寫代碼或做具體事情的能力），而是更為重要的職業(yè)判斷力。它涵蓋了對信息的分析、對客觀環(huán)境的理解以及對未來趨勢的預(yù)判等多方面的綜合素質(zhì)。提高職業(yè)判斷力，需要做到以下幾點：

1. 持續(xù)學(xué)習(xí)與復(fù)盤

提升職業(yè)判斷力首先需要持續(xù)學(xué)習(xí)，包括專業(yè)知識和行業(yè)動態(tài)。同時，還要善于自我反思和復(fù)盤。管理者定期復(fù)盤自己的決策過程，可以更好地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，最大程度避免將來的決策失誤。

2. 豐富視角、提升視野

管理者可以通過參加行業(yè)會議、社交活動、與同行交流等方式，獲取不同視角的信息，這些都有助于開闊自己的視野，幫助自己提升管理和決策的水平。

3. 培養(yǎng)多元化思維

多元化思維是提升職業(yè)判斷力的重要途徑。管理者可以通過鼓勵團(tuán)隊成員分享不同的觀點和意見、也可以通過借鑒吸收外部的相關(guān)認(rèn)知和思考，幫自己更全面深入地理解問題，從而做出更合理的判斷和決策。

4. 利用數(shù)據(jù)分析工具

現(xiàn)代科技的發(fā)展，使得數(shù)據(jù)分析變得更加便捷。管理者可以通過利用數(shù)據(jù)分析工具，從海量數(shù)據(jù)中提取有價值的信息。這樣不僅能提高決策效率，還能降低決策風(fēng)險。

03

躬身入局，成為榜樣

在現(xiàn)代管理中，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該只坐在會議室中的決策者，更應(yīng)該成為前線團(tuán)隊中的一員，與員工們一起面對挑戰(zhàn)，解決問題。管理學(xué)大師彼得?圣吉就在他的著作《第五項修煉》中，強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者作為榜樣的必要性和重要性。

京瓷成立初期，面臨著嚴(yán)峻的技術(shù)挑戰(zhàn)，當(dāng)時的稻盛和夫并沒有把問題丟給一線的工程師，自己躲在會議室遙控“指揮”，而是毅然決然參與到攻堅一線，甚至還把鍋碗瓢盆都搬到了車間，和工程師一起以車間為家，不攻克難題就不搬回辦公室。他的這種親上火線、身先士卒的做法，極大鼓舞了團(tuán)隊士氣，提升了團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，讓問題很快得以解決。而這種深入一線，躬身入局的經(jīng)歷，也讓稻盛和夫慢慢有了“答案在現(xiàn)場，現(xiàn)場有神靈”的著名認(rèn)知和感悟。

事實上，躬身入局不應(yīng)只是稻盛和夫一類偉大管理者的個人風(fēng)格的體現(xiàn)，更應(yīng)該成為現(xiàn)代企業(yè)管理中必不可少的重要原則。作為管理者，親自入局、成為榜樣，不僅能提高團(tuán)隊的凝聚力和積極性，還有助于健康、和諧的企業(yè)文化的建設(shè)。

04

強(qiáng)大的意志力

在瞬息萬變的市場環(huán)境中，管理者面臨的挑戰(zhàn)層出不窮。無論是組織變革、危機(jī)應(yīng)對還是戰(zhàn)略調(diào)整，都考驗著管理者的意志力。

1981年，剛剛成為通用CEO的杰克.韋爾奇，開展了一個讓很多人都不支持的運(yùn)動：面對通用機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下、產(chǎn)品冗雜但又缺乏競爭力的現(xiàn)狀，提出了著名的“數(shù)一數(shù)二原則”，也就是要求通用旗下業(yè)務(wù)“要么做第一，要么就不做”，凡是做不到在相關(guān)領(lǐng)域“數(shù)一數(shù)二”的產(chǎn)品線都可能被裁掉。

他的這一政策，觸及很多的人利益，很快迎來各種反對聲音。這些反對者當(dāng)中，既有基礎(chǔ)工人，也有中高層管理者。但韋爾奇并沒有因此退縮和妥協(xié)，繼續(xù)根據(jù)“數(shù)一數(shù)二”原則，推進(jìn)各種重組和裁撤。因為他堅信，只有通過深刻地改革，才能拯救日漸平庸和頹廢的通用公司。最后，在強(qiáng)大意志力的支撐下，韋爾奇完成了這次困難的改革，讓通用公司脫胎換骨，再次充滿生命力。

在管理實踐中，管理者往往會面對一些艱難處境或動輒得咎的局面，這些都在客觀上要求管理者必須像韋爾奇一樣具備強(qiáng)大的意志力。這種意志力能夠幫助他們在充滿挑戰(zhàn)和不確定性的商業(yè)環(huán)境中，堅定信念，冷靜理性，激發(fā)團(tuán)隊的潛力士氣，最終克服困難，實現(xiàn)既定目標(biāo)。

05

對人要好，用人要狠，換人要快

現(xiàn)代企業(yè)的管理者，不僅要懂得關(guān)心員工，還要能確保團(tuán)隊的高效運(yùn)作和業(yè)績的穩(wěn)定增長。這就要求管理者在對待員工時既要有人情味，又要在必要時做出果斷的決策，概括來講，就是要做到“對人要好，用人要狠，換人要快”。

1、對人要好

先說一個真實的故事。韓國企業(yè)發(fā)生盜竊，該企業(yè)的保潔員發(fā)現(xiàn)竊賊，并勇敢地與竊賊搏斗。事后有媒體采訪保潔員，問他是什么讓他這樣一個微不足道的小人物，愿意為了公司財物，和歹徒拼命。保潔員的回答是“我覺得這樣做很值得，因為我們公司的部長對我很好，每次看到我，都和我點頭打招呼。”

對人好，并不是很多人認(rèn)為的“沒有意義的付出”，相反，很可能會有意想不到的回報。對企業(yè)管理者來說，“對人要好”并不是簡單的口號，也不是要做毫無原則的濫好人，而是指管理者要真正懂得尊重員工，關(guān)心他們的成長和發(fā)展，并為他們營造積極的工作條件和氛圍。包括尊重員工的個性和價值、提供公平公正的待遇和福祉、打造健康友好的工作環(huán)境、關(guān)注員工個人成長和職業(yè)發(fā)展等。

2、用人要狠

這并不是說管理者要下狠心壓榨員工，而是要根據(jù)不同的情境和員工的特點，讓員工最大程度發(fā)揮自身潛能，做到“人盡其才”。這樣既能為公司帶來更大價值，又能讓員工不斷實現(xiàn)自我挑戰(zhàn)，突破個人能力的天花板，為自己贏得更大的發(fā)展空間。

3、換人要快

這涉及團(tuán)隊管理中的人才快速識別，和提升組織靈活性的問題。當(dāng)出現(xiàn)團(tuán)隊成員無法適應(yīng)崗位要求或表現(xiàn)不佳時，管理者應(yīng)迅速采取行動，該換人就換人，這種及時調(diào)整不僅能避免資源浪費、保持團(tuán)隊整體效率，同時對被換的員工來說，也是一件好事，換個崗位，換個環(huán)境，也許他的潛力就能更好地發(fā)揮出來，找到自己的用武之地。

06

要有胸懷和格局

馬云說過：胸懷都是委屈撐大的。作為企業(yè)管理者，作為團(tuán)隊的老大，更要把吃虧受委屈，當(dāng)成家常便飯，沒有這樣的胸懷和格局，是不可能做好管理工作的。

K哥做過多年上市公司高管，期間經(jīng)歷過太多誤會、不被理解、甚至被惡意詆毀的事。但我?guī)缀鯊臎]為這些事干擾過，因為我非常清楚，這些都是管理者的“宿命”，也是管理工作本應(yīng)承擔(dān)的一部分。怕熱就不要進(jìn)廚房，既然做了管理，就不要抱怨，而要更多的“向內(nèi)求”、反求諸己。讓自己胸懷更寬廣一些，目光更高遠(yuǎn)一些，容得下更多的意見、批評，而不要被管理者的尊嚴(yán)和面子“綁架”，讓自己越做越“小”。

同時，作為管理者還要敢于放權(quán)，不要迷戀“一切盡在掌握”的虛無快感。就像手里握沙，攥得越多越緊，反而流失的更多，得到的更少。權(quán)力適當(dāng)下放后，員工有了揮灑空間，會更有動力和創(chuàng)造力，自己也能得到更多思考和提升的空間。成就別人的同時，也成就了自己，皆大歡喜。

K哥看過一句話：“管理者不是來被喜歡的，而是來確保事情被完成的”，并深以為然。

你可以不喜歡我，但你會從內(nèi)心服我，因為我專業(yè)、公正、有擔(dān)當(dāng)、有格局，而這些也正是老大“氣質(zhì)”的具體內(nèi)涵。希望各位都有機(jī)會做職場上的“老大”。

作者：Mr.K，黃哲鏗，知名數(shù)字商業(yè)顧問，「頓悟山丘」創(chuàng)始人，科技博主，曾擔(dān)任海爾、中通快遞、1藥網(wǎng)技術(shù)高管，著有《技術(shù)人修煉之道》《技術(shù)管理之巔》。分享：個體成長、科技趨勢、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、商業(yè)洞察。

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