編者薦語：

劉永行，東方希望集團創始人，中國實業家的典型代表。他以獨特的經營理念和穩健的管理風格，成為中國富豪榜上的“常青樹”。

本文深度剖析劉永行的管理哲學，對各位企業家有很高的學習借鑒價值。

*以下文章來源于正和島 ，作者凌龍

正和島.

正和島，基于信任鏈接的企業家供需適配平臺。

作 者：凌龍 《希望集團報》創辦人

來 源：正和島

近兩年來，許多廠家蜂擁而上的多晶硅產業，當前硅料的價格距離最高點已經下降90%之多，不少企業不得不關門歇業。但在東方希望，筆者幾乎看不出行業下行的樣子。

據筆者了解，在新疆，他們130萬千瓦的光伏發電項目剛剛開工，總投資150億元的煤化工項目正在積極推進；在重慶，新增的氧化鋁項目、玻璃纖維項目正在緊鑼密鼓地推進；在廣西，北海氧化鋁項目已經進入施工階段，等等。不僅如此，集團進軍海外的項目也在積極推進。

擁有300多家公司、38000多名員工，年銷售收入達2000億元，年利稅高達幾十上百億元的東方希望，穿越42年風雨，在跌宕起伏的市場上，從來沒有出現過哪怕一次月度性虧損，也從來沒有拖欠過員工一分錢的工資。這究竟是一家怎樣的企業？他們經營管理的內在邏輯究竟是什么？

筆者對劉永行和他的東方希望做了30多年的跟蹤研究。今年7月下旬到8月下旬，又跟隨劉永行到東方希望在河南、山西、重慶、內蒙古、寧夏的重化工基地進行了走訪，其間還專程飛赴新疆東方希望做了一次實地考察。

期間，我被新疆東方希望20平方公里的六谷豐登綠色循環產業園所震撼，被豐都水泥原料運輸的“負能耗”設計和效率高出同類企業40倍的貨運碼頭所吸引，更被所到之處員工們誠實、樸實、扎實的工作狀態所感染。

筆者一路行走，一路觀察，一路思考，得出的唯一結論便是：劉永行扎硬寨、打呆仗、走笨路、用凡人，他所做的恰好“與常人相反”，不得不令人深思。

劉永行有幾句口頭禪——

你必須與眾不同。

不隨大流是我的一貫做法。

我從來都是同時從正反兩個方面思考一個問題的。

我試著將劉永行企業經營管理的方法概括成以下八條：

在人類與自然之間，“要敬畏大自然”。

在觀念與行為之間，“正確觀念是第一生產力”。

在戰略與戰術之間，“當戰略確定之后，剩下的時間都是做戰術”。

在普通與優秀之間，“要讓普通人才創造一流業績”。

在小事與大事之間，“要事事追求點點滴滴的合理化”。

在自身與對手之間，“要竭盡全力創造企業的相對優勢”。

在企業與客戶之間，“要付出多一點、貢獻多一點”。

在現在與未來之間，“最難的那條路就是離成功最近的那條路”。

在老子看來，一切事物都在相反的關系中呈現為相成的作用。作為正反、陰陽的統一體，它們是矛盾的、對立的，但又是互相依存、互相滲透、互相轉化的。

所以，老子給出了一個普遍性原理——“反者道之動”?！胺凑叩乐畡印北憩F在工作和生活中，常常會以“相反相成”的形式表現出來。之所以這么說，首先是因為自然界本身就是這樣，比如說有天就有地，有男就有女，有東就有西，有貧就有富，有得就有失，如此等等。

道是什么？是方法，自然的方法。德是什么？就是人們已經感悟了的道。德越接近道，人便越接近真理。人越接近真理，便越接近成功。正如劉永行所說：要想“得到”，必須“得道”；而要想“得道”，又必須“德到”。

既然自然界本來就是這樣的，那么，作為人就應該“道法自然”，就應該從這種自然現象中感悟出“相反相成”的處事之道、管理之道。

《道法自然：劉永行經營管理之道探究》一書的作者高小玲教授認為，“成功人士總能在意想不到的地方發現價值，他們并無秘笈，只不過是遵循基本原則”，“如果說王永慶是以一部《大學》管理臺塑的話，劉永行則是以一部《道德經》立東方希望”?！兜赖陆洝返木枋恰暗婪ㄗ匀弧保斓厝f物均“依道而行”，而“道”的運行法則又是“相反相成”，即所謂“反者道之動”。

我曾向劉永行求證過這一觀點，他說，“《道德經》我只看過十多遍，僅僅懂一點皮毛。我讀《道德經》不是為了做學問，而是在生活和工作中不時會碰到各種問題，老子總能給予智慧的解答。老子的觀點，你越琢磨越覺得正確和深邃?！?/p>

他說：

你必須與社會大眾“反”著想，你只有“付出多一點、貢獻多一點”，才能隨之“得到”。如果生產者也這樣想就麻煩了。在市場經濟條件下，雖然推動社會不斷進步的因素很多，但直接推動者卻是作為消費者的普羅大眾。

人們在消費時總是希望盡可能地“付出少一點、得到多一點”。正是這種不斷尋求“付出少一點、得到多一點”的大眾文化，決定了作為產品和服務提供者的企業只有不斷滿足其需求，才能在市場競爭中不斷發展。這種不斷尋求“付出少一點、得到多一點”的大眾文化，正是諸多因素中推動社會進步的核心要素和動力源泉。

因為大眾文化在提供市場機會的同時，也在給企業投票，并以優勝劣汰的形式不斷清理著市場，企業經營本質上就是順應這種大眾文化的需求。

在市場經濟條件下，每個人都具有雙重身份——消費者和生產者。

在作為消費者的時候，我們當然有權要求“付出少一點、得到多一點”，但當我們作為生產者時，就必須“付出多一點、貢獻多一點”。

否則，企業只有滅亡一途。只有堅守“付出多一點、貢獻多一點”的觀念，才會迫使企業改進工作、提高質量、降低成本，不斷創新，不斷提高工作效率，持續努力地使大眾真正感到滿意、享受財富，由此“隨之而來”的將是更多的認可與回報，這就是優秀企業的競爭、壯大和成為“百年老店”之道，也才是真正的“正道”和“王道”

到了這個高度，所有優秀企業便都是一樣的。

下面，請允許筆者通過個人有限的觀察與思考，從以下幾個方面解讀一下劉永行和東方希望的經營管理之道。

在人類與自然之間，

要“敬畏大自然”

劉永行說：“我是無神論者，如果說有神，我覺得大自然就是神。有人問我是怎么成功的，我說是‘敬畏大自然’，這是對宇宙最高法則——大自然規律的尊重。”

所有違反大自然規律的事情都將受到懲罰，人們必須讀懂大自然給我們的暗示，努力爭取大自然給我們的獎賞，并盡可能減少對大自然的索取。東方希望精益求精、節能減排、不斷創新，就是遵從大自然規律的結果。

筆者隨劉永行晨練時，在談到自然之美時，他說“凡是自然的都是美的”，我問為什么，他說，“人類在進化過程中，把對自己生存與發展有利的都定義為美的，比如藍天和綠地，合乎這一原理即為美。古代男人要出去打獵，藍天代表天氣晴朗，人們容易在更大范圍內捕獲獵物，久而久之，便以藍天為美。同樣的，人類食物鏈的底端為植物，綠色代表著有食物可以獲取，久而久之，便以綠地為美了。”

原來美還可以這樣解釋，他的觀點讓我眼前為之一亮。

“新建項目的第一要務是快速建立標準，有標準才有規矩，我們要用標準循環實現自然美”。他說，“自然美”不是做形象工程，而是實事求是地強化“質量、安全、環?！边@些真實的東西。要淡化形式上的東西，減少無謂的消耗，因為“所有多出來的東西都是浪費”。

只有站在“敬畏大自然”的高度去做事業，人們才能充分利用大自然的力量。距離烏魯木齊約260公里的五彩灣，原本是準噶爾盆地東部邊緣一片荒無人煙的戈壁灘，由于地下擁有3900億噸的煤炭儲量，而且都是露天煤礦。

目前，這里的煤炭年產量為3000萬噸。這樣的煤炭運到內地，每噸最少要幾百元錢，但在這里成本只需要幾十元。新疆東方希望在這里修建了一條長約32公里的傳送帶，把坑口煤炭運到自備發電廠，發電成本自然具有比較優勢。有數據顯示，如果滿負荷的話，其發電量最高可達三峽工程的一半。

煤炭開采出來以后，大致上有三種用法：通過汽車、火車運走；火力發電，再將電輸送出去；將電力轉變為工業產品，再輸送出去。效率最高的當然是第三種，新疆東方希望選擇的就是這一種。

500億度電，可供給鋁、鋁合金、碳素、建材、工業硅、多晶硅、單晶硅、蛋氨酸等產品的生產。這樣一來，五彩灣的煤炭便可以就地轉化，生產出的高附加值產品再輸往華東、華南等發達地區，企業效率和社會效率都會更高。

“煤炭就在戈壁灘里，大自然就將它放在那里，我們為什么要運來運去呢？就應該在那里建幾十家工廠，做出高附加值的東西再運出去。”劉永行因此產生了一個大膽的計劃——10年砸下1000億元，建設年產值1000億，年利潤100億，年稅收100億的巨型企業，當地政府稱之為“雙千雙百工程”，東方希望則稱之為“六谷豐登綠色循環產業園”。

所謂“六谷豐登”，就是指基于準東地區的“煤谷”創建“電谷”，發展“鋁谷”，衍生出“硅谷”，規劃“化工谷”，以及沙漠生態農業養殖的“生物谷”。

在生產過程中，這個環節的廢物就是下個環節的原料：煤用來發電，將原料硅加工為工業硅，其副產品用于鋁加工，工業硅的另一部分則延伸至多晶硅，以實現計劃中的“擬零排放”。

新疆東方希望電解鋁車間

新疆東方希望占地20平方公里，包括電、鋁、硅、化工上下游產業鏈項目組成的產業集群基地。劉永行說，這里沒有水，沒有電，路也不通，但有一個好處，就是里面有煤。那些煤很好，卻不值錢，但運輸成本奇高。

我們要順勢而為，順應大自然的規律，于是決定在這里興建一個坑口電廠，就地消化。東方希望按照這個思路與當地政府談，結果雙方一拍即合。

由于新疆煤炭資源豐富、開采難度小、價格便宜，鋁電企業在當地自發電的價格只有內地的1/3，大大降低了在新疆生產電解鋁的成本。電解鋁的成本大約三分之二是電費，較低的電價為東方希望電解鋁生產創造了相對優勢。

電網建成之后，另一個機會又來了——沙漠里面硅最多，里面大量的石頭都是優質的硅石，于是他們就建成了一個硅廠，其競爭力比世界水平高20%。從硅料到工業硅、多晶硅、單晶硅直到晶圓的過程，需要大量的電，而電正是新疆東方希望最大的優勢。

在硅谷形成之后，所有原料——煤、電、硅，都來源于當地，所以競爭力世界第一。之后，他們又發現這條產業鏈可以延伸下去，做光伏、多晶硅。很多企業在多晶硅項目里死掉了，但他們的固定資產、勞動力和原材料成本只是人家的1/10。

因此，他們正在建設一個規模龐大的上游硅谷，研究看能不能建設芯片、半導體企業。只要適應了大自然的規律，他們就能按照自己認定的方向堅持做下去，長期投資，并不為社會上的經濟潮流所動，不為短時間的經濟困難所惑。

新疆得天獨厚的資源優勢給了劉永行廣闊的揮灑空間，他要將這里建設成為一個“六谷相連、相融相生”的生態圈，他要通過循環產業鏈，將這里的煤、電和石頭循環利用，充分發揮其潛能，為人類造福。

他自豪地說，在經濟最困難時，全世界的重化工行業都在劇烈虧損，我們不但在全國是最好的，在全世界都是最好的之一，“我的效率是美國同行的三倍之多”。

從2010年10月至今，東方希望在新疆準東戈壁無人區20平方公里投資超700億元，建設了80萬噸先進工藝電解鋁生產線、100萬噸碳素、22萬噸工業硅、22萬噸多晶硅、1GW光伏切片及4200MW自備電廠等為一體的大型超級低碳循環經濟產業園，形成鋁基材料、硅基材料兩個產業集群布局。

這里最值得一提的是其發電廠運煤長廊，它充分利用準東地區豐富的煤炭資源，通過輸煤皮帶長廊運送到公司的煤棚，就地轉化為工業生產所需的電力資源。

整個輸煤長廊全長32公里，年運輸量可達3000萬噸，是世界最長且最大的運煤長廊。截止到2023年，新疆東方希望已經實現產值超過2000億元，上繳稅款超過200億元。

新疆東方希望所在的五彩灣工業區是新疆首個千億級產業園區，園區擁有國家億噸級煤炭生產基地、國家大型煤電基地、國家煤制油氣戰略基地、國家現代煤化工產業示范區、國家新型工業化（硅、鋁）示范基地、國家新能源大基地，與之配套的商場、旅館、飯店、學校、銀行、醫院正在拔地而起，聚集著10萬多名工人、家屬以及隨之而來的相關管理、服務人員，其中僅新疆東方希望所在的彩南社區就擁有3萬多人。站在所住酒店的樓頂，筆者發現，園區縱橫交錯的街道已經初步形成，一座戈壁新城正在快速崛起。

據了解，類似新疆東方希望這樣的重工業基地，東方希望還有8個，除了新疆，還在內蒙古、河南、重慶、山西、甘肅、寧夏等地擁有自己的重工業基地，劉永行的重工業版圖究竟有多大，便因此可想而知。

劉永行精力十分充沛，吃飯快走路也快，說話清晰而準確，手勢大氣而有力。我問他是如何保持身體健康的，他笑著說：“戰勝自己身上的‘保守基因’，讓‘英雄基因’得到充分表達！”閑聊時得知，在家時，他早上都會在單杠上做引體向上，76歲的他一口氣可以做到15個左右。

晚飯后，他會在院子里散步，至少要快走10000步，常常會達到20000步的強度，平均總在15000步上下，十幾年如一日，不論開會出差，也不論節日假日，沒有耽誤過哪怕一天。這種超常的意志力，令人欽佩之至。

在陪同他檢查指導工作時，常會聽到他隨口說出高中物理課本上的“物質不滅，能量守恒”定律，并追問“能量到哪里去了？物質是什么狀態？”“消除一切形式的浪費”“標準循環”等內部用語，在他與干部員工的交流中，已經成為習慣用語。他說，領導就是用來“傳播觀念，制定標準”的。

劉永行說他的最高哲學理念是“自然而然，不為爭先；甘然后進，反而先進”。這是年逾七旬時他感悟出的經營之道，他已經到了“隨心所欲不逾矩”的境界了。他說：

“自然而然”，首先要遵循自然規律、經濟規律、人文規律、政策法規，“而然”的“然”就是結果，只要你把該做的事情做到位了，它的結果也就“不爭為先”了，第一你不要去爭，但按照規律做事，一定會領先。

再比如“甘然后進，反而先進”?！案省钡谝粋€是甘心的意思，第二個是享受甘甜的意思。為什么這么說？中國現在的工業全世界領先，但我們創業的初期確實非常困難。

清朝的時候閉關鎖國蒙蔽了我們的雙眼，不知道在英國的中世紀已經開始了文藝復興，科學昌明、工業革命和議會民主等運動，這些我們都沒有，也就是沒有做到“順勢”，在乾隆皇帝還讓別人下跪的時候，就已注定中國的落后了。

后來鄧小平提出了改革開放，韜光養晦，就是要我們首先承認落后，“甘然后進”的“后”我把它理解為“先后”的“后”，表示進入的次序，而不是“落后”的“后”。

那我們享受甜頭的辦法就是引進先進技術，鋼鐵不行就引進寶鋼，鋁廠不行我們引進國外鋁廠，引進歐洲的幾十個電廠，中國人的學習能力很強，就能把它變成幾千個電廠，中國就是這樣一步一步發展起來的。

第二個我們講戰略戰術，如果我們把正確的觀念落實到項目上，就可以執行了。接下來就是做小事，小到一度電、一滴水，從這些小事上抓起，將它們做到極致。所以我到公司檢查從來不去辦公室，一直都在工廠里面四處走動掌握情況。

我們的資產，絕大部分都在重化工廠，這是個重型資產，但我們同樣的產能條件下，資產一般情況下是國外公司的六分之一，是國有企業的三分之一，是很多民營企業的百分之六十到七十，我們的勞動效率幾乎是全世界最高的，能源消耗也基本是全世界最小的。有了這個基點，做好是自然而然的。

我們是怎么做到的呢？就是降低經濟成本，比如說同樣規模的公司，人家是14000畝，我們是1300畝；人家是14000人，我們是1300人；人家固定資產是280億，我們只有93億；人家的估值190億，我們只有43億。

同時我們也很注重環保，有一年我們進行能源審計，審計了3天，結果能源消耗只有別人的一半，甚至被審計人員質疑數據作假，但最終證明數據是真實的，所以政府最終還獎勵了我們5100多萬元，我們拿出1900萬元捐贈給了地方政府去幫助周邊的扶貧事業。所以說我們要注重小數據：如何將占地變小，如何將能耗降低一半等，這些都是我們技術要開發和研究的事情。

我們的水泥項目在山地上，要做1000萬噸水泥，我們發現運輸成本很高。為了解決運輸問題，我們決定打山洞，通過一個皮帶把礦石送到工廠，這樣既不需要車子，也很環保，而且因為它本身有600米的高差，勢能在傳送過程中可以變成動能。

我尋求我大哥劉永言幫助，看能不能用皮帶發電，結果真的開發成功了。這樣一來，我們把礦石運到工廠不僅不耗電，還可以發電，我們的礦石成本就是全世界最低的了，我們的創新就在這里。

劉永行說：

要尊重科學規律，立足現狀，走正確的工藝路線，最大限度做產業循環，將所有廢物吃干榨盡，在做好環保的同時創造創業相對優勢。要用小數據對標，并分解小數據找管理點。重慶的電價0.7元／度，于是，我提出了一個想法：用蒸汽驅動，最終做成了。這樣一來，電費就比同行降低了一半。

我們涉足了十幾個行業，不難發現，產業之間是一個有機聯系。這個產業的產品可能是下一個產業的原料，這個產業的廢物也可能是另一個產業的原料，如果將這些產業結合在一起，一定可以形成很大的優勢?；谶@一點，我就一直在構思多產業集群，通過循環經濟，將它們連起來發揮巨大優勢。

比如豐都水泥，把廢料破碎變成了砂石骨料，每天生產三萬噸，就變成了我們的競爭力。我們投資才1個億，每月兩三千萬就回來了。后來我們又結合市場形勢做了一個精品砂石骨料，一上市就供不應求，而且我們占地小，所以成本非常低。同時我們這么多原料，又可以跟政府申請建一個攪拌站，政府也很快就給了我們批文，這是個小的產業鏈，同時又是一個大的產業鏈。

再比如多晶硅，這是一個大起大落的行業。前幾年中國、韓國、美國一直在打多晶硅的貿易戰，后來由于技術落后等原因而蕭條。

我本著“小數據做到極致”的原則，沒有仿照別人，而是發揮我們的理念，“甘然后進，反而先進”，讓他們先去搞，我們在后面觀望，并且努力降低自己的成本，最終以較強的競爭力進入多晶硅行業，同時帶動了光伏產業，又啟動了這樣一個產業鏈。就這樣，我們用哲理觀念推動整個產業的創新、轉型和發展，順勢而為，哪怕遭受挫折，但最終也一定會走向成功。

在觀念與行為之間，

“正確觀念是第一生產力”

東方希望的經營管理其實很簡單，就是下面這一張卡片，我數了一下，即使算上標點符號，總共也不到200個字符。

東方希望的四大觀念

劉永行有一個觀點：正確觀念是第一生產力。他說，這也許有點唯心，但確實是好的觀念才能帶來好的行動，并產生好的結果。正確觀念表現在企業里，就是要有一個健康向上的強勢文化，強勢文化讓人更加自信，也更容易成功。

企業發展需要各種各樣的人才，但并不是有了專業知識就能把事情做好，還取決于你有怎樣的觀念，他說，“正確觀念往往可以創造奇跡”。

凡是企業都有兩大系統，一個是看得見的物質系統，一個是看不見的文化系統。在兩個系統之間，劉永行更看重看不見的系統，因為看不見的系統決定看得見的系統。

企業文化來源于什么？來源于價值觀。價值觀又來源于什么？來源于消費者的需求。廣義的消費者就是社會大眾，所以說，東方希望的價值觀來源于社會大眾的根本需求。

多年來，劉永行一直在思考一個問題：做長壽企業的秘訣究竟在哪里？他認為，優秀企業和他的成員在企業運行過程中，需要把優先權讓給消費者，持續地把財富讓給大眾，這就是優秀企業的“得到之道”。

選擇權是客戶最主要的權利，無數客戶用自己的這一權利，也即自己的“小惡”——希望“付出更少，得到更多”， 迫使企業不斷“改進技術，降低成本”，反而成就了許多優秀的企業。市場將無數客戶的“小惡”集中在一起，反而成就了促進社會發展的“大善”，這便是市場規律最偉大的地方。

市場規律就像一把篩子一樣，無情地淘汰了很多企業，也熱情地成就了很多企業。劉永行的非凡之處，正在于他洞悉規律和人性之后與眾不同的選擇，他選擇走向“常人的反面”，他因此而成了“非常人”，也因此取得了非凡的成功。

在現實生活里，有的人是強者，有的人是弱者。其實，在物極必反的規律之下，所有的強弱都只不過是無窮循環中的一環，沒有永恒的強者，大家都是弱者，都需要在“道”的作用下進化。無論多么強大的企業，在客戶面前都是弱者，如果你不能滿足客戶的需求，他會馬上把你拋棄掉。

無論商業環境如何變化，只要將為大眾謀財富當作核心動力，企業就會不斷通過過濾和積淀來打造自身持久的競爭力。隨著社會大眾需求的不斷提升，企業文化也必須不斷更新、不斷升級、不斷吸收新的內容，但它有著非常強的連續性和穩定性，不會突變。

在優秀企業的主導文化中，濾去大眾文化，凸顯的應該是誠信、學習、創新和意志力。由這樣的價值觀而形成的企業文化，才能培育出大批充滿持久激情的創造者，這才是企業持續積累、創新和不斷發展的基石。員工在這樣的載體中，經過磨煉和努力奉獻，就會進入與企業共同發展的快車道，就會擁有更大的發展空間。

劉永行說，所謂企業文化，就是遇到一個意外，你的員工都知道怎么做。舉個例子，拿我來講，不管坐汽車前排或后排，都把安全帶系上。有客人來，駕駛員也會提醒他系安全帶，形成一種安全文化，企業文化就是潛移默化在這些小事之中。

他說，規章制度不是文化，規定不了的東西才是文化。企業文化是一種行為規范，是一種無意識行為，不需要動腦筋想。他說，在工作中，許多東西都需要學習，熟練的技術都用無意識，潛意識的效率很高，它建立在意識和無意識之間。

在新疆東方希望，我將“四大觀念”說成了“四大理念”，同行的駕駛員立即糾正了我的錯誤，我隨之問了幾個問題，他居然回答得準確無誤，令我大感意外——東方希望的企業文化已經深入人心了。

在東方希望澠池鋁業，公司總經理說，每次遇到難題，他都會拿出“四大觀念”去尋找答案，最后總能在其中找到解決問題的思路和方法，“四大觀念”已經成了他工作的法寶。

我知道，在許多企業，企業文化只是掛在墻上、講到嘴上的東西。于是我在其他幾個公司也刻意進行了考察，發現在東方希望，企業文化與企業經營管理已經融為一體，兩者已經“血肉相連”。

在戰略與戰術之間，

“當戰略確定之后，剩下的時間都是做戰術”

劉永行說：“很多人說企業家是做戰略的，實際上我們有多少時間做戰略？戰略需要長時間構思，確定之后不應該隨便改變。戰略確定之后，剩下的時間都是做戰術。戰術的成功支撐了戰略的成就，是這些小事的成功支撐了整體的成功?！?/p>

在東方希望澠池鋁業干部會議上，劉永行隨手在白板上畫了一個十字，分別在左上方和右上方寫下戰略、戰役，在左下方和右下方寫下戰術和戰斗，并問大家四者之間的區別與聯系。

在聽取了幾位干部的回答之后，他指出，從戰略、戰役到戰術、戰斗，就是由大到小、由虛到實的過程。他指出，要提高企業效率，要從投資和設計開始，投資和設計沒有做好，后面再做就難了。他說，我們制定了十年發展戰略，推行了一系列戰術措施，再打好一個一個戰役、一場一場戰斗，我們才有了今天。

劉永行說，戰略的確很重要，但它是長期的，企業的戰略定下來之后，應該至少10年不變。如果一家企業整天都在做戰略，但細節還那么差，它肯定不是一家好企業。中國人隨意性太強，所以我們要跟這個弱點做斗爭，要把混沌和隨意性轉變成優勢，就是靈活、創新。

他認為，怎么去節約一噸水、一度電，怎么去減少一個勞動力消耗，當你所有細節都合適時，就成就了一個戰略。不然，不管什么戰略都是空的、虛的，是唬人的，是騙自己的。

他說，我們要集眾家所長于“我”身，向一切人學習，竭盡全力創造企業的相對優勢，這是戰略。他說，我們要在戰略上蔑視敵人，在戰術上要“事事追求點點滴滴的合理化”，合理了還要合理，改進了還要改進，而且改進要從領導人的推動變為員工的自覺行動。

他說：

創業者不要過高估計現在的能力，也不要過低估計自己通過努力，三年、五年、十年后的能力，關鍵是現在要生存下去，兼顧發展，反而容易成功。他要求各級管理人員，要總結過去的事，做好今年的事，規劃三五年的事，浮想十年后的事。

思想放遠，戰略問題其實很簡單。如果戰略不斷變化，這個企業就有問題。戰略是定義你將來要做什么，現在怎么創造條件為將來做事，現在為將來創造什么樣的優勢。

我們應該跳出圈子、跳出行業來看問題，在更高層面上來思考問題，在戰略、哲學層面來思考問題，這樣就可以看得更清楚。如果我們沉浸在某個行業里，比如在困難行業里談困難行業，就不可能談清楚?，F在哪個行業不困難？如果沒有困難，要我們這些人做什么？

在市場經濟條件下，消費者的需求將會越來越高，從某個角度上來說可以說是極度自私。消費者想的是什么？他想的就是“付出少一點、得到多一點”。

你未來做什么，這就是戰略?，F在我們鋁廠的勞動效率是美國的兩倍，美國一家鋁業公司的董事長去年到我們新疆公司考察之后感到不可思議，他認為不可能的事情我們辦到了。

劉永行提出一個概念——產業生態循環互聯網。這是一個新概念，沒有其他人做，但他想做這件事。他把礦山，把第一產業與農業聯系起來。把農業，把礦山、電解鋁、發電、化工，跟信息化連起來，一二三產業全連起來，所以定義為一個產業生態循環互聯網，這就是一個戰略。

在東方希望包頭公司，負責對外事務的干部對我說，“在東方希望，企業文化是企業與員工在追求共同目標過程中的價值觀共振”，這句話說得實在太精彩了。

在普通人才與優秀人才之間，

“要讓普通人才創造優秀業績”

劉永行認為，“一個團隊最大的本事不是讓一流人才做一流的事，而是讓原本不是一流人才的潛能得到充分釋放，通過系統培養，讓他們在實踐中去磨煉，讓他們成為真正的一流人才，然后做成一流的事。在這一過程中，企業也就發展了。創業者不要過高估計現在的能力，也不要過于低估自己通過努力，三年、五年、十年后的能力，關鍵是現在要生存下去，兼顧發展，反而容易成功?！?/strong>

用普通人才創造一流業績是劉永行有別于他人的一種說法。一流人才創一流業績是應該的，用普通人才創造一流業績才是他所追求的。東方希望把招聘來的干部，通過價值觀的整合和生產實踐的培養，增長他們的才干，放手讓他們做大事，從而讓他們成長起來。

劉永行指出，自我培養是人才培養最艱難的路，也是最能鍛煉人的路。你有一個平臺，有好的理念、好的產品，有資金支持，有一批員工，有一套制度，然后把這個公司交給他，信任他，讓他來統領這個公司，在實踐過程中不斷摔打，有一點失誤不要緊，但不允許犯同樣的錯誤。做出成績就鼓勵他，讓他相信“我是很優秀的，我一定能夠把這個事情做好”。慢慢地，他的自信心就被鼓動起來了，做起事情來就會很主動、很投入，工作就能做好，有時會好到連他自己都不相信的程度。

在東方希望，許多看似平平常常的年輕廠長，每個人卻都是擁有幾十億產值、上千名員工的“大人物”，他們平凡而自信、樸實而自豪，每天都在積極樂觀的氛圍中做著改進、改善的工作，這就是東方希望企業文化的力量。

澠池鋁業的總經理原本是總部生產部的一名普通員工，但由于認同東方希望的“四大觀念”，并將其融入日常的工作之中，現在成了三家百億級氧化鋁廠的總經理。

東方希望澠池鋁業

東方希望鼓勵員工打破固有思維，積極創新。在東方希望包頭公司，幾名員工向筆者提供了他們改進工作的案例，令人不得不贊嘆：一個企業，當普通員工的創造力被激發出來之后，其力量將是無窮的。

比如，回轉爐復煉鋁水包引進：

回轉爐復煉鋁水產生的再生錠，回爐重熔時需要消耗天然氣約20m3/t，圓棒、線桿的氣耗上升。

通過對標標桿，員工自行設計了一個1.5噸的轉運包，回轉爐復煉鋁水可以直接流到轉運包內，再由叉車轉運到爐前，可以使用旋轉叉車，通過溜槽導流到熔煉爐內，不僅減少了耗氣，再生鋁水的損耗也相應減少，全年可節約成本 50萬元。

比如，鋁卷一套軋輥參數生產兩種合金：

以往更換合金時需要將軋輥拆下來，重新進行車磨，每次耗時18小時，而且為了不同參數，未達到疲勞壽命的輥面也要重新車磨。為了提升合金轉換過程生產效率，通過現場研究和數據分析，員工自行開發出一套參數+其他鑄軋參數的綜合優化，可以做到換合金不用換輥。此項改善每年可減少換輥24次，增產720噸，軋輥年降低成本30萬元。

劉永行認為，重化工領域處處是黃金，改進工作永無止境，這也為廣大員工發揮聰明才智提供了廣闊空間。正是在這樣點點滴滴的改進中，東方希望不斷積累著自己的競爭優勢。

在生產車間的宣傳欄里，我也看到許多吸取教訓的案例。在東方希望，一個公司的教訓，很快會成為全集團的財富，這也是企業積極健康的一種狀態。

劉永行說，在一個企業當中，當能量是從下面往上傳導的時候，企業就進入了“無為而治”的狀態。從“有為”到“無為”，又從“無為”到“有為”，企業就可以“無為而無不為”了。

東方希望提拔干部不搞論資排輩，也不喜歡好好先生，許多出身寒微但心懷夢想的年輕人，在東方希望得到了難以想象的機會和平臺，他們對劉永行和東方希望充滿了感激之情。

劉永行說，我更看重廉潔奉公和努力學習這兩點。外行通過努力學習也可以轉變成內行，一旦成為內行，他便成了“東方希望人”。

東方希望很少用空降人才，大多數高管是從基層一步一步成長起來的。他們在挑選中培養，在培養中挑選。劉永行特別喜歡從能打硬仗、善打勝仗的團隊中提拔干部，他說這樣的團隊才有氣勢，才更容易出成績。

劉永行從來不接受任何高管離職的“威脅”，并且常常會主動淘汰一些跟不上的高管。對跳槽三次以上的人，他基本不予考慮。他認為用高薪留人是錯誤的，優秀的人一定要高薪，但千萬不要用高薪留人。

有的干部在東方希望學到了一些本事，還沒有機會提拔，講條件，要離開，就干脆讓他離開。干好了，是東方希望對社會的貢獻，干不好，學費自己去交。他認為，與邪惡相比，抱怨可謂其次。企業內部不可能絕對公正，但只要總體公平就好，東方希望提倡“不抱怨”。

劉永行說，你要求別人做好，你自己首先要做好，這就需要干部當好榜樣。你做了榜樣，別人才服你。你不應該只用權力去懲罰人、威脅人，更重要的是用榜樣來引導人。當然，榜樣的力量也是有限的，因為榜樣的行為必須讓人看得見、聽得見才有作用。

要發揮更大的影響力，你必須當好教師和教練。教師的任務是幫助他人成長。在幫助他人成長的過程中，你自己的能力也能得到提升。教練的要求更嚴格，他要按照法律、制度以及相關規范進行示范和操作。我覺得，在東方希望，劉永行本人就是最好的榜樣、教師、教練。他對生活和工作的態度，成了大家無形當中的“先標”。

劉永行認為，企業經營管理光有壓力還不行，還要壓出點苦味來，你一放松企業就不行了。我們要不斷把“非舒適區”擴大成“舒適區”，這樣不斷循環，始終把干部放在“非舒適區”和“舒適區”的邊界上，要壓出點苦味出來，只有這樣才能鍛煉人。

當某件事情壓力比較大時，你努力去做，就可能取得成功。連續做幾年以后，你就會感到提高很大。你沒有壓力，輕輕松松，幾年以后你就廢了。其實任何事情都一樣，每提高一步都是艱苦的事情，但是如果能開發潛能，堅持下去，雖然經歷了艱辛，但成功也就成了必然的事。

在小事與大事之間，

“要事事追求點點滴滴的合理化”

創建于2002年的包頭公司是東方希望第一家全資重工業企業，主要經濟技術指標居國內同行業領先水平，是一個高起點、大容量、低污染的大型現代化工業企業。

依托鋁電一體化項目，東方希望在包頭市稀土高新區、九原區、達茂旗、固陽縣，陸續建設循環產業鏈項目，形成了以鋁電為核心，電→鋁→鋁深加工，電→粉煤灰→建材制品，電→蒸汽→生物制品，以及居民供熱等多條循環產業鏈。

狠抓小數據，做好精益化

東方希望之所以不懼市場下行，包頭公司的例子足以說明問題：

1．東方希望擁有澠池鋁業年產量300萬噸和靈石鋁業280萬噸的氧化鋁公司，并且都擁有自己的鋁土礦資源，所需主要原料完全由集團內部解決。其中陽極碳素由公司配套的年產62萬噸的碳素廠自行供應，完全可以滿足需求。

2．包頭公司距離產煤區鄂爾多斯很近，配套電廠用煤方便，現有6臺熱電聯產機組，總裝機容量達到1320MW，自供電比率達到85%以上，形成了電力成本的相對優勢。

3．包頭公司投資1.3億元，建成了年產3億塊蒸壓粉煤灰磚的建材生產基地。通過利用自備電廠的粉煤灰、脫硫石膏以及PVC的電石渣等重工業固體廢物，將其混合壓制成型，再經高溫、高壓蒸汽養護后制成新型環保節能建材產品，年利用固體廢物60萬噸。

4．包頭公司對電廠循環排污水進行處理，采用過濾+超濾+反滲透工藝，處理后75%回用于循環水系統 ，剩余部分回用于沖渣、脫硫系統補水等。

靈石鋁業主要從事氧化鋁、氫氧化鋁的生產和銷售，但在生產過程中，細心他們在廢液中發現了與鋁相伴生的金屬鎵，經過艱苦攻關，他們現在每年可生產30噸以上的金屬鎵，僅此一項，每年就可增加收入約1億元。要知道，金屬鎵是一種重要的戰略物資，在半導體材料、太陽能電池等領域的作用不可替代。

東方希望包頭公司憑借減量化、資源化和無害化的“3R”理念，通過循環綜合利用變廢為寶，將能源“吃凈榨干”，集約化程度節節攀升，實現了經濟效益和社會效益的“雙高”。

通過規模化、大型化、一體化、基地化，東方希望實現了資源的就地轉換和可持續發展，顯著提高了產品附加值。在市場下行時，這種相對優勢便成了企業的底氣。甚至可以說，下行未必全是壞事，它用市場機制淘汰了一批企業，反倒為如東方希望這樣的優勢企業開辟更廣闊的市場空間。

劉永行指出，落后才有差距，差距就是機會。對照先進標準，要先學習、逼近，然后成為先進標準，最后再來創造新的先進標準。要通過轉變觀念、改進工具和提高管理水平，不斷提高勞動效率。

他說，我們必須改變慣性思維，否則就會習慣成自然。一般人感到“很舒服”的就是慣性運動，就是只憑過去的經驗做事?，F在的管理標準、工作標準既要逐步完善，又要準備打破它，這就叫變革、創新。

現場講解就用小白板

在隨劉永行到各公司檢查指導工作時，各部門、各工段匯報工作都在現場，都在用案例、數據、表格說明問題。若有問題需要現場講解，總有一個手持小白板的工作人員隨時出現。

東方希望都是合署辦公，連總經理都沒有獨立的辦公室，這種集成式的辦公方式，統一對外，流程簡單，公開透明，既顯著提高了工作效率，又避免了很多不正之風的發生。很多企業，觀念也是正確的，卻缺少將正確觀念落到實處的能力。東方希望最了不起的地方，不僅觀念正確，而且有落實的技巧和辦法。

劉永行說：

我們要盡可能地把大資產公司變成小資產公司，以小為美。比如澠池鋁業，競爭力就是中國第一。為什么？因為我們做的時候就要小。同樣的工廠，人家是15000畝，我提出只要1500畝，結果我們實現了。

正是因為“小”，我們的能耗就低，勞動效率就高，人家用15000人，我們1500人就做到了。在勞動效率提高的同時工作標準化，員工的滿意度得到了極大提高。我們要生存就必須提高效率，兩個人做一個人的事就是浪費他的價值。如果按照中國一般企業的做法，我們這個企業至少需要10萬人，多用了8萬人能養得起嗎？養不起，特別是在行業不景氣的時候。

東方希望是生產型企業，現場管理容不得你坐辦公室，你必須了解實際情況。我們的工廠剛剛成立起來，就總經理辦公室一個內勤，辦公室一個內勤，要那么多內勤干什么？這些工廠就是總經理辦公室和辦公室在一起，內勤根本不需要，辦公室主任就是內勤。

小工廠的話，銷售部內勤可以當幾個部門的內勤，銷售部內勤可以在辦公室，總經理還可以安排一些其他事情。如果協調得好，銷售部內勤也可以兼做原料部內勤，如果有能力的話，連原料部經理都可以不要了，因為銷量很小時銷售部經理或總經理辦公室主任就可以兼起來。原料與銷售可不可以兼起來呢？公司比較小時我想是可以兼起來的，這樣就少了很多人。

對成本和效率的研究，劉永行常常合二為一，叫做“成本效率”。他說：“效率是構成成本的重要因素，本來成本里面就包含了效率，但因為它太重要了，我把它們并列在一起，就是為了強調成本和效率的重要性?！?/p>

東方希望充分調動員工積極性，充分發揮員工自主創造力，激發員工“英雄基因”，讓員工直接參與，讓員工獲得成就感。

筆者在他們的宣傳欄里看到幾條信息，其中包括一名澆筑工提出以流程優化換產量得到開展實施；一名制漿工提出以模箱的數量換產量得到開展實施；一名檢修技工提出以檢修天數換產量得到開展實施，等等。聽到類似的匯報，劉永行都顯得特別高興。

他表示，對這樣的員工要進行獎勵，條件成熟的還要提拔。要不斷從敢打硬仗、能打勝仗的團隊中提拔干部，只有這樣，我們的團隊才會充滿朝氣與活力。他指出，當單位產品成本降低與員工收入增加同時發生時，企業就進入了良性循環的軌道，這就是好企業的標志。

安全對重化工行業的重要性不言而喻。在新疆東方希望，接待筆者的對外事務負責人在帶領筆者上樓時刻意示范，上下樓都必須扶著扶手；乘車時沒有系好安全帶，車是不會啟動的。類似的舉措，只是要求所有員工都能從點點滴滴做起，養成安全工作的習慣。

筆者在豐都水泥隨手拍到的行走規范

在自身與對手之間，

要“竭盡全力創造企業相對優勢”

包頭熱電廠35萬機組城市供暖，原設計熱源蒸汽溫度360℃，會直接送入加熱器，但劉永行認為，這么高的溫度用于蒸汽供暖是資源浪費。他認為，可以在做功發電之后再供熱。

在新增了兩臺13MW的機組，將供暖蒸汽溫度由360℃降至120℃后，既完全滿足城市供暖需求，又增加了發電量7000萬度，實現了企業效益和社會效益的同步提升。

包頭東方希望

豐都水泥擁有5條4800t/d水泥熟料生產線，1條與3200t/d水泥熟料生產線配套的石灰石礦山，生產規模2000萬噸/年?！笆^發電”在很多人看來是一件不可思議的事情，但豐都水泥打破傳統思維，積極創新，率先在行業內成功實現了皮帶運輸發電。

該項目利用礦山皮帶輸送石灰石過程的物理高差勢能，采取變頻回饋制動發電并回流到電網，實現了礦石運輸的“負能耗”，令人嘆為觀止。在生產現場，劉永行特意告訴筆者，這是大哥劉永言先生提供的技術支持，自豪與興奮之情溢于言表。

更加令人驚嘆的是，豐都水泥的成品可以直接從成品車間直接進入設在長江邊的碼頭，效率是同類企業的40倍。重化工行業大進大出，這種運輸費用減少所帶來的價值就變成了東方希望最穩的利潤。

這種從自己牙縫中扣出來的利潤在市場下行時尤其寶貴，它甚至可以使企業躲過滅頂之災。去年，在全國性水泥行業的“淘汰賽”中，豐都水泥的利潤占重慶地區全部水泥企業的將近一半，今年的占比將會更高。

你聽懂了大自然的教誨和暗示，大自然就會無聲無息地獎勵你，并且毫不吝嗇。東方希望之所以能在鋁電行業、水泥行業的嚴冬里，成為一枝傲然開放的雪梅，骨子里的抗寒基因——巧借大自然的力量，依靠科技的力量，激發員工的力量，發揮了至關重要的作用。

利用運輸石灰石形成的勢能發電

在豐都水泥干部會議上，劉永行在白板上畫了一個大大的圓圈，又在其中畫了一點，他說，這個大的圓圈就是“他”勢，既然我們無法改變，就不要過度關注它，我們只能集中精力做強“我”勢，就是要在這一點上下足功夫。行情好時，產量為王；行情差時，成本為王。

貨運碼頭的效率是同類企業的40倍

他說，要在過剩的行業里生存，就必須用最精益化的管理和最高效的運轉來獲得生存下去所必需的利潤。要“扎硬寨，打呆仗，走笨路，用凡人”，在做與不做之間的灰度中尋找可能的實施點。

要主動開發新產品，持續改進生產工藝，破解行業面臨的原料貴、成本高難題。在市場下行時，更要鼓勵員工多動腦筋，打破固有思維，用挫折轉變意識，制定好戰略，運用好戰術，隨時調整好戰斗狀態，從點點滴滴的合理化入手，逐步增強“我”勢。

他說，“觀念是第一生產力，意識是第一驅動力”，在行業低迷時期，要積極運用“四大觀念”，通過改變觀念去增強意識，用意識影響干部和員工，帶領團隊抵御外部壓力。要“禁止理由、沒有原因、不要解釋，追溯根源”，進而制定正確措施，及時落實到位，這樣才能激發出團隊的戰斗力，在競爭中贏得勝利。

劉永行說，管理者要用數據做決定，而不能用概念做決定，沒有數據不下命令，要全羅列、無遺漏地對所有可行性方案進行論證，把難題分解成問題，把問題變為專題，把政策性問題變成技術性問題，多方面比較，尋求最優方案實施。

在豐都水泥垃圾發電項目現場，劉永行要求大家尊重自然、順應自然，巧妙運用大自然之勢，遇到問題要把工程作為解決問題的最后選項。

“對待困難，只要火大，就不怕柴濕！”筆者在現場聽到同行的萬盛化工總經理李銀河一句豪邁的話，令人對東方希望人的凝聚力和戰斗力有了更直接的理解。在市場形勢日益嚴峻的情況下，在加倍努力的同時，必須學會追溯根源，同時還要明白，困難對優勢企業而言，還是一種機遇。

劉永行說：

我做投資決策只看一個東西，就是相對優勢。相對優勢是決定企業生死存亡的根本問題。他指出，許多企業失敗并非資金不夠，也不是技術落后，更不是規模不大，而是沒有相對優勢，也就是企業沒有把生產、經營、銷售體系建立在競爭的基礎上。應該說，在經濟工作中處處都會遇到“相對”問題，比如相對優勢、相對競爭。企業能否生存下去，不是政府、銀行、領導決定的，而是要看企業能否為用戶提供更高性價比的產品和服務。

在企業經營管理工作中，處處都有相對問題，任何環節都可以找出相對來，所有優勢都是相對的，優勢來自對劣勢的認知和轉化，劣勢產生于因優勢展現而帶來的新問題。

經過反復觀察思考，我提出了一個概念叫“相對經濟”。相對的成本，相對的固定資產費用，相對的財務費用，相對的原料價格優勢，相對的能源優勢，相對的固定資產投資優勢，綜合起來就是“企業相對論”。

辦企業就是這樣，不在于你的絕對優勢，而在于你的相對優勢；不在于你銷量有多少，而在于你在這個市場上占第幾位，是上升還是下降。比如，當初民營企業資金少，似乎不太有利，這看起來好像是絕對的，但實際上是相對的，就看你從什么角度來看。

創業之初，我們貸不來款實際上是幫助了我們，它逼著我們把立足點建立在依靠市場上，建立在依靠服務上，建立在幫助客戶滾動發展上，這恰恰孕育了我們的企業文化，逼我們走上了正確道路。

再比如，市場疲軟當然不好，但對我們來說，第一可以占有相對優勢，第二可以練兵練功，所以又是好事。如果感到是壞事你就會原諒自己，你就會比人家做得差，因為市場疲軟，你就會得過且過，不去努力，不去改進，你就失去了機會，市場好轉時也沒有你的。

市場疲軟時我們就努力創造相對優勢，市場好時我們就狠抓絕對產量，市場非常好時我反倒認為不一定是好事。為什么？你好人家也好，如果人家危機意識強一點，在抓市場時不斷改進工作，人家就可能成功，如果我們高興得不得了，管理上就可能深入不下去，這時反而更危險。同樣是市場疲軟，如果你做得比人家強一點，市場就可以幫助你淘汰競爭對手，并且代價最小。

“相對經濟”是市場經濟的產物，它不是說你的成本是多少，你的投資是多少，你的產量是多少，而是一切要適合于市場，適合于客戶。在人家的銷量大幅下降時，你降得少一點，你的相對優勢就起來了。人家是虧損的，你還有一點利潤，你的相對優勢就起來了。市場好時，我們就可以把優勢拿來改進質量。不管是好與壞，都是相對的。

有了“相對經濟”的概念，市場好壞便都是機遇。反之，市場好壞都是危機。如果把它擺在相對基礎上，你對待事情就比較坦然，需要做的事情就可以連貫起來做，就沒有必要為市場疲軟唉聲嘆氣，你就會把精力用在練兵練功上，用在降低成本上。市場好時你也沒有必要興高采烈，你要把競爭看作危機，要看到市場高潮后的低潮，看到競爭對手也得到了利益。

世界上沒有誰擁有絕對優勢，在商界也沒有。市場競爭中的疲軟就像賽跑一樣，你困難別人也困難，如果我平時練得好，這時我就有相對優勢了。市場疲軟你一點兒都不用擔心，這正是增強相對優勢的大好時機，是加強內部管理的大好時機。在市場疲軟時可以做很多事，我們可以把絕對劣勢變成相對優勢。

如果我們的對手沒有在這方面下功夫的話，我們就大大前進了。雖然我們前進的步伐可能也會慢一點，甚至是有一些倒退，但有什么關系呢？比如我們倒退5%，別人倒退30%，我們也是相對前進呀！

“企業相對論”就是不要孤立地看企業，而是要看在市場上的地位，無論是投資、網點、銷量和利稅，都要相對地看。如果你只是隨大流，社會就會淘汰你。市場總體倒退你就倒退，你注定要被淘汰。許多事情如果你在思想上認為做不好，就肯定做不好，因為你不可能積極采取各種措施去創造業績。

搶市場符不符合道德規范？合乎。因為你能搶回市場，說明你對消費者更有利。市場不相信弱者，不相信眼淚。弱者在市場上就應該被淘汰，因為弱者對客戶是不利的。

東方希望用“四大觀念”啟迪員工智慧，希望大家做有“覺知”的企業英雄。劉永行指出，人的認知有三個層次：知識、方法和智慧。知識和方法可以通過學習和指導掌握，唯有智慧潛存于基因里，需要人在特定的環境下激發出來，用智慧把知識和方法進行整合，才能創造價值。

他強調，“四大觀念”就是用來啟迪員工智慧的，它可以指導員工用實踐把潛能變為顯能，將責任心和方法論相結合，讓員工做有“覺知”的人，進而去創造價值，改變現狀，讓每個人都能成為企業英雄。

在現場，劉永行在小白板上用力寫下兩個陌生的名詞——內啡肽和多巴胺。他說，內啡肽與情緒、動機、學習、記憶有關，多巴胺則與情緒、認知、獎賞、成癮有關。我們要激發內啡肽的分泌，減少多巴胺的分泌，因為我們是企業英雄，要習慣于延遲滿足。

在包頭公司，鋁材廠負責人自豪地對我說：“我們東方希望的人，都是吃粗糧、產精品的好漢！”我覺得，眼前他們確實是一群誠實、樸實、扎實的人，身上蘊藏著一種說不出的力量，既令人感動，也令人尊敬。

一位政府官員長期與東方希望打交道，一起在聊天時他給了東方希望人10個字的評價：正向，高效，低調，務實，節儉。我覺得，這應當也是人們對東方希望人的普遍印象吧！

在企業與客戶之間，

“要付出多一點、貢獻多一點”

市場好時固然好，但這時你好人家也好，在大家都好時劣勢企業就淘汰不了。市場疲軟對優勢企業最大的好處，就是可以最低代價淘汰劣勢企業。過了這個階段，優勢企業就會成為市場的強者，最終成為規模更大的企業。

市場競爭的本質是什么呢？就是買方經濟，是由買方來決定哪個企業生存，哪個企業不能生存。怎樣決定呢？就看哪個產品對客戶最有利，你給他提供的價值最大?？蛻羧绻軌驈哪愕漠a品中得到更多好處，他就長期買你的產品，讓你生存下去。如果你這個好處不如人家多，他就不買你的產品，而買人家的產品，人家就能夠生存下去，你就被淘汰了，這就是市場經濟的特點。

決定企業生存的不是自己，而是客戶。不管你說得再好，客戶只考慮他自己的問題，這就要看企業能否為客戶提供超過社會平均價值的東西，這就要看我們能否為客戶提供超過競爭對手價值的東西。

只有這一點，沒有第二點，其他都是輔助的，比如服務態度。既然我們的生存權取決于社會，取決于消費者，那么，我們就只有增強競爭力，讓成本更低，讓質量更穩，讓我們的客戶能夠得到更多利益。

在市場疲軟的壓力下，企業內部平時沒暴露的深層次矛盾突出了、尖銳了，平時沒有留意的管理漏洞被放大了，平時沒有時間和精力來解決的難題現在有條件也可以下決心解決了。

辯證地看，這時市場為每個競爭者提供了生存或死亡的選擇機會，一味消極等待，你就會失敗。許多時候企業對自身的問題不是缺乏認識，而是缺少解決的必要條件或時機。

市場疲軟制造危機，剛好創造機遇，它讓你更深更多地看到自身的不足，也給你更強更大的改進動力，就看你去不去利用它。利用得好，你就會超前一步取得比對手多一點的相對優勢，在市場最艱難時你就比別人多了一線生機。

以積極的心態面對市場疲軟，以危機意識提醒成功，一直是劉永行的市場觀。在市場順利時企業要領先一步做實基礎工作，使自己能夠在別人獲利時贏大利，在別人保本時獲微利，在別人虧損時還能保本。市場疲軟時則狠抓提高勞動生產率，如精簡機構、合并崗位、節省開支這些難度比較大的改革，推行起來阻力也會比較小。

劉永行說：

誰來滿足市場經濟條件下消費者“付出少一點、得到多一點”消費需求？強勢企業。你不做強者就不能成為優秀企業，更不能成為“百年老店”。我們必須有強者觀念，任何時候都說“太好了”，市場利潤高時我們可以加快發展，可以培養人，太好了；市場疲軟時可以進行精益化管理，培訓員工，準備迎接將來的整合，太好了；現在行業整合開始了，我們已經提前幾年做好了準備，太好了；現在利潤少了，逼著我們去創新，去提供超值服務，去為消費者“付出多一點、貢獻多一點”，太好了。

這句“太好了”，展現出的正是劉永行和東方希望身上那股與眾不同的精氣神。正是這股精氣神，才讓他們穿越種種艱難險阻，取得了今天這樣令人炫目的成就。

在現在與未來之間，

“最難的那條路就是離成功最近的那條路”

企業發展不要想走輕松的路，最難的路就是離成功最近的路。

劉永行說，做企業必須有“臭蟲精神”——韓國現代集團創始人鄭周永在小的時候，生活條件很差，住的地方到處都是臭蟲，他把床吊起來，把床腳放在水里，臭蟲還是找來了。

什么原因？臭蟲餓了，從地面爬到梁上，再對準他掉下來咬他。這就是“臭蟲精神”，就是百折不撓的精神。他說，做企業還要有“泥鰍精神”。民營企業不要寄希望于什么國家政策的大調整，政策來了就用好它，政策不來甚至倒退也要有應對之道，一定要做多手準備，一定要有多種預案。

劉永行認為，要干成一番事業，不冒一點風險是不可能的。要想等到所有條件都成熟了再去干，機會早就跑得無影無蹤了。

他認為，民營企業依靠同當地政府官員拉私人關系來尋找發展機會是短期行為，企業家的著眼點應該是如何把企業培育成優秀企業，因為任何地區的政府領導都要發展經濟，而企業的業績變為地方政府領導的政績，這才是企業的長遠策略。

有人問劉永行，東方希望那么多公司，你怎么管得過來？

他說：

以前很多人問我東方希望成功有什么捷徑，有什么訣竅，我想了一下，訣竅是沒有的，但捷徑是有的，捷徑就是走艱難的路。什么是捷徑？最艱難的路往往就是最近的路，最近的路又往往是最難走的路。

比如，前面有一條河，河面寬是300米，氣溫是零下20度，水又深又急，下面50公里有橋，可惜過不去。怎么辦？大家都想得到，游過去只需要20分鐘，游過去就是最近的路。但是，最近的路都是最不好走的路，好走的路大家都過去了。此時如果追兵來了，或者橋頭有碉堡，咋個辦呢？

只有游過去才是最佳選擇。但要想游過去就得有真本領，不然就會把你淹死。你光會游泳還不行，還要有強壯的身體，要能抗寒。更重要的是還要有不怕苦的精神，如果沒有這個準備，沒有這個本領，就只有死路一條。

我們堅持走最艱難的路，堅持艱苦奮斗，堅持做好小事，堅持做好員工的工作，我們練就了本領。我們就走這條最艱難的路，所以，我們取得了一點成績。東方希望的捷徑就是走最艱難的路，但要走這條路就得有好的身體，就得長時間鍛煉，就得熟悉水性，就得不怕嚴寒，只有這樣我們才能成功，你沒有這個準備的話就是蠻干。

有人老是羨慕人家運氣好，什么叫運氣？運氣就是經過長期努力，做好了準備，機會一出現就能抓住，這就是所謂運氣。也許你平時練功所花的代價比別人多幾個小時，但關鍵時刻它就能起決定性作用，所以我們平時不能太輕松，我們不得不苦一點。我認為這是我們辦企業的根本，也是中國企業長盛不衰的必由之路。

在新疆東方希望，筆者看到，一排排的綠化樹木被打掉了枝杈，普遍被“矮化”。找了個機會，我就此問題請教了劉永行。他說，新疆缺水，如果任由樹木自由瘋長，當樹葉的蒸發量遠大于從環境中所吸收的水分時，它就會自己死掉。怎么辦？“矮化”就是減少蒸發量的一個舉措，看似“矮化”了，卻因此保持了它的生機。

他特別指出，要注意采用本地樹種，這是大自然長期選擇的結果。這樣做好了，不用澆水，這些樹木不但能起到綠化美化的作用，還可以自己活得很好。是啊，人與樹木一樣，如果任由枝葉瘋長，絕大多數人都會選擇“錢多事少離家近”的工作。

究竟在什么位置停下來，將由自己的意識和所處的環境決定，找到了自身與環境之間物質和能量循環的平衡點，就找到了事物的妥協點，這就是劉永行一再講到的要在肯定點與否定點之間尋找妥協點。這既是妥協點，也應當是我們做好工作的著力點。

新疆東方希望經過“矮化”的綠化樹

“十年樹木，百年樹人”。在包頭采訪期間，我還聽到一個令人難忘的故事：東方希望在當地興建了一所學校，建好后捐贈給了當地政府?，F在，這所學校已經成了當地最有名的學校。

八年前，也就是2016年10月，在陪同劉永行去新疆東方希望檢查工作時，臨別前，望著窗外來來往往的員工，他若有所思地對總經理說：“要與政府溝通，盡快把學校和醫院辦起來！”他的話讓我大吃一驚——原來他想得更多更遠。

八年過后，當我再去時，曾經荒無人煙的戈壁灘，現在已經奇跡般地變成了一座擁有10萬人口的工業重鎮，縱橫交錯的街道、熙熙攘攘的夜市，令我有恍若隔世之感。

東方希望現有員工38000多人，他們來自四川、甘肅、河南、陜西等等，可謂五湖四海，當我隨意問一些基層員工為什么背井離鄉，愿意到新疆、內蒙古這些邊遠地區來工作時，他們的回答大都直截了當：東方希望實力強大，從來不拖欠員工的一分錢工資，而且這里不需要復雜的人際關系，只要把工作做好就行。這就是東方希望凝聚力和戰斗力的基礎呀！

現在，76歲的劉永行依然風塵仆仆地在全國各地發展重化工項目，動輒投資幾十億、上百億元，并樂此不疲。

他特別強調企業健康，給出的路線圖是：基因健康→思想健康→行為健康→企業健康。一路采訪，令我印象最深的還是這兩個字：健康！如果要我用一個詞來形容東方希望，我愿意選擇“健康”兩個字。我理解，健康就是一種適應環境、改善環境的積極的生存狀態。

他看好國家的未來，相信科技的力量，相信員工的力量。他努力奮斗的身影，為下行中的中國經濟注入了一股浩蕩的英雄氣，成為中國民營企業百折不撓、勇毅前行的典范。

作者介紹：

凌龍，知名財經作家，長期在希望集團文化宣傳系統工作，親自經歷希望集團發展變遷中的許多重大事件。

他是《希望集團報》創辦人，曾任《希望集團報》東方希望版總編，是《中國式精益化管理：劉永行內部講話》《與一位實業巨子的心靈對話：劉永行說》《反而：解碼劉永行兄弟》的作者。

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