文章作者｜麥肯錫公司：Sebastian Leape, Jinchen Zou, Olivia Loadwick, Robin Nuttall Matt Stone, and Bruce Simpson，慎思行采編翻譯

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如果您公司的初心是真實的，那么它就能增強復原力并創造價值。一個新的框架強調了在整個組織中嵌入初心的詳細方法。

我們都見過這樣的公司：擁有獨特元素的公司，那是一種讓員工振奮、讓客戶愉悅、讓投資者眼前一亮的熱情和激情。這不僅僅是公司生產的更溫暖的羊毛衫，更美味的冰淇淋，或者是一項突破性的技術。它也不僅僅是一個使命宣言。它是初心。初心回答了 "如果你的公司消失了，世界會失去什么？"這個問題。它定義了公司存在的核心理由及其對世界產生的積極影響。成功的公司都是由初心驅動的，并因此而達到更高的境界，取得更大的成就。競爭者不禁要問，他們從哪里可以獲得這種魔力，又該如何將其發揚光大。

如果這就是你的期望——初心可以很容易地融入公司中——那就準備好失望吧。膚淺的初心是行不通的。事實上，它可能會造成相當大的傷害，讓你的公司被指責為不真實的或 "初心易逝"，讓你的客戶望而卻步，或把他們徹底趕走，并使公司上下的員工產生不滿情緒。如果初心只是修修補補，結果就會很糟糕。

然而，正面的推論也是成立的：具有真正的、活生生的初心的公司會散發出真實的光芒，并通過做正確的事來成功。客戶、供應商、合作伙伴和投資者都會認可這種價值主張。高層領導在分配資金和資源時會考慮到初心。而員工則始終在考慮初心，理所當然地將其作為決策的一部分。建立這樣做的動力并非易事。它需要領導者將初心嵌入整個組織。正如我們之前所描述的，初心必須與公司的“超能力”——創造價值的獨特能力聯系起來。

在本文中，我們將介紹一個框架，組織可以利用它來實現初心，避免潛在的漏洞或反作用，并幫助釋放有意義的價值。我們把這個框架稱為5P。

初心框架：5P

制定一份使命宣言或啟動一個初心計劃相對容易。大多數組織都試圖在某種程度上定義他們的初心，許多人認為確保公司的初心嵌入到它所做的一切中是很重要的。但領導者也知道這并不容易。也許這就是為什么公司經常宣布改變初心的原因。一位歐洲集團的首席執行官告訴我們：“我們已經有了太多的目標倡議，以至于在這一點上，它們只是對我產生了影響”。一個有用的類比是轉型；大約 70% 的轉型未能達到既定目標，這在很大程度上是因為他們沒有改變——有時甚至想不到要改變——員工的心態和行為。初心應該是系統的、理性的，但也應該是感性的；它應該引起組織成員的共鳴，并為他們的決策提供依據。五大要素至關重要：

• 投資組合策略和產品：貴公司提供的產品和服務，以及為更好地服務客戶而做出的“在哪里投資”和“如何投資”的選擇

• 人員與文化：貴公司所部署的人才和人才管理

• 流程和系統：為實現與初心相關的目標而調整的運營流程；確保價值鏈上下游行為符合初心的方法

• 績效指標：你用來衡量自己希望實現的目標、公司進展情況的目標指標和激勵措施，以及你創建和分配激勵措施的方式，從而使組織的初心變得切實可行

• 立場和參與：如何調整外部立場和關聯關系，使其與公司確定的初心保持一致，并始終如一地實現初心

這些要素在下圖中有所描述。從長遠來看，這五個要素可以持續提升初心，但它們必須隨著時間的推移定期進行嚴格調整。但必須得承認，這個過程中可能會要做出令人不安的決定，往往還要做出艱難的取舍。在任何情況下，首先要了解貴公司的優勢來源，并解決其薄弱環節。然后，以程序化的方式構建你的初心的基礎框架。

1.投資組合策略和產品

在您提供的產品和服務中體現初心需要分兩步走。首先，確保您的業務組合與公司的初心相一致。當然，大多數公司都不可能在其競爭的行業和領域方面從零開始，但幾乎所有公司都能找出積極、有目的性地重塑業務組合的方法。其次，一旦選定了投資組合，就要用符合公司初心的產品和服務來填充業務，并篩選出不符合初心的產品和服務。不要抱著 “這是我的命運”這種聽天由命的態度來對待初心。貴公司的先天優勢當然很重要，但您有比想象中更大的自由度來選擇公司的業務以及如何發揮積極作用。

考慮一下英國石油公司。英國石油公司的前身自一個多世紀前成立以來一直是一家能源公司，在世界各地從事采掘業。然而，這一傳統并沒有限制英國石油公司重新構想能源公司的未來。該公司迅速轉向，將“為人類和地球重新構想能源”作為其宗旨；它不僅退出了石化業務，還宣布了一項計劃，即到 2030 年將傳統的石油和天然氣業務縮減 40%，大幅擴展低碳能源業務（如生物能源、氫能和電動汽車充電），并在 2050 年或更早之前實現碳凈零排放。

事實上，大膽地、基于初心的投資組合轉變已有大量先例。例如，荷蘭的 DSM 公司（荷蘭國家礦業公司）最初是一家煤礦公司，經過一個多世紀的發展，現已成為歐洲最大的大宗化學品公司之一。但是，DSM通過深入挖掘初心，堅持人、地球和利潤的“三重底線”，表明它可以制定一條截然不同的道路。從 2001 年到 2015 年，公司不僅剝離了石化和氨等業務，還在食品、飼料和營養品等業務領域進行了超過 25 次收購，轉型成為創新型特種化學品的領導者。

標準普爾全球公司（S&P Global）提供了另一個例證：為了實現其加快世界進步的初心，為公司、政府和個人提供有說服力的決策至關重要的情報，該公司從范圍更廣、更普遍的信息和出版業務轉向專注于研究和分析。經過十多年的變革，它仍然是一家信息公司，但已轉型為另一類信息公司，而且顯然目的性更強，力求滿足其利益相關者和更廣泛社會的信息需求。

通過產生積極的社會影響為所有利益相關者創造價值是一項大膽的決定，可能需要做出艱難的選擇，例如 CVS 于 2014 年決定從其藥房中撤下煙草產品。但正如我們的研究表明，無論以哪個行業來衡量，還是從總體上看，戰略財富都青睞那些敢于冒險的人。事實上，保持靜態投資組合的公司往往表現不佳。

很少有公司能像巴塔哥尼亞公司那樣，將初心徹底融入企業文化。這家總部位于加利福尼亞州的戶外裝備和服裝公司一直以初心為導向；它是該州第一家成為福利公司的公司（這種公司形式在法律上允許董事將其忠誠義務延伸到股東之外），同時也是一家經過認證的 B 公司。幾十年來，巴塔哥尼亞公司的使命一直是“制造最好的產品，不造成不必要的傷害，利用商業來激發和實施環境危機的解決方案”。然而在 2018 年末，創始人伊馮·喬伊納德（Yvon Chouinard）將公司的初心變得更加大膽：“拯救我們的地球家園”。初心為巴塔哥尼亞提供了動力，使其能夠拓展食品等多個新業務，努力推動再生農業取得新進展。該公司還制作了有關環境保護主義的電影和書籍，并推出了巴塔哥尼亞行動工程（Patagonia Action Works，簡稱 PAW），一個將志愿者與不同社區的積極分子事業進行匹配的平臺。

正如巴塔哥尼亞公司的例子所表明的那樣，公司的初心應推動有關投資組合的決策，然后為您在這些投資組合業務中提供的產品和服務的選擇提供依據。通過遵循“超能力”（“我們公司創造價值和推動進步的獨特方式是什么？”）和脆弱性（“我們可以做出哪些與我們既定目標特別不一致的選擇？”）的啟發，您的決策將變得更加敏銳。

例如，Alphabet 將促進“自由和專注”作為自己的首要使命。因此，Google Play應用商店不再提供年利率過高的個人貸款應用（例如掠奪性發薪日貸款）是有道理的。玩具公司正在用更真實的產品取代具有不真實身體形象的玩偶，并從中獲利。提供更貼近生活的產品。銀行和金融機構通過推出綠色汽車貸款、綠色抵押貸款和綠色保險來滿足客戶需求；例如，瑞典金融科技公司Doconomy提供內置二氧化碳排放限制的信用卡 。初心易逝？當所提供的產品和服務與組織真實、鮮活的使命息息相關時，就不會出現這種情況。

2.人員與文化

實現初心的第二根杠桿同樣可以被視為第一個：人與文化。初心始于人。你的員工，甚至你的所有利益相關者，都是你的力量源泉，也是對抗不真誠的硬性檢查。這就是為什么員工的情感往往是破壞不真誠的初心主張的唯一最大力量。例如，想想那些有著大膽的、改變世界的使命宣言的數字原生公司，但卻被職責為“兄弟文化”，或者一些企業因使用監獄系統的勞動力來營銷勵志信息而受到指責。在另一些情況下，那些倡導包容性的公司卻被指責在最前線有歧視行為。

初心可以在關鍵點上與員工和企業文化保持一致。這可以從招聘開始。管理者可以積極篩選那些認同支持公司初心的人。正如一家業績優異的運動服裝公司的高層領導告訴我們的那樣：“我們雇傭的員工都能反映公司的價值觀。我們從不雇用那些不合適的人，并希望能改變他們”。以初心為基礎的人力資源決策也應體現在員工發展和職業發展道路上；始終如一的真誠態度將強化整個組織的良性循環。管理者還應闡明與公司初心相關的思維方式和行為，并要求員工對實現初心負責。正如一家亞洲公司的首席執行官最近告訴我們的那樣，與公司初心保持一致不能僅僅是“管理層說幾句好話就了事”。但是，當公司在關鍵績效指標（KPI）中明確了自己的要求時，優秀的管理者就會“完成任務”。

有關人員和文化的決策還包括捕捉出現的機遇。在年度大會上，一位應該石油公司的員工舉手問：“英國石油公司什么時候才能給（員工）有意義的工作？”高級主管（現任首席執行官）伯納德·盧尼（Bernard Looney）對她留下了深刻印象，并在不久后提拔她擔任“初心參與經理”，其職責是與員工合作，推進公司重新構想能源的愿景。

對意義的追求是人類生存狀態的一部分，它被有目的的組織所接受，而不是壓制。我們的研究表明，在初心驅動型公司工作的員工，其工作參與度要高出四倍，這是競爭優勢的強大來源。考慮一下百思買。百思買前首席執行官休伯特·喬利（Hubert Joly）將這家消費電子產品零售商轉變為以人性化客戶服務為特色的模式。在他的領導下，公司開始大力投資員工培訓；提供員工折扣，鼓勵自己的員工購買、使用并向他人推薦產品；推動“極客小分隊”Geek Squad）的發展，這些熱情的代理商幫助百思買選擇、安裝、個性化定制并支持百思買銷售的產品。這強化了百思買通過技術豐富生活的初心，并幫助客戶和員工更愉快地經營業務。

事實上，員工投入的重要性怎么強調都不過分。倫敦商學院教授亞歷克斯·埃德曼斯（Alex Edmans）證明，在員工福利方面投入巨大的公司，其股票回報率每年比同行高出 2% 至 3%。這是有道理的；

如果他們只是在打卡，我們還能指望他們對工作有多熱情呢？因此，當 PayPal 首席執行官丹·舒爾曼（Dan Schulman）在 2019 年曾大幅提高員工薪資、增加福利，并讓所有員工都成為公司的股東，他這樣做正是有目的性的。充滿熱情的員工會將熱情輻射到客戶和社區。

你的員工也可以是你取得進步的最佳晴雨表。在最近幾十年對銀行業的調查中，不乏員工行為不端、產品銷售失誤和產品設計錯誤等作為早期預警信號的例子。其中許多信號要么被置若罔聞，要么被故意忽視。確保您的員工擁有適當的機制和工具，并輔以 "暢所欲言 "的文化來找出差距，這對實現初心至關重要。

3.流程與系統

第三根杠桿，即流程和系統，涉及業務模式的核心“如何”：公司賴以創造價值和實現初心的運營舉措、激勵機制和管理機制。這需要強大的系統來保持（或啟動）初心引擎的運轉。當然，有些要素取決于行業和業務。例如，食品公司可以從農戶那里識別和采購更健康的原料，從包裝供應商那采購更環保的材料。但是，無論哪個行業，大多數公司都可以采用最佳實踐，從食堂堆肥到社區服務帶薪休假。

您的流程和系統舉措也應如此，并對當前和未來進行深思熟慮的規劃。以微軟處理碳排放的方法為例。該公司已經實現碳中和（2012 年實現了這一初心），并在此后提出了更高的初心：到2025年，微軟希望其數據中心、建筑和園區只使用可再生能源；

此外，微軟還計劃在 2030 年前實現全球園區運營車輛的完全電動化，公司已宣布將在 2030 年實現零碳排放。一些企業通過跟蹤碳排放來編制名義上的（盡管有意義的）“碳調整”財務報告，但微軟已經對其業務部門征收內部碳費。評估所得的資金用于投資公司內部進一步減少碳排放的努力，并為全球的環保事業做出貢獻。

事實上，在公司的流程和系統中嵌入初心時，必須將目光投向公司的四面墻之外。例如，沃爾瑪的 "十億噸計劃"（Project Gigaton）涵蓋了整個供應鏈：該項目旨在幫助供應商在 2030 年前減少十億噸的溫室氣體排放。作為該計劃的一部分，沃爾瑪確定了供應商應減少排放的六個類別：能源、廢物、包裝、森林、農業以及產品使用和設計。然后，沃爾瑪建立了一個平臺，幫助供應商繪制減排圖。供應商提出自己的減排目標，這些目標必須是“SMART”的，即具體的、可衡量的、可實現的、相關的和有時間限制的。供應商還必須每年報告其進展情況，成績優異者將在沃爾瑪的可持續發展中心網站上獲得表彰。目前已有數百家供應商參與其中，沃爾瑪希望更多的供應商加入進來。

正如必和必拓首席執行官邁克·亨利（Mike Henry）最近分享的那樣，即使面對 COVID-19 的影響，在整個供應鏈中嵌入初心也被證明是恢復力的源泉。從新冠疫情開始，必和必拓就開始支持其小型、本地和本土供應商，將付款期限從 30 天或更長時間縮短至 7 天。該公司明白這些供應商的脆弱性，并尋求發揮作用為他們提供支持。這引起了共鳴。亨利解釋說：“當（供應商）看到我們在他們需要的時候為他們提供支持，他們也會在我們需要的時候為我們提供支持。這就是我們所看到的。他們投入了更大的努力，以確保能夠繼續支持必和必拓，并信守對我們的承諾”。

4.績效指標

初心可以而且應該被嚴格衡量。在實踐中，這意味著要確定與公司初心相關的關鍵績效指標，對其進行長期跟蹤，并激勵組織實現初心。正如彼得·德魯克（Peter Drucker）的著名論述：“能夠衡量的東西才能得到管理”。反之亦然。

更貼切的說法是：你想要管理的東西應該被衡量，而且是在一致的基礎上。很多時候，公司會將ESG與初心指標混為一談。全球報告倡議組織（GRI）和可持續發展會計準則委員會（SASB）等第三方組織的標準固然重要，但絕不能成為 ESG 報告的“尾巴”，讓有初心的公司受其影響。初心應由內而發，并指導你衡量和跟蹤的獨特指標。如果你的公司從 ESG 報告開始，然后又“回到”一個初心，那就是倒退了。

由于初心表達了公司的本質和理想，因此初心指標不僅應為日常運營提供依據，還應為資本支出和并購等分配決策以及全公司范圍的轉型計劃提供依據。

例如，許多能源公司現在將高管薪酬與排放量掛鉤。再舉一個例子，一家領先的零售銀行發現自己被卷入了一場全國性丑聞，在這起丑聞中，該國有多家金融機構違反了不同的監管規定。嚴厲的負面報道促使該銀行認真思考其初心及其與社會大眾和個人客戶的關系，以及如何識別、衡量和改進其基于初心的績效。這一初心的部分重點是改善客戶體驗。銀行實現更有目的性的結果的一種方法是重新設計激勵機制。該銀行以前的激勵結構包括基于數量的目標。盡管在財務上并不重要，減少業績評價中以業務量為基礎的指標的權重對其目標轉變至關重要，即使只是出于象征性的原因。但值得注意的是，在減少了以數量為基礎的目標的權重后，該銀行的財務業績超過了同行。事實證明，初心的質量以及支撐其初心的廣泛活動和行為比數量更有影響力。現在，銀行采取了一種更加平衡的方法來衡量和獎勵一線員工和管理人員的業績。它納入了一套更廣泛的與客戶成果相關的衡量標準，例如，包括與客戶互動的次數和程度，以更好地了解他們的需求。

有一系列工具和關鍵績效指標可供企業使用，但由于初心是定制的，現成的解決方案幾乎永遠不會產生與精心定制的解決方案相同的影響。此外，衡量和激活不應僅限于金錢獎勵。公司可以通過表彰為公司使命做出顯著貢獻的辦公室和員工來鼓勵社區拓展。企業還可以利用行為經濟學來激勵積極行為，如節約能源或減少浪費。我們還發現，只需向員工和其他利益相關者展示組織在多元化或可持續發展等指標方面的進展情況——這些信息可以在標準化報告中清晰呈現——就能強化初心，并為更多初心的實現創造動力。

可以說，初心可能會讓人感覺不適當，尤其是在以初心為中心的計劃開始之初，因為在以前的做事方式中，初心可能確實是不適當的。但是，當員工和其他利益相關者在日常工作中接觸到基于初心的衡量標準時——例如，來自代表性不足的群體的員工數量，或與少數族裔供應商或客戶的合同——初心就會讓他們感覺更舒服。這將成為標準程序。

5.立場與參與

組織內部的實際情況應該與組織外部保持一致：初心應融入組織向公眾傳遞信息和與公眾接觸的方式中。正是在這個“P”中，最容易出現“初心易逝”的指控——這是可以理解的。人為地表達目初心是虛假的，利益相關者會識別出不真實的地方。例如，Edelman Trust Barometer發現，三分之二的受訪者同意“良好的聲譽可能會讓我嘗試某種產品，但除非我信任產品背后的公司，否則我很快就會停止購買。”半數以上的受訪者還認為，每個品牌都有責任參與至少一個不直接影響其業務的社會問題。

信仰型消費者的崛起為許多公司提供了絕佳的機會，讓他們能夠更加明顯地加強 ESG 的“S”元素，并增強其經營的社會許可。這樣做的方法之一是考慮貴公司支持的行業協會——或者也許不再應該支持這些協會。例如，荷蘭皇家殼牌石油公司（Royal Dutch Shell）和英國石油公司（bp）都對接受其支持的協會進行了廣泛的審查，并最終退出了一些行業協會，因為這些協會被認為不符合公司的初心。另一項行動是加強慈善事業和企業捐贈，使這些努力與企業的商業模式相一致。以一種真實的方式，與公司的競爭力聯系在一起，并向周圍的人展示，這樣做可以加強組織與社區的聯系，并提升它的社會許可。例如，通用磨坊公司（General Mills）將其擁有 150 年歷史的慈善基金會與員工生活和工作所在的社區合作，分享食品專業知識。此外，總部位于菲律賓的企業集團阿亞拉集團（Ayala Group）率先發起了 "烏格納揚項目"（Project Ugnayan），與數百家當地公司建立私營部門伙伴關系，幫助養活大馬尼拉地區數百萬人。

當目標根深蒂固時，公司的立場、溝通和外部參與就會成為業務模式的合理延伸；初心使得言行一致。武田公司總部位于日本，是全球最大的制藥公司之一。正如首席執行官克里斯托夫·韋伯所解釋的那樣，該組織努力“把員工和病人放在第一位”。當新冠疫情爆發時，它是許多國家中首批撤出現場人員并暫停營銷電話的制藥公司之一。韋伯說，“對我們來說，這是一個很容易的決定”。微軟公司也是如此，它堅定地承諾 "讓地球上的每個人和每個組織都能取得更大的成就"。該公司宣布將關閉所有實體店，將零售業務重點放在數字店面上。這一艱難的決定經過了一段時間的醞釀，并在新冠疫情帶來的經濟低迷期間最終敲定。不過，值得注意的是，微軟決定，店員現在將繼續在公司設施內為客戶提供遠程服務，提供數字銷售、培訓和支持。

初心是競爭優勢的源泉，但它必須是真實的，并滲透到組織的業務模式中。5P提供了一個框架，幫助企業以系統、全面的方式嵌入初心。它可以幫助企業發掘價值源泉，識別薄弱點，并通過做正確的事來取得成功。

編輯 | Yuejia

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