文章作者｜麥肯錫公司：Sebastian Leape, Jinchen Zou, Olivia Loadwick, Robin Nuttall Matt Stone, and Bruce Simpson，慎思行采編翻譯

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如果您公司的初心是真實(shí)的，那么它就能增強(qiáng)復(fù)原力并創(chuàng)造價(jià)值。一個(gè)新的框架強(qiáng)調(diào)了在整個(gè)組織中嵌入初心的詳細(xì)方法。

我們都見(jiàn)過(guò)這樣的公司：擁有獨(dú)特元素的公司，那是一種讓員工振奮、讓客戶愉悅、讓投資者眼前一亮的熱情和激情。這不僅僅是公司生產(chǎn)的更溫暖的羊毛衫，更美味的冰淇淋，或者是一項(xiàng)突破性的技術(shù)。它也不僅僅是一個(gè)使命宣言。它是初心。初心回答了 "如果你的公司消失了，世界會(huì)失去什么？"這個(gè)問(wèn)題。它定義了公司存在的核心理由及其對(duì)世界產(chǎn)生的積極影響。成功的公司都是由初心驅(qū)動(dòng)的，并因此而達(dá)到更高的境界，取得更大的成就。競(jìng)爭(zhēng)者不禁要問(wèn)，他們從哪里可以獲得這種魔力，又該如何將其發(fā)揚(yáng)光大。

如果這就是你的期望——初心可以很容易地融入公司中——那就準(zhǔn)備好失望吧。膚淺的初心是行不通的。事實(shí)上，它可能會(huì)造成相當(dāng)大的傷害，讓你的公司被指責(zé)為不真實(shí)的或 "初心易逝"，讓你的客戶望而卻步，或把他們徹底趕走，并使公司上下的員工產(chǎn)生不滿情緒。如果初心只是修修補(bǔ)補(bǔ)，結(jié)果就會(huì)很糟糕。

然而，正面的推論也是成立的：具有真正的、活生生的初心的公司會(huì)散發(fā)出真實(shí)的光芒，并通過(guò)做正確的事來(lái)成功。客戶、供應(yīng)商、合作伙伴和投資者都會(huì)認(rèn)可這種價(jià)值主張。高層領(lǐng)導(dǎo)在分配資金和資源時(shí)會(huì)考慮到初心。而員工則始終在考慮初心，理所當(dāng)然地將其作為決策的一部分。建立這樣做的動(dòng)力并非易事。它需要領(lǐng)導(dǎo)者將初心嵌入整個(gè)組織。正如我們之前所描述的，初心必須與公司的“超能力”——?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值的獨(dú)特能力聯(lián)系起來(lái)。

在本文中，我們將介紹一個(gè)框架，組織可以利用它來(lái)實(shí)現(xiàn)初心，避免潛在的漏洞或反作用，并幫助釋放有意義的價(jià)值。我們把這個(gè)框架稱為5P。

初心框架：5P

制定一份使命宣言或啟動(dòng)一個(gè)初心計(jì)劃相對(duì)容易。大多數(shù)組織都試圖在某種程度上定義他們的初心，許多人認(rèn)為確保公司的初心嵌入到它所做的一切中是很重要的。但領(lǐng)導(dǎo)者也知道這并不容易。也許這就是為什么公司經(jīng)常宣布改變初心的原因。一位歐洲集團(tuán)的首席執(zhí)行官告訴我們：“我們已經(jīng)有了太多的目標(biāo)倡議，以至于在這一點(diǎn)上，它們只是對(duì)我產(chǎn)生了影響”。一個(gè)有用的類比是轉(zhuǎn)型；大約 70% 的轉(zhuǎn)型未能達(dá)到既定目標(biāo)，這在很大程度上是因?yàn)樗麄儧](méi)有改變——有時(shí)甚至想不到要改變——員工的心態(tài)和行為。初心應(yīng)該是系統(tǒng)的、理性的，但也應(yīng)該是感性的；它應(yīng)該引起組織成員的共鳴，并為他們的決策提供依據(jù)。五大要素至關(guān)重要：

• 投資組合策略和產(chǎn)品：貴公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)，以及為更好地服務(wù)客戶而做出的“在哪里投資”和“如何投資”的選擇

• 人員與文化：貴公司所部署的人才和人才管理

• 流程和系統(tǒng)：為實(shí)現(xiàn)與初心相關(guān)的目標(biāo)而調(diào)整的運(yùn)營(yíng)流程；確保價(jià)值鏈上下游行為符合初心的方法

• 績(jī)效指標(biāo)：你用來(lái)衡量自己希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、公司進(jìn)展情況的目標(biāo)指標(biāo)和激勵(lì)措施，以及你創(chuàng)建和分配激勵(lì)措施的方式，從而使組織的初心變得切實(shí)可行

• 立場(chǎng)和參與：如何調(diào)整外部立場(chǎng)和關(guān)聯(lián)關(guān)系，使其與公司確定的初心保持一致，并始終如一地實(shí)現(xiàn)初心

這些要素在下圖中有所描述。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這五個(gè)要素可以持續(xù)提升初心，但它們必須隨著時(shí)間的推移定期進(jìn)行嚴(yán)格調(diào)整。但必須得承認(rèn)，這個(gè)過(guò)程中可能會(huì)要做出令人不安的決定，往往還要做出艱難的取舍。在任何情況下，首先要了解貴公司的優(yōu)勢(shì)來(lái)源，并解決其薄弱環(huán)節(jié)。然后，以程序化的方式構(gòu)建你的初心的基礎(chǔ)框架。

1.投資組合策略和產(chǎn)品

在您提供的產(chǎn)品和服務(wù)中體現(xiàn)初心需要分兩步走。首先，確保您的業(yè)務(wù)組合與公司的初心相一致。當(dāng)然，大多數(shù)公司都不可能在其競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)和領(lǐng)域方面從零開(kāi)始，但幾乎所有公司都能找出積極、有目的性地重塑業(yè)務(wù)組合的方法。其次，一旦選定了投資組合，就要用符合公司初心的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)填充業(yè)務(wù)，并篩選出不符合初心的產(chǎn)品和服務(wù)。不要抱著 “這是我的命運(yùn)”這種聽(tīng)天由命的態(tài)度來(lái)對(duì)待初心。貴公司的先天優(yōu)勢(shì)當(dāng)然很重要，但您有比想象中更大的自由度來(lái)選擇公司的業(yè)務(wù)以及如何發(fā)揮積極作用。

考慮一下英國(guó)石油公司。英國(guó)石油公司的前身自一個(gè)多世紀(jì)前成立以來(lái)一直是一家能源公司，在世界各地從事采掘業(yè)。然而，這一傳統(tǒng)并沒(méi)有限制英國(guó)石油公司重新構(gòu)想能源公司的未來(lái)。該公司迅速轉(zhuǎn)向，將“為人類和地球重新構(gòu)想能源”作為其宗旨；它不僅退出了石化業(yè)務(wù)，還宣布了一項(xiàng)計(jì)劃，即到 2030 年將傳統(tǒng)的石油和天然氣業(yè)務(wù)縮減 40%，大幅擴(kuò)展低碳能源業(yè)務(wù)（如生物能源、氫能和電動(dòng)汽車充電），并在 2050 年或更早之前實(shí)現(xiàn)碳凈零排放。

事實(shí)上，大膽地、基于初心的投資組合轉(zhuǎn)變已有大量先例。例如，荷蘭的 DSM 公司（荷蘭國(guó)家礦業(yè)公司）最初是一家煤礦公司，經(jīng)過(guò)一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，現(xiàn)已成為歐洲最大的大宗化學(xué)品公司之一。但是，DSM通過(guò)深入挖掘初心，堅(jiān)持人、地球和利潤(rùn)的“三重底線”，表明它可以制定一條截然不同的道路。從 2001 年到 2015 年，公司不僅剝離了石化和氨等業(yè)務(wù)，還在食品、飼料和營(yíng)養(yǎng)品等業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了超過(guò) 25 次收購(gòu)，轉(zhuǎn)型成為創(chuàng)新型特種化學(xué)品的領(lǐng)導(dǎo)者。

標(biāo)準(zhǔn)普爾全球公司（S&P Global）提供了另一個(gè)例證：為了實(shí)現(xiàn)其加快世界進(jìn)步的初心，為公司、政府和個(gè)人提供有說(shuō)服力的決策至關(guān)重要的情報(bào)，該公司從范圍更廣、更普遍的信息和出版業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂谘芯亢头治觥＝?jīng)過(guò)十多年的變革，它仍然是一家信息公司，但已轉(zhuǎn)型為另一類信息公司，而且顯然目的性更強(qiáng)，力求滿足其利益相關(guān)者和更廣泛社會(huì)的信息需求。

通過(guò)產(chǎn)生積極的社會(huì)影響為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值是一項(xiàng)大膽的決定，可能需要做出艱難的選擇，例如 CVS 于 2014 年決定從其藥房中撤下煙草產(chǎn)品。但正如我們的研究表明，無(wú)論以哪個(gè)行業(yè)來(lái)衡量，還是從總體上看，戰(zhàn)略財(cái)富都青睞那些敢于冒險(xiǎn)的人。事實(shí)上，保持靜態(tài)投資組合的公司往往表現(xiàn)不佳。

很少有公司能像巴塔哥尼亞公司那樣，將初心徹底融入企業(yè)文化。這家總部位于加利福尼亞州的戶外裝備和服裝公司一直以初心為導(dǎo)向；它是該州第一家成為福利公司的公司（這種公司形式在法律上允許董事將其忠誠(chéng)義務(wù)延伸到股東之外），同時(shí)也是一家經(jīng)過(guò)認(rèn)證的 B 公司。幾十年來(lái)，巴塔哥尼亞公司的使命一直是“制造最好的產(chǎn)品，不造成不必要的傷害，利用商業(yè)來(lái)激發(fā)和實(shí)施環(huán)境危機(jī)的解決方案”。然而在 2018 年末，創(chuàng)始人伊馮·喬伊納德（Yvon Chouinard）將公司的初心變得更加大膽：“拯救我們的地球家園”。初心為巴塔哥尼亞提供了動(dòng)力，使其能夠拓展食品等多個(gè)新業(yè)務(wù)，努力推動(dòng)再生農(nóng)業(yè)取得新進(jìn)展。該公司還制作了有關(guān)環(huán)境保護(hù)主義的電影和書(shū)籍，并推出了巴塔哥尼亞行動(dòng)工程（Patagonia Action Works，簡(jiǎn)稱 PAW），一個(gè)將志愿者與不同社區(qū)的積極分子事業(yè)進(jìn)行匹配的平臺(tái)。

正如巴塔哥尼亞公司的例子所表明的那樣，公司的初心應(yīng)推動(dòng)有關(guān)投資組合的決策，然后為您在這些投資組合業(yè)務(wù)中提供的產(chǎn)品和服務(wù)的選擇提供依據(jù)。通過(guò)遵循“超能力”（“我們公司創(chuàng)造價(jià)值和推動(dòng)進(jìn)步的獨(dú)特方式是什么？”）和脆弱性（“我們可以做出哪些與我們既定目標(biāo)特別不一致的選擇？”）的啟發(fā)，您的決策將變得更加敏銳。

例如，Alphabet 將促進(jìn)“自由和專注”作為自己的首要使命。因此，Google Play應(yīng)用商店不再提供年利率過(guò)高的個(gè)人貸款應(yīng)用（例如掠奪性發(fā)薪日貸款）是有道理的。玩具公司正在用更真實(shí)的產(chǎn)品取代具有不真實(shí)身體形象的玩偶，并從中獲利。提供更貼近生活的產(chǎn)品。銀行和金融機(jī)構(gòu)通過(guò)推出綠色汽車貸款、綠色抵押貸款和綠色保險(xiǎn)來(lái)滿足客戶需求；例如，瑞典金融科技公司Doconomy提供內(nèi)置二氧化碳排放限制的信用卡 。初心易逝？當(dāng)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)與組織真實(shí)、鮮活的使命息息相關(guān)時(shí)，就不會(huì)出現(xiàn)這種情況。

2.人員與文化

實(shí)現(xiàn)初心的第二根杠桿同樣可以被視為第一個(gè)：人與文化。初心始于人。你的員工，甚至你的所有利益相關(guān)者，都是你的力量源泉，也是對(duì)抗不真誠(chéng)的硬性檢查。這就是為什么員工的情感往往是破壞不真誠(chéng)的初心主張的唯一最大力量。例如，想想那些有著大膽的、改變世界的使命宣言的數(shù)字原生公司，但卻被職責(zé)為“兄弟文化”，或者一些企業(yè)因使用監(jiān)獄系統(tǒng)的勞動(dòng)力來(lái)營(yíng)銷勵(lì)志信息而受到指責(zé)。在另一些情況下，那些倡導(dǎo)包容性的公司卻被指責(zé)在最前線有歧視行為。

初心可以在關(guān)鍵點(diǎn)上與員工和企業(yè)文化保持一致。這可以從招聘開(kāi)始。管理者可以積極篩選那些認(rèn)同支持公司初心的人。正如一家業(yè)績(jī)優(yōu)異的運(yùn)動(dòng)服裝公司的高層領(lǐng)導(dǎo)告訴我們的那樣：“我們雇傭的員工都能反映公司的價(jià)值觀。我們從不雇用那些不合適的人，并希望能改變他們”。以初心為基礎(chǔ)的人力資源決策也應(yīng)體現(xiàn)在員工發(fā)展和職業(yè)發(fā)展道路上；始終如一的真誠(chéng)態(tài)度將強(qiáng)化整個(gè)組織的良性循環(huán)。管理者還應(yīng)闡明與公司初心相關(guān)的思維方式和行為，并要求員工對(duì)實(shí)現(xiàn)初心負(fù)責(zé)。正如一家亞洲公司的首席執(zhí)行官最近告訴我們的那樣，與公司初心保持一致不能僅僅是“管理層說(shuō)幾句好話就了事”。但是，當(dāng)公司在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）中明確了自己的要求時(shí)，優(yōu)秀的管理者就會(huì)“完成任務(wù)”。

有關(guān)人員和文化的決策還包括捕捉出現(xiàn)的機(jī)遇。在年度大會(huì)上，一位應(yīng)該石油公司的員工舉手問(wèn)：“英國(guó)石油公司什么時(shí)候才能給（員工）有意義的工作？”高級(jí)主管（現(xiàn)任首席執(zhí)行官）伯納德·盧尼（Bernard Looney）對(duì)她留下了深刻印象，并在不久后提拔她擔(dān)任“初心參與經(jīng)理”，其職責(zé)是與員工合作，推進(jìn)公司重新構(gòu)想能源的愿景。

對(duì)意義的追求是人類生存狀態(tài)的一部分，它被有目的的組織所接受，而不是壓制。我們的研究表明，在初心驅(qū)動(dòng)型公司工作的員工，其工作參與度要高出四倍，這是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)大來(lái)源。考慮一下百思買。百思買前首席執(zhí)行官休伯特·喬利（Hubert Joly）將這家消費(fèi)電子產(chǎn)品零售商轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀诵曰蛻舴?wù)為特色的模式。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司開(kāi)始大力投資員工培訓(xùn)；提供員工折扣，鼓勵(lì)自己的員工購(gòu)買、使用并向他人推薦產(chǎn)品；推動(dòng)“極客小分隊(duì)”Geek Squad）的發(fā)展，這些熱情的代理商幫助百思買選擇、安裝、個(gè)性化定制并支持百思買銷售的產(chǎn)品。這強(qiáng)化了百思買通過(guò)技術(shù)豐富生活的初心，并幫助客戶和員工更愉快地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

事實(shí)上，員工投入的重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分。倫敦商學(xué)院教授亞歷克斯·埃德曼斯（Alex Edmans）證明，在員工福利方面投入巨大的公司，其股票回報(bào)率每年比同行高出 2% 至 3%。這是有道理的；

如果他們只是在打卡，我們還能指望他們對(duì)工作有多熱情呢？因此，當(dāng) PayPal 首席執(zhí)行官丹·舒爾曼（Dan Schulman）在 2019 年曾大幅提高員工薪資、增加福利，并讓所有員工都成為公司的股東，他這樣做正是有目的性的。充滿熱情的員工會(huì)將熱情輻射到客戶和社區(qū)。

你的員工也可以是你取得進(jìn)步的最佳晴雨表。在最近幾十年對(duì)銀行業(yè)的調(diào)查中，不乏員工行為不端、產(chǎn)品銷售失誤和產(chǎn)品設(shè)計(jì)錯(cuò)誤等作為早期預(yù)警信號(hào)的例子。其中許多信號(hào)要么被置若罔聞，要么被故意忽視。確保您的員工擁有適當(dāng)?shù)臋C(jī)制和工具，并輔以 "暢所欲言 "的文化來(lái)找出差距，這對(duì)實(shí)現(xiàn)初心至關(guān)重要。

3.流程與系統(tǒng)

第三根杠桿，即流程和系統(tǒng)，涉及業(yè)務(wù)模式的核心“如何”：公司賴以創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)初心的運(yùn)營(yíng)舉措、激勵(lì)機(jī)制和管理機(jī)制。這需要強(qiáng)大的系統(tǒng)來(lái)保持（或啟動(dòng)）初心引擎的運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)然，有些要素取決于行業(yè)和業(yè)務(wù)。例如，食品公司可以從農(nóng)戶那里識(shí)別和采購(gòu)更健康的原料，從包裝供應(yīng)商那采購(gòu)更環(huán)保的材料。但是，無(wú)論哪個(gè)行業(yè)，大多數(shù)公司都可以采用最佳實(shí)踐，從食堂堆肥到社區(qū)服務(wù)帶薪休假。

您的流程和系統(tǒng)舉措也應(yīng)如此，并對(duì)當(dāng)前和未來(lái)進(jìn)行深思熟慮的規(guī)劃。以微軟處理碳排放的方法為例。該公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)碳中和（2012 年實(shí)現(xiàn)了這一初心），并在此后提出了更高的初心：到2025年，微軟希望其數(shù)據(jù)中心、建筑和園區(qū)只使用可再生能源；

此外，微軟還計(jì)劃在 2030 年前實(shí)現(xiàn)全球園區(qū)運(yùn)營(yíng)車輛的完全電動(dòng)化，公司已宣布將在 2030 年實(shí)現(xiàn)零碳排放。一些企業(yè)通過(guò)跟蹤碳排放來(lái)編制名義上的（盡管有意義的）“碳調(diào)整”財(cái)務(wù)報(bào)告，但微軟已經(jīng)對(duì)其業(yè)務(wù)部門征收內(nèi)部碳費(fèi)。評(píng)估所得的資金用于投資公司內(nèi)部進(jìn)一步減少碳排放的努力，并為全球的環(huán)保事業(yè)做出貢獻(xiàn)。

事實(shí)上，在公司的流程和系統(tǒng)中嵌入初心時(shí)，必須將目光投向公司的四面墻之外。例如，沃爾瑪?shù)?"十億噸計(jì)劃"（Project Gigaton）涵蓋了整個(gè)供應(yīng)鏈：該項(xiàng)目旨在幫助供應(yīng)商在 2030 年前減少十億噸的溫室氣體排放。作為該計(jì)劃的一部分，沃爾瑪確定了供應(yīng)商應(yīng)減少排放的六個(gè)類別：能源、廢物、包裝、森林、農(nóng)業(yè)以及產(chǎn)品使用和設(shè)計(jì)。然后，沃爾瑪建立了一個(gè)平臺(tái)，幫助供應(yīng)商繪制減排圖。供應(yīng)商提出自己的減排目標(biāo)，這些目標(biāo)必須是“SMART”的，即具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的和有時(shí)間限制的。供應(yīng)商還必須每年報(bào)告其進(jìn)展情況，成績(jī)優(yōu)異者將在沃爾瑪?shù)目沙掷m(xù)發(fā)展中心網(wǎng)站上獲得表彰。目前已有數(shù)百家供應(yīng)商參與其中，沃爾瑪希望更多的供應(yīng)商加入進(jìn)來(lái)。

正如必和必拓首席執(zhí)行官邁克·亨利（Mike Henry）最近分享的那樣，即使面對(duì) COVID-19 的影響，在整個(gè)供應(yīng)鏈中嵌入初心也被證明是恢復(fù)力的源泉。從新冠疫情開(kāi)始，必和必拓就開(kāi)始支持其小型、本地和本土供應(yīng)商，將付款期限從 30 天或更長(zhǎng)時(shí)間縮短至 7 天。該公司明白這些供應(yīng)商的脆弱性，并尋求發(fā)揮作用為他們提供支持。這引起了共鳴。亨利解釋說(shuō)：“當(dāng)（供應(yīng)商）看到我們?cè)谒麄冃枰臅r(shí)候?yàn)樗麄兲峁┲С郑麄円矔?huì)在我們需要的時(shí)候?yàn)槲覀兲峁┲С帧＿@就是我們所看到的。他們投入了更大的努力，以確保能夠繼續(xù)支持必和必拓，并信守對(duì)我們的承諾”。

4.績(jī)效指標(biāo)

初心可以而且應(yīng)該被嚴(yán)格衡量。在實(shí)踐中，這意味著要確定與公司初心相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)其進(jìn)行長(zhǎng)期跟蹤，并激勵(lì)組織實(shí)現(xiàn)初心。正如彼得·德魯克（Peter Drucker）的著名論述：“能夠衡量的東西才能得到管理”。反之亦然。

更貼切的說(shuō)法是：你想要管理的東西應(yīng)該被衡量，而且是在一致的基礎(chǔ)上。很多時(shí)候，公司會(huì)將ESG與初心指標(biāo)混為一談。全球報(bào)告倡議組織（GRI）和可持續(xù)發(fā)展會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)（SASB）等第三方組織的標(biāo)準(zhǔn)固然重要，但絕不能成為 ESG 報(bào)告的“尾巴”，讓有初心的公司受其影響。初心應(yīng)由內(nèi)而發(fā)，并指導(dǎo)你衡量和跟蹤的獨(dú)特指標(biāo)。如果你的公司從 ESG 報(bào)告開(kāi)始，然后又“回到”一個(gè)初心，那就是倒退了。

由于初心表達(dá)了公司的本質(zhì)和理想，因此初心指標(biāo)不僅應(yīng)為日常運(yùn)營(yíng)提供依據(jù)，還應(yīng)為資本支出和并購(gòu)等分配決策以及全公司范圍的轉(zhuǎn)型計(jì)劃提供依據(jù)。

例如，許多能源公司現(xiàn)在將高管薪酬與排放量掛鉤。再舉一個(gè)例子，一家領(lǐng)先的零售銀行發(fā)現(xiàn)自己被卷入了一場(chǎng)全國(guó)性丑聞，在這起丑聞中，該國(guó)有多家金融機(jī)構(gòu)違反了不同的監(jiān)管規(guī)定。嚴(yán)厲的負(fù)面報(bào)道促使該銀行認(rèn)真思考其初心及其與社會(huì)大眾和個(gè)人客戶的關(guān)系，以及如何識(shí)別、衡量和改進(jìn)其基于初心的績(jī)效。這一初心的部分重點(diǎn)是改善客戶體驗(yàn)。銀行實(shí)現(xiàn)更有目的性的結(jié)果的一種方法是重新設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制。該銀行以前的激勵(lì)結(jié)構(gòu)包括基于數(shù)量的目標(biāo)。盡管在財(cái)務(wù)上并不重要，減少業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中以業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)的指標(biāo)的權(quán)重對(duì)其目標(biāo)轉(zhuǎn)變至關(guān)重要，即使只是出于象征性的原因。但值得注意的是，在減少了以數(shù)量為基礎(chǔ)的目標(biāo)的權(quán)重后，該銀行的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)超過(guò)了同行。事實(shí)證明，初心的質(zhì)量以及支撐其初心的廣泛活動(dòng)和行為比數(shù)量更有影響力。現(xiàn)在，銀行采取了一種更加平衡的方法來(lái)衡量和獎(jiǎng)勵(lì)一線員工和管理人員的業(yè)績(jī)。它納入了一套更廣泛的與客戶成果相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，例如，包括與客戶互動(dòng)的次數(shù)和程度，以更好地了解他們的需求。

有一系列工具和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可供企業(yè)使用，但由于初心是定制的，現(xiàn)成的解決方案幾乎永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)生與精心定制的解決方案相同的影響。此外，衡量和激活不應(yīng)僅限于金錢獎(jiǎng)勵(lì)。公司可以通過(guò)表彰為公司使命做出顯著貢獻(xiàn)的辦公室和員工來(lái)鼓勵(lì)社區(qū)拓展。企業(yè)還可以利用行為經(jīng)濟(jì)學(xué)來(lái)激勵(lì)積極行為，如節(jié)約能源或減少浪費(fèi)。我們還發(fā)現(xiàn)，只需向員工和其他利益相關(guān)者展示組織在多元化或可持續(xù)發(fā)展等指標(biāo)方面的進(jìn)展情況——這些信息可以在標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告中清晰呈現(xiàn)——就能強(qiáng)化初心，并為更多初心的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造動(dòng)力。

可以說(shuō)，初心可能會(huì)讓人感覺(jué)不適當(dāng)，尤其是在以初心為中心的計(jì)劃開(kāi)始之初，因?yàn)樵谝郧暗淖鍪路绞街校跣目赡艽_實(shí)是不適當(dāng)?shù)摹５牵?dāng)員工和其他利益相關(guān)者在日常工作中接觸到基于初心的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)——例如，來(lái)自代表性不足的群體的員工數(shù)量，或與少數(shù)族裔供應(yīng)商或客戶的合同——初心就會(huì)讓他們感覺(jué)更舒服。這將成為標(biāo)準(zhǔn)程序。

5.立場(chǎng)與參與

組織內(nèi)部的實(shí)際情況應(yīng)該與組織外部保持一致：初心應(yīng)融入組織向公眾傳遞信息和與公眾接觸的方式中。正是在這個(gè)“P”中，最容易出現(xiàn)“初心易逝”的指控——這是可以理解的。人為地表達(dá)目初心是虛假的，利益相關(guān)者會(huì)識(shí)別出不真實(shí)的地方。例如，Edelman Trust Barometer發(fā)現(xiàn)，三分之二的受訪者同意“良好的聲譽(yù)可能會(huì)讓我嘗試某種產(chǎn)品，但除非我信任產(chǎn)品背后的公司，否則我很快就會(huì)停止購(gòu)買。”半數(shù)以上的受訪者還認(rèn)為，每個(gè)品牌都有責(zé)任參與至少一個(gè)不直接影響其業(yè)務(wù)的社會(huì)問(wèn)題。

信仰型消費(fèi)者的崛起為許多公司提供了絕佳的機(jī)會(huì)，讓他們能夠更加明顯地加強(qiáng) ESG 的“S”元素，并增強(qiáng)其經(jīng)營(yíng)的社會(huì)許可。這樣做的方法之一是考慮貴公司支持的行業(yè)協(xié)會(huì)——或者也許不再應(yīng)該支持這些協(xié)會(huì)。例如，荷蘭皇家殼牌石油公司（Royal Dutch Shell）和英國(guó)石油公司（bp）都對(duì)接受其支持的協(xié)會(huì)進(jìn)行了廣泛的審查，并最終退出了一些行業(yè)協(xié)會(huì)，因?yàn)檫@些協(xié)會(huì)被認(rèn)為不符合公司的初心。另一項(xiàng)行動(dòng)是加強(qiáng)慈善事業(yè)和企業(yè)捐贈(zèng)，使這些努力與企業(yè)的商業(yè)模式相一致。以一種真實(shí)的方式，與公司的競(jìng)爭(zhēng)力聯(lián)系在一起，并向周圍的人展示，這樣做可以加強(qiáng)組織與社區(qū)的聯(lián)系，并提升它的社會(huì)許可。例如，通用磨坊公司（General Mills）將其擁有 150 年歷史的慈善基金會(huì)與員工生活和工作所在的社區(qū)合作，分享食品專業(yè)知識(shí)。此外，總部位于菲律賓的企業(yè)集團(tuán)阿亞拉集團(tuán)（Ayala Group）率先發(fā)起了 "烏格納揚(yáng)項(xiàng)目"（Project Ugnayan），與數(shù)百家當(dāng)?shù)毓窘⑺綘I(yíng)部門伙伴關(guān)系，幫助養(yǎng)活大馬尼拉地區(qū)數(shù)百萬(wàn)人。

當(dāng)目標(biāo)根深蒂固時(shí)，公司的立場(chǎng)、溝通和外部參與就會(huì)成為業(yè)務(wù)模式的合理延伸；初心使得言行一致。武田公司總部位于日本，是全球最大的制藥公司之一。正如首席執(zhí)行官克里斯托夫·韋伯所解釋的那樣，該組織努力“把員工和病人放在第一位”。當(dāng)新冠疫情爆發(fā)時(shí)，它是許多國(guó)家中首批撤出現(xiàn)場(chǎng)人員并暫停營(yíng)銷電話的制藥公司之一。韋伯說(shuō)，“對(duì)我們來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很容易的決定”。微軟公司也是如此，它堅(jiān)定地承諾 "讓地球上的每個(gè)人和每個(gè)組織都能取得更大的成就"。該公司宣布將關(guān)閉所有實(shí)體店，將零售業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在數(shù)字店面上。這一艱難的決定經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的醞釀，并在新冠疫情帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)低迷期間最終敲定。不過(guò)，值得注意的是，微軟決定，店員現(xiàn)在將繼續(xù)在公司設(shè)施內(nèi)為客戶提供遠(yuǎn)程服務(wù)，提供數(shù)字銷售、培訓(xùn)和支持。

初心是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，但它必須是真實(shí)的，并滲透到組織的業(yè)務(wù)模式中。5P提供了一個(gè)框架，幫助企業(yè)以系統(tǒng)、全面的方式嵌入初心。它可以幫助企業(yè)發(fā)掘價(jià)值源泉，識(shí)別薄弱點(diǎn)，并通過(guò)做正確的事來(lái)取得成功。

編輯 | Yuejia

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