安踏讓品牌真正附著當?shù)匚幕菭幦∠M者認同、建立品牌影響力的必由之路。

文/每日財報 周倩

隨著巴黎奧運會、亞洲杯、歐洲杯、美洲杯等大型體育賽事的舉辦，2024年成為少有的“體育大年”。

對于中國運動品牌而言，2024年是拓展國際市場的一個關(guān)鍵契機。安踏順勢推出了重磅新品歐文一代，全面進軍海外市場，與國際頭部品牌同臺競技。

在推動品牌出海的時機選擇上，安踏顯得格外謹慎。安踏早年曾對東南亞、東歐及中東市場有所涉足，但主要精力仍集中在競爭激烈的國內(nèi)市場。直至2021年12月，安踏集團公布“新十年戰(zhàn)略”并將戰(zhàn)略目標定為 “單聚焦、多品牌、全球化”（“全球化”取代了過去“全渠道”），才真正突出了全球化的戰(zhàn)略高度。2023年，安踏成立東南亞國際事業(yè)部，在新加坡、菲律賓等國開展零售業(yè)務(wù)。2024年，安踏著力布局全球化進程中最重要的一塊拼圖——以美國為代表的北美市場。不能在北美市場突圍成功，安踏就算不上一個真正意義上的全球化品牌。

隨著2023年7月安踏簽約NBA明星凱里·歐文（Kyrie Irving），2024年3月安踏新品“KAI 1歐文一代”在中國、北美、東南亞、中東等全球范圍內(nèi)多個地區(qū)全面發(fā)售，2024年9月由歐文與其父親一起參與設(shè)計的“ANTA KAI 1 Speed”，通過美國、加拿大、英國、法國、意大利5國的60家Foot Locker核心門店與美國20家DSG門店同時展出銷售，熱度空前，安踏產(chǎn)品總算在北美市場站穩(wěn)腳跟。

對此，安踏品牌CEO徐陽曾表示：“安踏品牌的國際化絕不只是一雙球鞋產(chǎn)品發(fā)售的營銷噱頭，而是幾十年來的勵精圖治的厚積薄發(fā)。”

此前，安踏從一個主營運動鞋服的消費零售企業(yè)，成長為國內(nèi)首屈一指的“運動科技”企業(yè)；此后，“中國安踏”將逐漸成為“世界安踏”。這些年來，安踏已經(jīng)在科技、產(chǎn)品以及品牌背后的文化表達上做足了準備。那么，安踏在品牌全球化的進程中究竟做對了什么？

01

出海是一個過濾器

真正的護城河，是硬科技實力+商業(yè)轉(zhuǎn)化能力。

安踏品牌的全球化布局很早就開始了，創(chuàng)始人丁世忠先生始終有著清晰的戰(zhàn)略節(jié)奏：

一是讓國際優(yōu)秀品牌的價值在中國落地；

二是將安踏獨特的商業(yè)模式賦能到全球；

三是讓開放與包容的安踏文化被世界認同。

為什么安踏全球化布局的第一步是“讓國際品牌的價值在中國落地”？試想，安踏在自己的本土市場上都不能贏過國際品牌，靠什么去國際主流市場打開局面？2022年，安踏體育的全年營收終于超越耐克中國，成為國內(nèi)運動鞋服市場的領(lǐng)導品牌。

在阿迪達斯、耐克主導中國運動鞋服市場的那段時期，中國品牌無疑是輸在了硬科技上。阿迪達斯、耐克每年的科技研發(fā)費用占總營收的比例一般在5%-10%，高研發(fā)強度帶來可靠的技術(shù)優(yōu)勢，也使中國運動品牌長期深陷“低科技力、高性價比”的市場偏見中。中國品牌擅長搭渠道、搞營銷，在橫向界面上開疆拓土，國際品牌更傾向縱向深耕，強化硬科技上的長期優(yōu)勢。國內(nèi)運動鞋服市場最先打破這一被動局面的，就是安踏。

安踏財報顯示，2024年上半年，研發(fā)投入近10億，已經(jīng)累計申請國家專利4655件，在中國體育用品品牌中排名第一。安踏潛心研發(fā)并持續(xù)升級迭代的氮科技（一種先進的緩震技術(shù)），長期領(lǐng)跑運動用品市場，C202家族、KT9、馬赫4等產(chǎn)品很受跑步愛好者歡迎，籃球迷則特別關(guān)注狂潮5，還有空氣甲、風暴甲和大地之殼等高性能裝備都是專門為戶外和徒步愛好者設(shè)計的。此外，安踏還有專門為慢跑打造的全新中底科技平臺PG7、中國首款自主研發(fā)的高性能防水透濕材料“安踏膜”等黑科技加持。有硬科技實力作為支撐，安踏就有了足夠底氣去融合不同文化背景設(shè)計師的創(chuàng)意，將“ANTA KAI 1 Speed”推向歐美主流市場。

安踏硬科技實力的沉淀，遵循著從“專業(yè)競技”到“大眾消費”的演化路徑。多年以來，安踏長期支持奧運工作，累計為28支國家隊打造奧運裝備，積累了不少為國家隊運動員研發(fā)的核心技術(shù)資產(chǎn)。安踏把這些技術(shù)資產(chǎn)下放到普通產(chǎn)品線上，比如安踏綜訓的冰絲T、羽絨風衣等產(chǎn)品，就是采用國家隊同款的“冰膚科技”、“熾熱科技”等技術(shù)；安踏基于“氮科技”平臺的C系列專業(yè)競速跑鞋，就是為專業(yè)馬拉松選手打造的。

安踏尤其擅長將這些前沿運動科技向消費市場轉(zhuǎn)化，安踏品牌的真正護城河，就是這種強悍的硬科技實力+商業(yè)轉(zhuǎn)化能力。有了底層實力的強大支持，ANTA KAI 1 Speed突破了過去中國品牌的低價“平替”定位，直接攻入125美元附近價格帶的中高端專業(yè)籃球鞋市場，正面挑戰(zhàn)Jordan、阿迪達斯、彪馬等品牌下塔圖姆、愛德華茲、哈利伯頓等球星的熱銷鞋款。

02

在簡單和快速中間選擇了最難走的路

當下，很多中國品牌采取跨境電商渠道出海，因為能夠帶來簡單、快速的銷量增長。但安踏堅持品牌出海，選擇了一條最難走的路。

2024年1月，丁世忠在《打勝仗是不變的信仰》中強調(diào)，全球化運營與資源布局能力與“品牌+零售”的商業(yè)模式相互依托，構(gòu)成了安踏品牌全球化的核心競爭力。但是，面向四個推動安踏品牌全球化的核心市場——東南亞、中東、歐洲和北美，策略上又各有側(cè)重。其中，針對東南亞和中東市場，更加側(cè)重“品牌+零售”，主打DTC模式，即直接面對消費者的一種零售模式。針對歐洲和北美市場，更加側(cè)重全球化運營與資源布局能力，需要積極發(fā)展渠道合作伙伴。

2009-2014年間，安踏一直在做渠道改革，推行以消費者為核心的零售導向策略。簡而言之，就是去掉一切中間層級，用全直營店跟消費者面對面接觸，即“品牌+零售”。與之配套的，是安踏通過導入ERP系統(tǒng)，實時獲取零售終端的存貨情況，推行柔性供應。精心設(shè)計的門店裝修、統(tǒng)一的標識和專業(yè)的服務(wù)，有效提升了品牌形象。消費者可以在店內(nèi)直觀感受產(chǎn)品，并享受定制化服務(wù)，增強對品牌的認知和信任。時至今日，因為安踏已經(jīng)在供應鏈和銷售渠道方面有了很多沉淀，可以將“品牌+零售”的成熟模式向東南亞和中東市場輸出。比如，安踏面向東南亞市場時，就是以新加坡為中心，在泰國、馬來西亞、菲律賓等國的核心商圈開展直營零售業(yè)務(wù)。公開數(shù)據(jù)顯示，從2022年開始，安踏在東南亞和中東地區(qū)開設(shè)了數(shù)百家門店，至今，開店節(jié)奏還在繼續(xù)加快。

面向歐洲和北美市場時，安踏會更加側(cè)重全球化運營與資源布局，尤其是以美國為首的北美市場，這也是安踏要成為全球化品牌必須要占領(lǐng)的市場。

這里面有兩層意思：一是要打入成熟的本土化營銷渠道，比如，今年9月，ANTA KAI 1 Speed成功進入全球知名體育用品零售商Foot Locker和DSG銷售，標志著中國運動品牌在海外市場的重大突破。Foot Locker的HOME COURT區(qū)域原本只展示耐克、阿迪達斯、安德瑪、彪馬等國際大牌產(chǎn)品，安踏能夠進入這一專區(qū)，證明了其品牌實力。入駐當周，ANTA KAI 1 Speed的表現(xiàn)，就超過了同步發(fā)售的國際品牌簽名鞋。

安踏品牌CEO徐陽曾接受采訪時表示，與歐文的合作是安踏品牌全球化的一次性鑰匙，“當這些國際連鎖零售商給了你一個板墻，給你放10雙鞋的機會，你只有一次機會，只有成功了，未來才會有更多長期的板墻位置給到你。如果這次機會沒有抓住，這扇由歐文打開的門就徹底關(guān)掉了。”

二是借助安踏布局多年的全球協(xié)同的組織架構(gòu)，比如，2015年安踏在日本成立設(shè)計中心，2016年美國設(shè)計中心成立，2017年在韓國成立設(shè)計中心，加上中國設(shè)計總部，根據(jù)核心能力不同，側(cè)重不同產(chǎn)品線的開發(fā)。

安踏正通過全球化的資源、團隊和文化表達，強化品牌本地特色，同時以國際視角推動全球業(yè)務(wù)拓展。就如徐陽所說，中國體育品牌出海一定要忘記自己在中國所有的光環(huán)，必須要在海外市場重新定義自己，以全球的消費者為導向，滿足他們的需求，融入他們的生活。

03

步步為營

國際運動市場已經(jīng)發(fā)展成熟，甚至趨于飽和，諸多國際運動品牌早已在不同的細分市場（從低端到高端，甚至是一些綜合品牌折扣渠道）搶占受眾心智，安踏品牌要打破與海外消費者之間的屏障，阻力可想而知。

出海的盡頭是北美市場。

安踏經(jīng)過嚴密論證，以籃球鞋品類謹慎切入，從代言聯(lián)名，到價格錨定，再到渠道安排，步步為營進入北美市場，希望在美國市場樹立起“大眾定位、專業(yè)運動、品牌向上”的品牌認知。但借用安踏北美公司負責人Sean O'Shea的一句話 “在美國很多消費者眼中，安踏不只是一個知名體育品牌，更是一個小眾、高檔、進口的潮牌。”不可否認，這是褒獎，也是警示。要使安踏品牌的精神內(nèi)核在北美市場得到準確表達，安踏做好了長期作戰(zhàn)的準備。

畢竟，產(chǎn)品開發(fā)，供應鏈和運營體系構(gòu)建，這些能力都可以通過時間積累，但是價值觀的塑造、與本地文化的融合，決定著一個品牌能走多遠。安踏品牌除了要慎重處理中西方審美差異較大的問題，也需要根據(jù)不同地區(qū)的氣候條件，對不同產(chǎn)品進行更細致的分類和設(shè)計，以應對不同客戶需求。對于安踏品牌的全球化進程來說，這還只是技術(shù)上的問題。

如何讓品牌形象與當?shù)氐挠^念、習俗相適配，如何讓研發(fā)設(shè)計與當?shù)孛癖姴煌瑘鼍暗墓δ苄枨笙嗥鹾希绾巫屵\動文化與當?shù)氐臅r尚潮流進行融合，是運動品牌面臨的長期挑戰(zhàn)。

安踏讓品牌真正附著當?shù)匚幕菭幦∠M者認同、建立品牌影響力的必由之路。出海這個大過濾器注定了產(chǎn)品和品牌最終落地的一定不是大多數(shù)。

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