近年來，隨著國家部委大力推進工程總承包，以設計為主導的工程總承包（特別是EPC）模式廣泛開展。在美國《工程新聞記錄》統計中，世界頂級200家國際設計企業和世界頂級150家全球設計企業中，有近一半是工程總承包型的工程公司。世界頂級的225家國際承包公司中，多數承包商同時也是世界頂級的設計企業。在國內，自1987年原國家計委、財政部、原中國人民建設銀行、原國家物資局聯合頒發《關于設計單位進行工程建設總承包試點有關問題的通知》（計設〔1987〕619號）以及近30年的工程實踐，從被列為首批總承包試點的12家設計單位情況以及1989年《關于擴大設計單位進行工程總承包試點及有關問題的補充通知》（建設〔1989〕122號）擴大的500家工程設計企業來看，工業類項目由技術能力驅動的EPC總承包商主要是設計企業轉型而來，建筑市政類工程項目也越來越體現出設計企業牽頭開展工程總承包項目（DB）的趨勢。

縱觀這些企業在所承建的總承包工程中，在工程技術、工期和成本控制等方面具有明顯的管理優勢，它們依靠自己在工藝和技術方面的積累，通過提升采購、施工和后期服務等綜合能力，來提升對工程的整體管控能力，并在實際運行中取得良好的業績，普遍收到了縮短工期、保證質量、控制和節約投資的效果。但是，在實踐中，大多數設計企業組織結構體系尚未適應總承包模式的客觀要求，對總承包合同認識模糊不清，管理水平參差不齊，風險控制不力，真正盈利的總承包項目寥寥無幾，甚至有的項目出現了巨額虧損。

筆者結合自身工作實踐以及國內其他設計公司的項目管理實踐，分享EPC工程總承包模式的優點和工作核心，以及EPC合同模式下設計階段的主要工作和相關要求，提出以設計為龍頭的工程公司從事EPC工程總承包項目普遍存在的問題，分析并指出設計企業以及設計人員從事EPC工程總承包項目應該具備的意識和能力，并提出企業做好EPC工程總承包項目的工作建議。

EPC模式的優點和工作核心

EPC模式的優點

EPC（Engineering–Procurement–Construction）模式即設計–采購–施工總承包。在EPC模式中，Engineering是指利用數學、科學原理和現代技術來解決實際問題，Engineering注重科學、結構、機制和工藝等，著眼于實現功能和提高效率，提供最優化的解決方案，不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃，以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。設計的深度往往比常規的設計深，資料能夠直接用于工程施工。而傳統的設計注重創意和美感，關注用戶體驗和用戶需求。Procurement不是一般意義上的建筑設備材料采購，是指由專業設計確定的專業設備、材料的采購，通常包括采買、檢驗、運輸和倉儲等工作；Construction應翻譯為“建設”，通常包括施工、安裝、試車、技術培訓等。在EPC模式下，招標階段在沒有施工圖的前提下，業主需要提交“業主要求”，說明投資意圖和要求，其余工作均可交由工程總承包單位來完成。工程總承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的風險等工程大部分風險。EPC模式在一些規模較大、工期較長，且具有技術復雜性的工程上廣泛應用，如冶金、石油化工、發電等有投資回報類項目。

相對于我國以往設計、采購、施工分離的方式，EPC具有節約工期、降低成本、責任主體明確的優點。

EPC模式的工作核心

與傳統的工程承包模式，如DBB（Design–Bid–Build）相比，EPC模式不需要等工程設計完成后才開始招標選擇設備材料供應和施工建設單位，當業主的工程建設意向（意圖）確定之后，即可委托給EPC總承包商來實施，由EPC總承包商根據合同（業主）要求，圍繞工程建設功能定位，以質量、安全和成本為主要目標，以進度為主線，自行組織工程的設計、采購和施工工作，使傳統承發包模式中在采購和施工環節才會遇到的問題能夠提前到設計階段加以考慮，很大程度地消除了在設計過程中施工和設備材料供應商無法參與的弊端；充分考慮、汲取、整合施工和設備制造商、材料供應商的優勢，并將其體現在工程設計成果中，減少了大量業主對設計與施工單位的協調工作量，減少了信息傳遞的途徑，從而縮短工期，節約業主的管理成本。因此，EPC模式的工作核心就是發揮總承包商的集成管理優勢，最大限度地實現E、P、C各環節的銜接，并盡可能地融合E、P、C各方優勢，以優質、安全、高速、低消耗、低成本實現項目建設功能目標，使工程建設各參與方的效益最大化，實現項目建設各參與方雙贏、多盈，和諧發展的目的。

EPC模式下的工程設計

EPC合同（基于FIDIC）中有關設計工作的規定

關于設計的規定[1]

EPC總承包合同中有關對設計工作的要求以及對設計工作管理程序的規定，一般會在EPC主合同“合同條件”“業主要求”“工作范圍”以及“技術規程”或者其他相關文件中進行規定，主要涉及設計范圍、設計依據、采用的技術標準、設計文件審核和批準要求、設計責任、竣工文件的編制要求。

設計范圍

EPC合同模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。設計范圍一般是業主完成概念設計/初步設計，并將設計成果作為合同文件“業主要求”的一部分，以明確工程的建設目的、功能要求和技術標準。承包商在投標階段根據招標文件的要求完成深化設計，并將深化設計的方案作為投標文件的一部分提交給業主。EPC承包商負責完成項目的最終設計，包括總體布置圖的設計和供施工用的施工圖設計/詳細設計。

設計依據和采用的標準

工程的設計依據和采用的標準一般是根據業主前期的設計成果文件、工程所在國的標準、合同約定的技術標準、與工程建設相關的法律法規、業主提出的或承包商的設計慣例。設計策劃以及實施中必須清楚了解業主的要求或慣例，如馬來西亞等國不要求做施工靜載試驗樁。

設計文件的審查和批準要求

EPC合同模式業主有權對承包商編制的與工程有關的任何文件進行審查。若合同要求某些文件業主要進行審批，承包商應按照要求提交業主或業主委托的PMC（監理）進行審核。業主應該在合同約定的時間內進行審批，然后承包商才能開始施工，但是注意應對審批的標準、時間限制、周期次數的限制要作出明確規定。若業主提出修改意見，承包商修改完成后仍需報業主批準。

承包商對前期資料的責任[1]

《建設項目工程總承包合同（示范文本）》（GF–2020–0216）1.12《發包人要求》和基礎資料中的錯誤：承包人應盡早認真閱讀、復核《發包人要求》以及其提供的基礎資料，發現錯誤的，應及時書面通知發包人補正。發包人做相應修改的，按照第13條[變更與調整]的約定處理。《發包人要求》或其提供的基礎資料中的錯誤導致承包人增加費用和（或）工期延誤的，發包人應承擔由此增加的費用和（或）工期延誤，并向承包人支付合理利潤。

FIDIC EPC 5.1規定：承包商被認為在基礎日期之前已經仔細審查了“業主的要求”，承包商要對設計以及“業主的要求”的正確性負責；除特殊說明外，業主對“業主的要求”中的錯誤、不準確以及疏漏不負責任；承包商從業主處收到的任何信息，都不能解除承包商對設計和實施工程所負擔的責任。所以，有經驗的承包商應該在投標之前仔細研讀、分析招標文件，對于EPC合同，承包商有義務在投標階段和中標后的設計階段要仔細復核合同中業主提供的一些數據、參數等。如果合同中存在某些錯誤、疏漏以及相互之間不一致，承包商還有修正這些錯誤、疏漏和不一致的義務。即使合同中沒有規定，在國際合同實務中往往視這項內容為承包商的默示義務。

從以上兩個不同的合同文本可見，國內的工程總承包對前期資料的責任業主大些，對目前我國招投標時間短，投標人沒有足夠的時間或充足的信息仔細審查和核查前期資料、開展設計、風險評估以及費用估算工作的情況，對工程總承包商來說是相對公平的。

設計階段的主要工作

EPC總承包商應按照《建設項目工程總承包管理規范》《建設工程項目管理規范》完成總承包合同要求完成的設計工作，EPC模式下的設計更應該關注限額設計、優化設計、與采購和施工的接口管理，具體工作如下：確認招標文件中設計規范和資料的充分性與完備性；檢查、核實初步設計/基礎設計文件，如有必要改進基礎設計包；進行設備、材料詳細的研究、分析和計算，選擇材料、設備型號、尺寸；現場調研、詳細勘查測量；完成技術規范、數據表（DS）、材料采辦文件（MR）、施工說明書、圖紙等詳細設計文件/施工圖資料；提供項目執行計劃；參與供貨商和分包商評標；為分包商和供貨商的二次設計提供技術支持；檢查設備供應商提供的設計文件和圖紙，將其并入到設計文件中；工程界面確認，與其他承包商合作，做好工程銜接工作；準備、升級和簽發技術文件登記表（TDR）；審查設計文件是否符合質量保證和HSE要求；提交規范、計算書、圖紙、施工說明書、進度計劃、試驗結果等給業主審批；對主要設備提出性能測試要求；準備試運、操作、維修、安全、質量測試、性能測試手冊；對業主操作人員進行培訓；施工、試運、性能測試階段提供現場支持。

完善的設計管理程序

承包商將整個設計階段的文件歸類；規定哪些文件只是提交，供業主知情或備案；哪些文件需要業主審核，明確審核期限；哪些文件需要業主批準，明確批準期限；設計文件審核或批復的最終循環次數。必須將上述規定納入合同關于設計管理的規定中。

EPC模式下設計階段工作的相關要求

EPC模式中的設計還應包括整個合同承包范圍內工作內容的總體策劃和協調工作，由于我國長久的設計與施工職能的脫節以及設計取費低的事實，造成了設計產品不考慮工程造價，設計產品質量不高或低劣，設計圖紙粗糙，甚至設計錯誤百出、可施工性差，對工程整體缺乏系統的策劃。而在EPC合同中，設計是龍頭，是EPC項目的關鍵，設計對EPC項目起著主導作用。設計工作是EPC項目能否成功、承包商能否盈利的前提條件和最為關鍵的因素。所以，對于設計轉型企業，應該轉變原有的設計理念，快速掌握EPC的含義、基本原則、主要內容和特點，提出對EPC模式下設計工作的管理要求。

一是改變原有的設計理念。由于原有的設計取費標準跟工程投資關聯，投資越大，取費相對越高，再加上設計終身負責制，在設計上過度強調安全系數，而不太關注工程造價。設計人員往往過度設計，加大設計裕量，產品通常是“肥梁胖柱”，壁厚能用20毫米不用18毫米，結果就是工程造價與實際產品的價值脫離。而EPC工程往往是固定總價合同模式，設計對工程的投資影響極大，所以應該合理診斷確定工程設計標準，優化設計，使工程投資的效益最大化，提倡深度解讀“業主要求”，提供的產品滿足業主（或者規范）最低要求即可，最大程度節約成本。因此，在設計策劃/設計原則階段就要編制設計基準報告，確定設計基準，即使作為設計業務的競爭，未來業主的傾向也更多從投資效益出發，對成本有更多的關注。

二是加強設計輸入資料的確認和控制。雖然我國的法律法規都將工程設計輸入資料的責任交由業主方負責，如《建設工程質量管理條例》《建設項目工程總承包合同（示范文本）》等都規定了“發包人向承包人提供勘察設計需要的項目基礎資料，并對其真實性、準確性、齊全性和及時性負責”。這些法律法規的長期遵守和使用都造成了國內的設計單位、設計人對輸入資料的管控不太重視，把這些風險歸結于業主。但是，在現實的工程中通常發包方提供的設計輸入資料過于簡單，往往要求（或需要）設計人員現場收集。筆者在工作檢查中發現這些資料普遍都沒有經過業主確認，而在設計和施工中往往由于業主改變要求或收集的資料不全，甚至錯誤導致大量變更，但得不到業主的賠償。特別是若執行的合同是FIDIC，其規定“發包人提供的項目基礎資料及現場數據資料，供承包商參考，承包商負責解釋并核實”，更是加大了承包商的風險，這些必須引起廣泛重視。

三是解讀合同文件，找準設計紅線（Scopeof Work），加強工程產出物范圍管理和控制，防止范圍蠕變。由于原有的設計取費標準跟工程的投資（范圍）相連，另外工程設計合同往往對工程范圍描述簡單，再加上工程設計范圍對付出的人力資源成本變化有限，所以設計企業對工程的范圍界定不嚴，也疏于控制。但是，EPC工程總承包往往是固定總價合同，其前提應是工程范圍清楚明確，在實際過程中環境因素變化小，工程條件穩定并合理。但是，在國內外有些工程中業主往往用初步設計資料甚至可研報告，其工程范圍尚未完全明確的條件下卻要求采用固定總價合同。實際營建時總承包商除了承擔合同明確規定的風險外，還承擔著更多的工程量變化風險，且獲得的索賠機會很少。所以，對于固定總價的EPC總承包合同，承包人必須嚴格解析、明確合同中的工程范圍。

四是仔細分析合同條件，與業主溝通和確認在初步設計/基礎設計的基礎上是否允許設計優化/代案并實施。EPC項目投標時，業主在招標文件中一般以初步設計/基礎設計包的形式，對工程規模、結構等相關技術條件和執行規范、標準等提出詳細說明。以設計為龍頭的EPC承包商的優勢就是可以通過設計優化最大限度地節省投資和降低工程實施費用。在工程策劃和實施中，承包商應充分利用其自身優勢，與業主充分溝通并明確在保證項目目標的前提下設計優化方案，確定限額設計目標，通過可施工性分析，優化設計方案來降低項目成本，從而增加總承包企業的利潤空間。

五是深刻理解EPC≠E+P+C。EPC是一個深入交叉、快速跟進的工程，提倡的是設計、采購、施工的緊密結合。設計企業往往技術意識過于強烈，而忽視業主及施工方的設計優化建議。EPC承包商應該通過對設計計劃的合理安排和進行可施工性設計，有效協調采購、施工進度，處理好它們之間大量的銜接問題，防止設計和采購、設計和施工之間脫節、扯皮現象的發生，實現設計、采購、施工深度交叉，縮短建設工期。更應該全面掌握工程的技術特點，對工程把握具有整體性、系統性，有利于指導施工、調試，保證工程整體技術性能最優。筆者以前從事的某工程放空火炬塔，塔高約120米，初步設計是一體化結構，施工圖設計改為三段式，從而將投標時的安裝塔吊850噸位降為350噸位，節省施工費用近250萬元。

六是在工程設計中要提倡三維技術（如建筑信息模型BIM）的應用，要將傳統的設、校、審過程轉變成30%、60%、90%多專業協同審查，逐漸消滅因專業和專業間的設計失誤而造成的錯漏碰缺；廣泛利用其具有可視化、協調性、模擬性等特點協同專業配合，統一設計和施工的協調性，減少施工返工和剩余材料，提升項目生產效率、提高設計質量、保證施工質量、縮短工期、降低工程質量成本；廣泛使用模擬技術、仿真技術，實行模塊化設計使工程項目的設計重心前移。

設計企業做好EPC工程總承包項目的工作建議

二十多年的轉型之路，使我國的石油化工、冶金、水利水電、公路鐵路等行業一些大型設計院在工程總承包方面業績顯著，管理模式已經相對成熟，初步建立了與工程總承包功能相適應的組織機構、建立了工程總承包的項目管理體系，掌握并擁有先進的項目管理技術，培養了一大批工程項目管理人才。但是，這些轉型企業與國際上從事總承包工程的設計咨詢公司相比，在設計組織、設計體系、標準和規范、設計理念、設計習慣、設計文件等各個方面存在較大差異，還不能夠很好滿足總承包工程的相關要求，總承包之路任重而道遠。

加大對設計人員的培訓力度

目前，我們的設計人員還普遍停留在純設計項目的思維方式，對工程總承包的認識和理解還廣泛存在著差異，還沒有深刻理解EPC≠E+P+C，在項目策劃和實施中仍然存在著設計與施工脫離的現象。因此，要做好工程總承包，亟須對全體員工特別是設計人員進行觀念、理念以及技術能力的培訓。

一是要充分發揮設計的主導作用，進行限額設計和優化設計。EPC工程總承包商工作的重點就是要把工程的造價控制在批準的限額以內，而其中的設計階段是工程造價控制的重點。設計階段費用雖然只占建設成本的2%～4%，但對工程造價的影響可達75%以上[2]，是項目成本控制的關鍵與重點。設計質量直接影響工程造價和建設工期，直接決定施工成本的投入。在該階段常用的造價控制方法中，運用限額和優化設計對工程造價的控制尤為重要。應將限額和優化設計與價值工程中的功能分析相結合，既要做到以最少的投資換取最大經濟效益和社會效益，又要在這個前提下搞好每個階段的限額和優化設計，從而達到合理降低工程造價目的。嚴格遵守初步設計方案及概算投資限額和優化設計，既要有最佳的經濟效果，又要保證工程的使用功能。這就需要設計者選擇技術先進、經濟合理的最優設計，從而保證質量，達到控制或降低工程造價目的。在管理過程中，項目設計將可研報告的設計原則、建設方案、各項控制指標向設計和管理人員交底。

二是專業設計人員要增強工程造價意識，在擬定原則、技術方案和選擇設備材料過程中應先掌握以往工程的參考造價和控制工程量以及保證使用功能條件下進行設計[2]。設計人員平時也應多積累各種工程資料，在設計中反復修改設計方案，對較多的典型工程進行組合性比較，探索造價分配的合理方式，找出設計方案的可行途徑。促使設計人員為贏得市場而深入研究、集思廣益，不斷開拓創新。造價和設計人員在設計過程中緊密配合，發揮各自優勢，有效地確定設計限額，加強設計人對造價指標的理解和市場價格的了解，要求設計人在限額指標范圍內開展設計。因此，EPC總承包商應發揮設計的龍頭作用，強制推行“限額設計”“優化設計”的現代工程理念。

三是EPC工程總承包商應積累工程實例資料，通過培訓和案例分享，了解項目實施各階段容易發生的問題，使全員增強風險意識，風險管理必須貫徹在項目實施的全過程。在投標和合同簽訂階段，分析項目可能發生的風險。在項目執行過程中，不論在商務或技術方面，往往都會發生許多新的情況，伴隨產生新的風險，項目各級管理人員應時刻針對投標時的風險因素識別，檢查風險的發生情況和處理措施是否妥當，及時總結分享風險管理的經驗教訓。

著力建立適用的項目管理體系，指導項目實施

一是PMI認為一個企業要保證項目的持續成功，個人能力與組織能力是兩個前提因素，要提升項目管理能力，就要從個人能力與組織能力兩方面進行提升。組織的項目管理能力就是組織在流程上、組織結構上、文化上是否建立了以項目為中心的管理體系。任何人到了這個組織，都能按照預定的流程，在組織平臺上對項目進行管理，這樣項目管理就依賴于組織體系，而不是個人，任何個人的去留，對企業的影響不大。

二是工程公司要以項目管理為中心，項目管理體系是工程公司項目運行和管理遵循的規則。組織機構要按項目的需要設置、資源配置要保證完成項目的需要配置、按項目管理的需要而建立管理體系。設計企業轉為工程公司，必須根據流程再造的原理，建立系統的項目管理工作程序和作業手冊，改進項目管理方法和手段，構建項目管理體系，使項目運作的體制、程序、方法等符合工程公司從事工程總承包業務的需要。

三是企業建立項目管理體系是轉型企業的首要工作，以保證工程項目管理質量，提高項目實施的效率和效益，項目管理體系應覆蓋產品實現過程和項目管理過程。解決公司行政管理和項目管理團隊間如何分工、如何管理的問題，解決轉型過程中領導層無奈、管理層無法、操作層無從狀態的有效方法，是企業項目管理能力的體現。

四是對于具體的工程項目，建立有效的、適用的項目管理手冊，能夠進一步明確項目管理的目標、崗位設置的基準和工作標準，有效地規范并指導項目管理過程；建立統一一致的項目管理流程和方法，使用通用的項目管理術語，便于溝通，并能夠快速有效地培訓新員工，規避項目實施過程中的管理風險，從而對項目成功提供質量保證，展示項目團隊項目管理的實力。

建立可靠的項目管理信息系統，提高項目運作效率

條件成熟后適時建立統一開放的、適用好用的信息化操作平臺，使工程總承包項目在實施過程中產生的大量業務流和信息流快速處理，有效釋放人力資源和消除信息傳遞失誤，建成實用的項目管理信息系統，統一項目編碼體系、統一業務流程、統一工作模板、統一架構、統一平臺，提高工作效率和資源投入產出率。同時，加強EPC工程總承包項目管理各類數據庫建設，通過工程項目實踐廣泛收集信息，整理建立風險因素識別、工程造價、技術文件與標準設計、標準規范與法律法規、各類應急預案、分包商與供應商、工程管理基礎文件、典型總承包工程文件等數據庫，實現全公司范圍內作業標準化和管理標準化，基礎數據庫共享，管理模板、作業模板等結構化信息資源共享，質量、風險隱患、成本控制等非結構化信息資源共享，并通過具體工程項目的實踐應用不斷修改和完善，服務項目管理團隊全面提高工作績效。提高公司項目管控能力、多業務協同工作能力、資源整合能力和資源共享水平，為生產經營輔助決策提供信息資源。

結 語

工程總承包是國內外工程建設市場分工的必然趨勢和發展的主流模式，在建立以設計為主導的EPC模式中，設計轉型企業除內部管理機制變革外，還必須以項目管理為核心，首先做建設單位的參謀；其次加強與施工承包商、設備制造商、材料供應商及其他設計企業的資源優化整合，減少中間管理環節，把資源最佳地配置、整合到工程項目上，在加強項目管理能力、管理水平不斷提升外，還要致力于專有技術的掌握，以實現企業效益的最大化。（作者馬立紅來自中國石油工程建設有限公司）

參考文獻
[1]張水波,何伯森.FIDIC新版合同條件導讀與解析[M].北京：中國建筑工業出版社,2003.
[2]李可,高虹.總承包商對固定總價合同的風險控制和管理[J].建筑科技與管理,2009.

來源：《中國勘察設計》雜志