為了破除困境，有些企業希望通過追趕市場熱點、跨界和多元化實現突圍，但這就能解決問題嗎？這能刺激需求增長嗎？內卷的根源，是需求不足嗎？

演講：第六屆中國造隱形冠軍、上海錦湖日麗塑料有限公司董事長 辛敏琦

編輯整理：中外管理傳媒 莊文靜

12月19日，第六屆“中國造隱形冠軍”長青懇談會在重慶璧山成功舉辦。

本屆大會以“凝聚中國隱形冠軍，激蕩人工智能時代”為主題，由中外管理傳媒主辦，重慶市璧山區人民政府協辦，璧山高新技術產業開發區管理委員會、重慶璧山現代服務業發展區管理委員會承辦，北京盛世紫云文化傳播有限公司執行，重慶綠發實業集團有限公司冠名支持。本屆大會通過多個平臺進行了同步視頻直播，吸引了超過一百萬名觀眾在線觀看。

大會上，上海錦湖日麗塑料有限公司董事長辛敏琦以“通過品類創新，實現可持續發展”為主題，從品類分化推動需求的邏輯、錦湖日麗品類創新的實踐以及如何讓品類創新發生等角度進行了詳細闡述。

以下為演講內容精編：

如今很多行業，都面臨嚴重內卷。而所謂內卷，就是大家都在存量市場做同質化的產品，無效努力。為了破除困境，有些企業希望通過追趕市場熱點、跨界和多元化實現突圍，但這就能解決問題嗎？這能刺激需求增長嗎？內卷的根源，是需求不足嗎？

大家先想一個問題：你需要多少件衣服？

如果你只穿工作服的話，大概10件就夠了。但除此以外，你還有許多場合，需要匹配不同的服裝，像運動服、西服、休閑服、奢侈品服裝……這樣算來，可能100件衣服都不夠。

經濟學家薩伊曾說：“供給決定需求”。這是什么意思？就是說，我們的需求之所以被限制，往往是被現有滿足需求的解法、方式所限。需求乏力的本質問題是缺乏滿足需求的“創新的方式”。如果通過供給側進行創新的話，就可以創造出許多新的需求出來。所以，供給和需求是一體兩面。

那么，我們怎么去破內卷？我的答案就是要做創新，并且要做品類分化的創新。

需求增長驅動力：品類分化與創新

為什么是做品類分化？

通常你有一個需求時，首先會想到一個品類，然后再想到品牌。比如我們口渴時，如果沒時間坐下來喝茶，會馬上買一瓶礦泉水；如果在運動時，會選擇買功能飲料；休閑時，可能喝杯咖啡或茶……當我們喝礦泉水時，就會想到某個特定品牌。所以，顧客做采購決策時，就是這樣一個邏輯：先用需求思考，再用品類去表達，最后找到代表這個品類的品牌。通常，人們在想到一個品類時，想到的品牌不會超過7個，這就是“七定律”。

所以，你要想優先被顧客選擇，首先就要找到一個好的品類，然后想辦法做到這個品類的數一數二。舉例來說，我要買一輛車，以前大家都是按照價格分類，根據預算選低檔車、中檔車、高檔車；或者按照應用場景、外形、功能來分。但長城汽車發現，大部分車企都只關注轎車，很少從外形上去進行分類。按價格分類的轎車這個品類，競爭已經白熱化，長城就聚焦于SUV這個車型，通過品類差異跳出了與轎車的直面競爭，進而做到了國內SUV市場第一。由于品類分類，是消費者頭腦中形成的主觀性思維，因此可以引導甚至是改變。

那么，塑料能怎么分類？

塑料最主要的分類方式，其實就是按化學結構進行分類。所以，這種方法會使市場極其同質化。那么，有沒有其他分類方法？

為了介紹我們的公司案例，就要談到我們的背景。錦湖日麗所在的行業，是塑料共混改性行業。簡單地說，就是把通用塑料高性能化，然后用于汽車、家電、消費電子等對材料性能要求更高的領域，是一個B TO B行業。這個行業天然有一個問題，雖然客戶的購買量比較大，但是一旦技術成熟就會形成標準，大家技術、工藝都差不多，行業就會走向“同質化”。

在塑料改性行業，或許十幾年前我們還能說比別人做得更好。但現在由于技術成熟，即使是第一梯隊和第二梯隊的產品，都談不上有明顯差別。共混改性行業按化學結構或樹脂分類，就是分類成為PP改性、abs改性、尼龍改性等，只要一報出品類名，顧客就基本知道它應該有什么性能，賣多少錢。因此，同質化之下就無法實現“價值定價”，只能靠競爭定價，所有企業都很難賺錢。

那有沒有其他分類方法，使行業擺脫“價格戰”呢？就是要開創新品類。

舉個例子，我們有一個客戶在發布新產品中，介紹了他選擇了我們一款“塑可麗”品牌產品。這款塑料產品除了有更高檔的金屬外觀和質感外，同時還兼具環保、加工效率高的特點。而客戶的這個產品，還是獲得了“紅點設計獎”和“IF獎”。這個場景就是：材料的外觀特性成為客戶選擇的第一特性，這就是一個新品類誕生的基礎，我們就把這個品類命名為“美學塑料”。

所以，我們為了推動這個新品類的持續發展，每年都會舉辦一個“美學塑料”論壇，把跟塑料材料相關的工業設計師、CMF設計師請來一起交流，如今已經辦了七屆。

塑料有很多優點，比如加工效率非常高、很容易塑形、材料輕等，因此被廣泛用作產品的基礎材料，需求量也很大，就容易被工業化大批量生產。但也因為規模化生產變得便宜，使得終端用戶會感覺塑料不高檔和太廉價。

為此，有些客戶放棄了塑料材料，使用金屬、皮革、陶瓷等材料做產品，以避免廉價感。但這些材料的加工效率沒有塑料高、運輸不方便，制造的產品最終成本高。所以，大家想到另外一個辦法，就是對塑料進行一次加工，通過噴漆、覆膜等其他后處理，來提升塑料的質感和外觀，但這些后加工同樣犧牲了效率，還帶來不良率高，作業環境差，難以回收等問題。能不能直接讓塑料的外觀一次加工成型就足夠美？

最初，如何把塑料做得好看的想法，并不是我們提出的。可能是GE塑料等跨國企業提出，但是，他們做了一段時間并不成功，最終放棄了。因為塑料要提高質感，尤其是要模仿金屬質感，片狀顏料效果粉在模具里流動時很容易變雜亂，造成難以接受的外觀缺陷，很多人在顏料、材料、流動性等方面，都做了很多嘗試，但都不能解決問題，僅從材料上解決金屬色外觀缺陷，是個世界性技術難題。

那么，錦湖日麗是如何解決這個創新難題的？

當需求已經被發現，但技術解法如果還跟原來一樣，就不太可能創造一個新需求。我們的解法是，既然客戶要“好看”，首先，我就要定義什么叫好看。我們是材料行業里第一個引入設計師崗位的企業，從顏色、外觀等角度上去定義美。

第二，聚焦對材料的外觀性能做研發設計。這就需要材料工程師去優先定義并提升外觀性能，比如，什么樣的形態設計能讓顏料在模具中保持整齊；然后，再通過計算機模擬，研究塑料在模具里面是怎么流動的，怎么去規劃顏料流動過程中，讓難以避免的缺陷不暴露在可視面，“趕”到不可視的背面等。我們是行業內第一個通過多種技術整合，去解決這一難題的企業。為此，我們搭建了CMP（協同管理）技術平臺，從顏色、材料、加工方面提供了系統性解決方案。

最終，我們做到了塑料能有金屬色的外觀，實現了同樣的顏色，不同的紋理設計，呈現出不同的質感。可以說，我們是在終端材料外觀特性上，找到了不同的技術解法，從而滿足了客戶需求，進而開創了美學塑料這樣一個新品類。

同樣，按照這樣一個邏輯，我們能開創出更多的新品類。

舉個例子。我們做了一個空調零件，空調在冷熱收縮變化時，這個塑料零件就會產生摩擦并發出異響，尤其在夜間很影響睡眠。當初為了解決這個問題，解決方案就是在塑料表面上抹硅油或貼絨布，但生產效率就很低。于是，我們通過提高阻尼性能，就解決了這個問題。并且，開發了防異響塑料這個新品類。現在，這種靜音材料已經成為一線空調品牌的標配。

再比如，有客戶希望塑料能導電，那么導電材料誰做得最好？這個品類在人們頭腦中還是空白，于是我們就開創了一個導電塑料這個品類；另外，塑料有一點特性就是，溫度過高或遇火就很容易燃燒起火。我們就想，陶瓷不是越燒越結實嗎？能不能把陶瓷粉嵌入塑料中，安全性不就提高了嗎？于是，我們又創新了陶瓷化塑料這個品類。

通過我們的創新實踐案例，你不難發現：如果我們可以身處客戶的不同使用場景中進行思考，那么就能找到產品分類的方法和創新的機會。并且，“創新”是手段，不是目的，而“新品類”視角就是對接價值需求與技術新解法的發力點。我們的創新實踐總結起來，關鍵有三點：

第一，洞察顧客未被滿足的需要是什么；第二，找到顧客需求的“第一特性”。就是要把客戶眾多需求中，最關注的特性分化出來，做到極致；第三，找到樹脂材料實現。這樣，就能找到塑料材料在品類分化中的可能性。

如何讓創新發生？

當創新邏輯清晰后，怎么將創新思路落地？

我們去調研時，一個最大的問題就是消費者說出來的需求，往往是已經被他翻譯過的需求。就像亨利·福特所說，顧客永遠告訴你“我需要一匹更快的馬”。因為在他的認知里只有馬，他不知道其他的解決方案。所以，我們調研客戶需求時，其實就是“往后退一步”，就是回到需求原點上去考慮，有沒有什么新技術及組合去滿足這個原點需求。在福特案例中，原點需求就是更快、更安全地從A地到B地。什么是新技術及組合？比如福特制造T型汽車，它的流水線技術并不是從汽車行業得來的，它是從屠宰場得到的啟發。因為屠宰場的流水線，是人不動，肉移動過來讓人操作，這樣的生產效率就很高。因此，重新去定義需求，讓需求側跟供給側一起來重新定義價值。事實上，我們常說的痛點，其實就是未被滿足的需求，我們往往要退回到原點，對此進行“需求重譯”。那么，怎么找到痛點？其實，場景就是洞察痛點、市場細分的來源。

當需求獲得了一個新解法，很大程度上是整合了一個新技術。比如，通信+定位系統+APP，使蘋果顛覆了曾經世界第一的諾基亞；打車+移動互聯網，形成了滴滴、Uber；新聞+推送算法，形成了今日頭條。那么，你的行業+數字化（或其他），形成了什么？

因此，這都是傳統商業模式，通過新技術賦能以后，塑造的全新的業務模式。所以，如何讓創新發生？核心就是兩個方面，一個是從需求端退回需求的原點，就是不要局限于現有的翻譯方式，要思考顧客雇傭你的產品，到底要完成一個什么需求；另外一個是從供給端考慮，你有什么新的解法，然后在具體的場景下去定義價值，重新定義需求跟重組技術方案。簡單說，就是四步：找到痛點、需求重譯、找到相鄰可能技術、重新定義價值。

最后，如何應對需求乏力，我總結為以下幾個觀點：

第一，需求缺乏的本質，不一定需求刺激得不夠，而是供給側缺乏重新翻譯需求的能力。

第二，從品類視角理解需求，是洞察需求的抓手。

第三，在商業世界，重新翻譯需求和用新技術重新求解需求，是價值創新的一體兩面。

第四，品類創新，讓產品自帶冠軍頭銜出場競爭，更容易獲得商業成功。

最后，希望通過錦湖日麗的“創新工程化的底層邏輯”，為制造型企業提供一種獨特的創新視角和啟發。

（根據演講內容整理，已經本人審閱）