關掉大潤發，高鑫零售押寶“中潤發”。

這是《數讀100個品牌》系列的第86篇文章。

每一個品牌的誕生、崛起、輝煌或衰敗，皆有跡可循。數據，作為最客觀的“見證者”，記錄著它們在不同時期、不同市場環境下的真實表現和發展軌跡。

2024，品牌數讀推出年度系列專題《數讀100個品牌》，我們將 通過數據去探尋和發現品牌發展過程中的思考與行動，了解品牌的過去、現在，或許還有未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜大潤發官微

高鑫零售還是被賣了。

元旦當日晚間，阿里巴巴發布公告，宣布其子公司及New Retail與德弘資本達成交易，以最高約131.38億港元出售所持高鑫零售全部股權，而從傳出消息到最終敲定交易僅用時兩個月出頭。

高鑫零售的主要業務是商超品牌大潤發，隨著山姆、盒馬等新零售商超及線上新業態崛起，一眾傳統商超受到巨大沖擊，沃爾瑪、永輝、大潤發皆在此列。

據高鑫零售的財報披露，從2022財年出現首次虧損到如今共虧損超過22億元，同時大潤發也在持續關店調整，兩個半財年中共關停100家店。

本次出售對本就日子不太好過的高鑫零售意味著什么？在永輝已經拜師胖東來啟動大規模調改的情況下，大潤發未來的機會點又在哪里？

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兩個半財年關店100家

去年10月時，高鑫零售曾發布公告，向市場透露有買家有意收購。到了今年1月1日晚間，阿里巴巴便發布公告宣布加以達成，動作可謂迅速。

根據公告，德弘資本將以整體最高1.75港元/股（包括1.55港元/股的現金及0.2港元/股的利息），共計約131.38億港元收購阿里全資子公司吉鑫和淘寶中國所持股份，以及New Retail所持股份，合計占高鑫零售已發行股份的78.7%，交易完成后德弘資本將成為高鑫零售的控股股東。

2017年底，阿里巴巴斥巨資入股高鑫零售，成為其第二大股東，并在2020年進一步增持成為控股股東。阿里入主后，曾試圖通過其線上資源和技術優勢賦能高鑫零售，推動其數位化轉型。然而，從最終結果來看，這一整合并未達到預期效果。

近年來，高鑫零售的盈利能力開始下滑，加上阿里巴巴持續調整“新零售戰略”，逐步收縮線下布局，多重因素之下才有了今天高鑫零售被賣的結果。

據高鑫零售的財報顯示，從2022財年出現首虧，2023財年扭虧為盈，到了2024財年則又出現虧損，雖然在2025上半財年勉強盈利，但幾年間其已累計虧損約22.1億元。其營收規模從2022財年的881.34億元下降到2024財年的725.67億元。

此外，高鑫零售旗下大潤發的門店也在持續調整，據品牌數讀梳理發現兩個半財年間，其總門店數從602家下降至502家，共關閉100家門店，雖不如永輝超市關店幅度那么大，但從其門店調整也能看出，這幾年大潤發的發展遇到了不少難題。

據悉，本次接手高鑫零售的新買家德弘資本是一家總部位于香港的私募股權投資公司，專注于亞洲市場且主要投資領域包括消費、醫療保健、工業和科技等。

有分析認為，本次其收購高鑫零售，可能看好中國零售市場的長期發展潛力，并計劃透過自身的資源和經驗，幫助高鑫零售實現轉型升級。

一位資本行業人士猜測，德弘資本的做法與此前名創優品控股永輝超市類似，有抄底的想法，本質上都是看好國內零售業態未來的發展潛力。

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重點布局下沉市場

作為傳統商超品牌，大潤發的選址策略與永輝超市有一定的相似性。

傳統大賣場通常選址在商場的B1層，當時B1的業態還遠沒有今天這樣豐富，永輝超市有3-4成的商場店，而大潤發的門店則多為獨立大賣場形式，分布廣泛，涵蓋城市的不同區域，包括商業中心、社區周邊等。雖然也有部分位于商場內，但整體來看商場店占比并不算高。

據贏商大數據顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統計范圍，大潤發開在商場的門店主要以大眾化的購物中心為主占到商場店總數的6成，剩下的近4成選在了中檔購物中心。

在體量偏好上，大潤發落在5-10萬方商場的門店占比超過5成，10-20萬方的門店也有接近四成，總體而言其選址策略契合商超以大眾消費為主的定位。

值得一提的是，與家樂福、沃爾瑪等外資零售巨頭主要布局一線城市不同，大潤發早期便將重點放在二三線城市，因此避開了激烈的競爭，并抓住了這些城市消費升級的機遇。

從如今大潤發、Super店型（中潤發）及M會員店的線級城市分布來看，大潤發的基本盤稍有變化，但仍以三線及更下沉的市場為主。

其三線城市占比已接近門店總數的一半，在四線及以下更下沉的市場其也有近3成的門店分布，反觀在一線城市的門店占比甚至不足10%，門店數量最少。

從區域分布來看，大潤發最主要的大本營還是在華東，旗下三個店型均屬華東門店數量最多，其中6家M會員店就全部位于華東，在調改的新業態中潤發門店數同樣是最多的。

在門店總數上，華南是其第二重倉的地區，也是唯二門店數破百的地區，而華北和東北兩個地區門店數均在50余家，華西是大潤發布局較為薄弱的地區門店總計僅有25家。

分析認為，華東及華南兩地消費能力較強，與大潤發經營模式契合，且物流配送便利。華北和東北地區門店數略遜一籌則主要受到市場飽和度較高、消費習慣差異以及氣候季節因素影響。

3

押寶“中潤發”

近幾年受到新零售商超及其他業態的沖擊，傳統商超逐漸式微，永輝、大潤發業績均逐年下滑。永輝超市的策略是拜師胖東來，接受胖東來的調改，同時基于胖東來的思路開始自行改造門店，首批改造的門店取得了一定成效。

大潤發雖未如永輝超市那般高調，但它也在努力自救。大潤發Super這一業態被其視為未來開店的主力和業績的增長點，因整體面積遠小于大潤發，外界更多稱其為中潤發。

在財報中高鑫零售提到，大潤發Super門店面積在1500-3000平方米之間，SKU數量在5000-8000款，并且還提供超過千款長期低價商品。此外，其也在打造“社區食堂”為消費者提供平價快餐。

據品牌數讀了解，目前中潤發店型以在原大潤發門店直接調改為主，多余的空間會對外出租，也有部分門店會更改位置，順帶一提，目前在其劃分的六個大區域中，該店型均有覆蓋。

高鑫零售表示，該店型將效率作為核心策略，已經實現開店、商品、人員及營運四項標準化。高鑫零售認為，未來該業務將成為集團重要的開店動力，亦有機會使集團回歸高線城市，并將更加積極的快速開店。

在中國連鎖經營協會客座顧問、零售電商行業專家莊帥看來，中潤發的整體改造思路是對的。“對大潤發或對整個商超行業來說，首先要把門店本身的業務做好，包括細節與服務，提升消費者線下購物的情緒價值，這個過去40年商超行業跑馬圈地過程中沒有做好的部分?！?/p>

另一方面就是選好商品，提供更高性價比的商品，同時把生鮮、熟食等線上不好做的品類發力做好，調整KA模式，不以大品牌收堆頭費、促銷費為核心，而是真正的通過商品和服務賺錢。

當下刮起的向胖東來學習的風潮，其實也只是因為胖東來把服務和產品做好了。

另一位零售行業資深分析師也有類似的看法，她認為當下的商超行業“殊途同歸”。把大潤發往中潤發改，主要是門店面積縮小，精簡SKU，其實整體大方向與胖東來類似，目前整個零售行業都是在朝著這個方向改進，從商品、服務、價格幾個維度調改，目標是做到門店端盈利。

“如果能保證調改門店持續盈利，那將能為其帶來可觀的收入，這顯然是它的長期目標，加上高鑫零售本身有自己的物業，每年可以收租金（2025上半財年租金為15.08億元），如果能把門店業務做好，高鑫零售未來或能扭轉頹勢?！?/p>

不過當前高鑫零售的嘗試仍屬早期階段，新業態能否大規模復制且持續盈利還未可知，在新買家的支持下，其能否力挽狂瀾，仍需時間檢驗。

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