“95 后”出海？是的，而且是從英國。

2017 年，熊貓外賣（Hungry Panda）在英國諾丁漢成立，主營中餐外賣及生鮮配送業務，主要服務于海外華人、留學生、游客及中餐愛好者等群體。

成立 7 年，熊貓外賣的業務一步步覆蓋了英國、法國、澳大利亞、美國、加拿大等全球 10 個國家的 80 多座城市，其中，在英國、澳大利亞、新西蘭等 8 個國家的華人外賣市場占有率超過 95%；2020 年熊貓進入美國市場，4 年即拿下美國華人外賣市場 60% 的份額。

熊貓外賣的全球化軌跡 | 來源：孫金琬在 GTC2024全球流量大會（上海）的分享

截至 2024 年上半年，熊貓外賣平臺注冊商戶超 10 萬家，全球注冊用戶突破 650 萬，公司實現全球所有覆蓋市場全面盈利。9 月，熊貓宣布完成由 Mars Growth Capital 和 Liquidity Group 領投的 5500 萬美元 D+輪融資，至此，公司一共獲得了來自 Felix Capita、83North 等國際頂級機構、累計總金額超 2.75 億美元的投資。

這個穩扎穩打、看上去“老成持重”的全球化企業背后，初創團隊正是一群 95 后年輕人。作者很好奇，是什么讓熊貓團隊“出海”如此順風順水？為此，我們與熊貓外賣聯合創始人孫金琬展開對話，嘗試了解熊貓外賣做對了什么、采取了哪些獨特的全球化策略。

注：孫金琬，2017 年與創始人劉科路一起創辦熊貓外賣，主要負責公司行政和法務部門運作；2019 年帶領團隊“出海”開辟發展澳新市場，奠定了熊貓外賣的市場競爭領先地位

“夾縫”中冷啟動，中國的算法“困”不住海外的騎手

O2O（在線到線下）模式最初誕生在國外，2010 年前后開始在中國興起并發揚光大，孕育了過去這些年國內火熱的“平臺經濟”，逐漸融入普羅大眾的日常生活，同時也承載了城市里相當一部分“靈活就業人員”。

《人物》雜志 2020 年的爆款文章《外賣騎手，困在系統里》，闡述了平臺經濟下，算法如何驅動整個系統運營效率最大化。在這個高效運轉的系統面前，無論騎手還是商家，都很難強勢得起來。算法能力也作為中國互聯網公司的優勢之一，一度反向輸出到海外，被認為是“copy from China”的典型案例之一。

但熊貓外賣的全球化實踐經驗告訴我們，在海外市場，算法既“困”不住騎手，也“困”不住商家。正如熊貓外賣創始人劉科路曾在媒體訪談中提到的，“海外本地生活服務行業的發展整體大約落后中國五年……但國內經驗 50% 不能用，需要做本地化策略。”[1]

首先，放眼全球再找不到第二個像中國這樣的統一大市場。拋開用戶偏好和消費習慣差異，僅就客觀、硬性條件而言，僅我們常說的“歐美市場”，事實上就非常分散。例如，美國作為一個聯邦制國家，聯邦政府與各州政府擁有各自的立法和司法權力，導致各州在法律法規和市場監管政策上存在顯著差異，出海企業很有可能要為不同州“定制”不同的經營策略；歐洲市場就更分散了，歐盟 27 個成員國，總人口約 4.5 億，僅官方語言就有 24 種。

另一方面，對于熊貓外賣這樣的多邊平臺至關重要的“核心資源”——商家和騎手，海外供給也遠不及中國這樣充分。“國內光沙縣小吃就有 8.8 萬家，我們整個平臺的注冊商家才十幾萬家。”[2]

熊貓外賣在海外與 Uber Eats 等主流平臺共享一個騎手池，騎手們以獨立承包商（independent contractor）的形式與平臺合作，可以自由地選擇在哪個平臺獲取訂單、配送訂單。加之歐美用工市場監管要求比國內更為嚴苛，而且工會的能量也大到連本地“老錢”都要忌憚三分。這就使得國內基于市場規模、充分供給、數據和算法驅動的平臺模式，難以在海外市場同樣高效運轉。

白鯨出海：面對與國內截然不同的市場環境，熊貓外賣是如何“教育用戶”和拓展商家的？

孫金琬：在用戶教育方面，熊貓外賣初期選擇從華人社區切入。

相比其他用戶群體，華人用戶對于外賣平臺的使用幾乎沒有教育成本，他們熟悉類似的平臺操作邏輯且需求明確。然而，海外華人對于服務的效率和質量有更高的要求，因此我們的策略不僅是提供一款能夠快速“復制”的產品，而是以扎實的服務為核心，通過高效的配送、精準的需求匹配和個性化推薦贏得用戶的信任和口碑。

在服務華人群體的基礎上，我們再逐步拓展到更廣泛的亞裔、少數族裔以及本地用戶群體，通過本地化活動、社區參與和文化交流，打破語言和文化壁壘，實現更廣泛的市場滲透。

熊貓外賣在墨爾本組織社區活動

在商家拓展方面，熊貓外賣注重定制化的解決方案。小型餐館通常對線上平臺的運營不夠熟悉，因此我們會協助他們優化線上菜單、調整價格策略、設計適合外賣的餐品組合；對于連鎖品牌，我們則提供外賣數據支持系統，幫助他們分析用戶行為數據，優化運營決策。

白鯨出海：在市場拓展過程中，熊貓外賣曾經遇到過哪些特殊困難？你們采取了哪些策略克服？

孫金琬：其實整個過程中，我們遇到了不少挑戰。

起步階段，一些主要依靠堂食生意的傳統餐館對外賣平臺仍存有較大排斥心理。一方面，他們認為現有堂食生意已足夠穩定，無需開拓線上渠道；另一方面，他們擔心外賣業務的增加會帶來額外的工作量，甚至影響服務品質。此外，外賣系統的操作對部分不熟悉數字化運營的商家來說，也是一個需要適應的過程。

在這方面，疫情的爆發客觀上對熊貓外賣的發展起到了加速作用。當時大家外出就餐受限，商家對外賣的依賴性大大提升，也認識到了線上消費和服務的優勢，這一變化為我們打開了更多合作機會。但我們始終認為，無論何種契機，只能起到助力作用，線上化、數字化的運營才是時代發展的不可逆趨勢。而熊貓外賣在這個過程中所扮演的角色，就是通過扎實的產品和服務，為商家提供技術支持和用戶連接，幫助他們順利完成轉型。

整體來看，O2O 行業想要在海外市場長久生存，僅靠“copy from China”的模式遠遠不夠。理念與實際需要緊密結合，只有扎實的服務和精細化的運營才能真正贏得市場。

“一城一模型”，蜂巢化擴張

如果把移動互聯網產品“出海”比作空軍“空投”，那么熊貓外賣的商業模式決定它的全球化策略更近似陸軍，非得一寸一寸“地面推進”不可。在這個推進過程中，熊貓外賣可謂把“精益”的思想發揮到了極致。

每拓展一個新的區域市場，創始團隊都會親自下場做大量、細致的數據調研，包括搞清楚該區域有多少個城市值得進入、每個城市有多少目標商家供給、目標客戶、騎手數量、成本……給每個城市做模型，看每單的盈虧，篩選出開城清單，然后拿著清單實地走訪。“全程我們都很注重數據調研，也很在意業務到什么階段達到什么目標能止損，會認真測算。”

白鯨出海：在全球化拓展過程中，熊貓外賣對商業和運營模式做了哪些創新與調整？

孫金琬：海外市場地域分散且語言、文化、法規差異顯著，這就要求熊貓外賣采取更加靈活和精細化的運營策略。

在本地化運營的過程中，我們采用了“蜂窩狀網格式布局”的策略。這種布局模式聚焦于高潛力的核心城市，通過深耕這些區域建立區域品牌影響力，然后再逐步擴展至周邊市場。與此同時，我們將運營區域劃分為多個獨立的網格單元，利用數據驅動的需求預測和供應鏈優化，提升整體運營效率，不斷實踐再復制實踐過的成功經驗。通過逐一實現區域市場的盈利，我們最終達成了整體正向運營的目標。

此外，我們不斷探索線上與線下的結合，增加線下服務觸點，以提升用戶體驗。例如，我們在多個市場設立騎手驛站，為騎手提供休息和后勤支持，同時通過參與本地社區活動增強品牌親和力和文化融合。這些實踐不僅讓熊貓外賣能夠更好地適應不同市場的特點，還為平臺在全球化過程中構建了更具競爭力的服務優勢。

通過這些創新與調整，熊貓外賣在海外市場逐步確立了自己的獨特定位，并成功實現了多個區域的精細化運營。這種模式為全球化背景下的互聯網平臺提供了一種切實可行的實踐路徑。

注：墨爾本市長Nick Reece（左二）造訪熊貓外賣騎手驛站

白鯨出海：在全球化過程中，如果特別強調民族特色，可能會局限受眾的范圍，但不強調民族特色又缺少差異化優勢，熊貓是如何平衡“民族特色”與“大眾消費”之間關系的？

孫金琬：其實熊貓外賣的核心理念并不是特別強調民族特色，而是追求文化兼容。

我們認為，中餐以及泛亞美食不僅僅是屬于特定文化圈的飲食選擇，就像意大利面不再局限于意大利本地一樣，中餐也完全可以成為全球消費者餐桌上的日常。關鍵在于如何通過品質和服務，讓中餐成為被廣泛接受和喜愛的飲食體驗。

熊貓外賣的特色在于提供最正宗的中餐和泛亞美食，這是我們立足之本。然而，我們的目標是把這些特色美食帶給更多的大眾消費者，而不是僅僅局限于華人或亞裔社區。為此，我們在平臺設計和運營上采用了多語言、多文化的本地化策略。目前，熊貓外賣支持英文、法文、韓文和日文等多語言版本，確保全球不同文化背景的用戶都能輕松使用我們的服務。雖然我們的供給內容是一致的，但我們會根據不同市場的用戶需求，在界面設計、營銷活動方式以及推薦商家和餐品上做出針對性的調整。

例如，在英美市場，英文版中我們更注重推廣適合當地飲食習慣的融合菜品，同時突出中餐的健康和多樣性特點；在韓國或日本市場，我們則會根據當地消費者對亞餐獨特口味的偏好，推薦更地道的中餐品類。這樣的文化兼容不僅幫助我們滿足不同消費者的需求，也讓中餐以更加開放和包容的形象融入全球市場。

總的來說，熊貓外賣是希望通過文化兼容和本地化運營，讓中餐和泛亞美食在全球范圍內實現更廣泛的認同和普及。我們相信，當美食的品質和服務達到了全球化的標準，它就不再局限于文化差異，而是能夠跨越國界成為更多人喜愛的選擇。熊貓外賣希望以中餐為橋梁，連接世界各地的用戶，并讓最具特色的亞洲美食真正走向大眾消費。

“直球”ego，把中餐飲食文化帶給世界

國內平臺經濟還在持續向更適應消費者需求的方向演進，“出海優等生”同樣步履未停，熊貓外賣不止一次在公開場合表露打造全球化品牌、幫助更多中國餐飲品牌走向全球的野心。

但這樣宏大的目標絕非能一蹴而就，熊貓外賣同樣給自己規劃了清晰的“路線圖”：

第一步是整合海外華人外賣市場，將外賣做透，讓熊貓能夠在激烈的競爭中生存下來，同時積累豐富的經驗和資源；第二步是幫助商家理順海外中餐的上下游，優化供應鏈和品類、減少同質競爭、提升效能；第三步是把中餐帶到海外本地人市場，在海外本土用戶市場普及中餐飲食文化，打開更廣闊的藍海市場。

當業務發展到一定規模，團隊通常會選擇橫向拓展或縱深整合，以實現業務持續增長。熊貓外賣顯然選擇了縱深路線。目前來看，熊貓外賣的第一步走得很穩健，已經開始嘗試為第二步和第三步計劃做一定的探索。

目前，熊貓外賣已在英國開辟了生鮮業務—— “熊貓優鮮”，與本地多個亞洲超市合作，建立了生鮮倉庫，涵蓋 3000 個左右 SKU，3 個小時送達，該項業務已經盈利。與此同時，熊貓也開始幫助一些中餐品牌出海落地。

白鯨出海：過去幾年蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶等中國連鎖茶飲品牌出海成績斐然，怎么看未來中國餐飲品牌出海的機會？

孫金琬：中餐國際化是一個必然的趨勢，其發展潛力和空間毋庸置疑。在熊貓外賣的實踐中，我們也幫助了許多品牌完成出海后的本地落地。我們希望，未來能夠看到中餐品牌在全球市場中取得像麥當勞、肯德基那樣的國際地位，成為真正的全球性餐飲標桿。這不僅是中餐走向世界的一大步，更是中餐文化在全球傳播的重要體現。

然而，在擁抱這個巨大機遇的同時，我們也清楚地認識到，成功的全球化需要理性規劃與充分準備。熊貓外賣一直建議中餐品牌在出海前進行更加全面的本地調研，充分了解目標市場的文化、需求和競爭環境。因為，盲目的擴張可能會給本地商戶、其代理運營方甚至品牌自身帶來沖擊，而這些不成熟的嘗試可能會在其長遠發展中埋下隱患。

作為一家致力于服務中餐品牌和全球消費者的外賣平臺，熊貓外賣非常愿意在中餐品牌的出海過程中扮演輔助者的角色。我們通過數據分析、本地化運營支持和平臺資源整合，幫助品牌在新的市場中穩步落地，實現穩健且健康的發展。我們相信，只有在精細化運營和本地化調整的基礎上，中餐品牌才能真正扎根海外市場，迎來更廣闊的未來。

白鯨出海：明顯帶有“中國元素”或“中國基因”的全球化餐飲品牌，如何突破華人圈層、在大眾層面獲得品牌認可？

孫金琬：對于帶有明顯“中國元素”或“中國基因”的全球化品牌來說，這種獨特的屬性是我們在國際市場的一大競爭優勢。事實上，海外市場中對中餐乃至亞洲餐飲的喜愛程度正在迅速提升。根據我們的觀察，許多本地消費者對中餐的認知早已超出“外賣盒飯”的范疇，而更傾向于將其視為一種文化體驗。這表明，中餐及其他亞洲美食在海外不僅僅是填飽肚子的選擇，更是一種獨特而值得探索的飲食文化。

我們始終相信，中餐的魅力不僅在于美味，更在于它所傳遞的文化和情感。突破圈層的關鍵在于如何將這種“中國基因”轉化為品牌的識別標簽，并利用它在全球范圍內建立跨文化的吸引力。作為一家外賣平臺，熊貓外賣不僅要高效連接用戶與中餐商，更希望扮演“中餐文化傳播者”的角色，為中餐在海外市場打開更廣闊的空間。

參考資料：

1. 對話熊貓外賣創始人劉科路：在海外不能完全復制美團

2. 對話熊貓外賣創始人：美團餓了么的經驗在海外有一半無法復制

3. 澎湃新聞，《沙縣小吃蓋起高樓大廈之后：做強產業鏈，推動出海，幫更多人當老板》