企業的數字化變革，一定是業務變革來驅動數字化變革，否則企業的數字化就是本末倒置。

演講：海爾智家股份有限公司副總裁 李洋

編輯整理：中外管理傳媒 王爽

2024年12月19日，第六屆“中國造隱形冠軍”長青懇談會在重慶璧山成功舉辦。

本屆大會以“凝聚中國隱形冠軍，激蕩人工智能時代”為主題，由中外管理傳媒主辦，重慶市璧山區人民政府協辦，璧山高新技術產業開發區管理委員會、重慶璧山現代服務業發展區管理委員會承辦，北京盛世紫云文化傳播有限公司執行，重慶綠發實業集團有限公司冠名支持。本屆大會通過多個平臺進行了同步視頻直播，吸引了超過一百萬名觀眾在線觀看。

大會上，海爾智家股份有限公司副總裁李洋圍繞“海爾智家數字化轉型實踐”這一主題發表了精彩演講。

以下為演講內容精編：

“三位一體”全球化布局

2024年12月26日是海爾成立40周年紀念日。海爾已經連續15年，在全球大型家用電器品牌零售量排名中名列第一。

目前，海爾智家在全球實行一體化運營，在全球有10個研發中心，分布在中國、日本、澳大利亞、歐洲、美國等，如何把它們連接起來？這就是數字化要去解決的問題。

在供應鏈布局方面，海爾智家在全球有120多個工廠，這么多工廠如何管理？如何保證這些工廠在高效率、高質量的情況下，給用戶提供產品？這也是數字化要解決的挑戰。

海爾智家正致力于成為全球物聯網智慧住居生態的引領者。整體來講就是，對外做體驗升級和引領，進行三級品牌升級，即打造高端品牌、場景品牌和生態品牌。

現在家電業都要往高端方向發展，目前萬元以上的家電中，海爾高端冰箱占比達50%以上，洗衣機占比達80%以上。

在場景品牌方面，我們要給用戶提供一個整體解決方案。用戶真正追求的不是產品本身，而是滿足他們的需求。例如，用戶要的不是洗衣機，而是要一個干凈衣服的解決方案。更深入來講，現在很多洗衣機放在陽臺上，用戶要的是陽臺整體解決方案，不是一個簡單的家電。

在生態品牌方面，我們自己做了很多產品，但我們不可能把所有的產品都做了，因此我們是聯合了全球非常多的企業，一起圍繞用戶打造一個生態。

沿著這個方向，海爾智家如何來支撐三級品牌？在內部，我們用數字化轉型引領效率提升。

通過數字化來支撐多業務領域的提效，包括市場端的數字研發體系、數字制造體系、數字業務體系。海爾最基礎的還是依靠人單合一模式，真正把用戶的需求和內部的員工非常有效地連接起來。但如何讓我們的小微機制與長鏈路、全球多重網絡的資源快速響應？一定要通過數字化，因為如果僅僅通過傳統管理方式很難支撐這種業務。

轉型前面臨的挑戰

其實，轉型前也面臨著很多挑戰。

第一，體驗差。

在如今的時代下，用戶體驗的變化速度非常快，如何來解決用戶體驗的問題？現在，用戶不僅僅是對產品有需求，用戶的本質需求是美好生活的解決方案。因為每一個用戶的需求都不一樣，用一個定制化的產品去解決所有需求是不現實的。

因此，如何滿足不同國家、不同層次、不同用戶的特定需求？如何解決用戶體驗差的問題？通過數字化解決滿足用戶需求的問題，是我們所有行動的起點。

第二，效率低。

很多企業是按照職能來劃分崗位，例如，根據職能不同將生產過程分為研發、生產、企劃等各個環節。分工理論好的方面是要素集中、資源轉化效率高，不好的方面在于很容易割裂。

傳統業務這樣劃分是可以的，但一旦涉及非常多的、不同的業務，單一業務模式就很難適應，導致很多業務難以發展。如何通過數字化打破傳統組織職能，真正變成以用戶為中心的服務平臺？只有通過數字化將各個環節聯系起來。

第三，流程長。

企業做大之后，就有規范的管理流程，但是過多的閘口和審批拖慢了速度。我們在組織上采用了小微機制，但是如何將組織方式和整個管理體系、業務體系結合起來？如何建立以數據驅動高效協同協作的機制，以加快流程，是我們要解決的問題。

第四，響應慢。

現在用戶的需求變化速度已經非常快了，有些產品以前3年迭代一次，現在縮短到1年；有些產品6個月迭代一次；小家電可能只有3個月的“保鮮期”。這種情況下，產品的迭代速度如何滿足用戶需求？

數字化轉型的歷程

海爾智家的數字化轉型，是從自己業務的痛點開始，一步步推動模式變革。

推動的過程中，要著力解決數字化涉及的每個節點的問題，提升支撐整個業務單元的數字化程度。將研發、生產、制造的全流程打通，讓員工、用戶都在統一的數字化底座上運作。

企業從信息化到數字化，并非簡單的技能疊加。從業務的數字化到數字化的業務，也不是簡單的文字上的不同，兩者是本質的不同。業務數字化是把業務的邏輯變成數字化，數字化業務則是基于數據來重構商業體系和業務模式，最終往智能化生態化方向發展。

但在數字化的過程中，會不可避免地涉及到一個問題：如何處理數字化業務和原有的IT部門之間的關系？

以前企業也有IT部門，但是存在一個問題就是，企業服務器越買越多，成本越來越高，而企業效益和利潤的增長幅度遠遠達不到成本上升的幅度。這是一個剪刀差，關鍵問題是成本投入高了，效果卻不理想。其實，本質原因在于這種數字化是和業務脫節的，它只是從IT自身的角度解決系統流程中的一些斷點問題。數字化與業務一定要融合，要從1.0進化到2.0，最后形成一個整體的混凝土式團隊。

企業的數字化變革，一定是業務變革來驅動數字化變革，否則企業的數字化就是本末倒置。

數字化轉型的實踐

海爾智家通過數字研發、數字制造、數字訂單、數字業務四大體系重構企業的數字化變革。

一、數字研發

海爾在全球有十大研發中心，為讓所有研發中心都在同一個平臺上一體化運作，我們采用全球統一的技術底座和統一的數據平臺，以提升復用率和全球的研發效率。

研發非常重要的目標就是設計出爆款，這也是數字化研發要解決的第一個問題。全球一體化的數字化平臺，給整個研發團隊提供了支持，使設計成本持續優化，物料損耗不斷減少，爆款數量連續提升。

此外，通過全球統一的數字化平臺，能夠鏈接到世界各地的用戶需求。

如今中國企業出海是大勢所趨，有些海外需求與國內類似，但有些差距非常大。如何掌握海外不同用戶的需求？在這種情況下，不同的研發中心依托貼近當地市場的優勢，能夠理解當地用戶的需求。比如，日本市場的家電體積都非常小，而美國市場的需求正好相反家電體積都非常大。因此，海外研發中心首先要了解當地市場需求，然后把這些需求統一容納到數字化平臺上。

同時，通過數字化平臺可以更好地融入當地。海爾出海到每一個地方，并不是簡單地把產品和資源提供給當地的用戶，還要鏈接當地的資源方，共同服務全球。

其實，不光我們自己的開發團隊受益于數字化平臺。平臺還鏈接了很多外部的資源，包括高校、生態合作伙伴和其他資源方。大家都可以通過數字化平臺發布用戶需求，與全球資源一起共同為用戶創新。

反過來，合作伙伴如果有最新的發現，也可以通過數字化平臺告訴我們。如此，大家一起形成了一個數字化的生態，共同滿足用戶的需求。

舉一個例子，海爾推出的雙子洗衣機。傳統洗衣機只有一個桶，我們把它變成了兩個桶，這樣在相同的占地面積之下，就可以做到內衣、外衣分開洗，大人、小孩的衣服分開洗等。很多用戶都認為這個理念非常好，但是為什么以前沒有人做？是因為技術難度太大做不出來。因為洗衣機在高速脫水的時候，一分鐘最高轉速會達到1600轉，桶的震動幅度很大，如果兩個桶同時脫水，震動幅度會更高，洗衣機難以承受。我們通過調動全球的研發資源，共同解決了振動幅度過高的問題。比如，動力系統是澳大利亞和新西蘭的團隊設計的，外觀是歐洲團隊設計的，安全相關的部分是美國團隊設計的，整個大系統是由中國團隊設計的。最終，研發出了這款暢銷產品。

二、數字制造

現在的制造業，早已經不再靠低成本的勞動力來贏得競爭了。現在的制造業要靠數字化、自動化，把制造真正融入供應鏈的管理與全球的訂單管理。

2023年，我們在全球共生產了1億多臺家電。需要把不同產地的產品，提供給不同的用戶。比如，東南亞市場上的產品，有些是在當地生產的，有些是從中國運過去的，有些是從其他地方運過去的。如何高效調動全球的供應鏈與物流？只能通過數字化。

同時，在制造端，如何保證全球所有工廠都能按照統一基準來實現高質量、高水平的制造。在物流端，如何保證高效運輸。解決這些問題都只能靠數字化。

傳統的精益制造、提升人員效率、提升設備效率，現在當然仍然有價值。但更重要的是實現精密制造，就是現在要進行一些關鍵核心部件、關鍵核心設備的自研自制。因為我們現在發現，有些東西是買不來的。在這種情況下，必須提升自身的制造能力，包括進行智能化生產，即通過數字化把生產全流程連接起來。當然也包括用AI大模型，進行整個設備參數的調試。目前，AI調試的效果已經比人工還好，這就是通過數字化提升生產能力的表現。

通過數字化讓制造的競爭力更強，但這種高效制造不是簡單的替換人工，是真正的高精度下的高效率，是產品質量做得更好，同時用戶體驗做得更好。

產品最終要面向用戶，給用戶提供高品質的產品是制造最重要的價值。所以，我們現在采用了非常多的技術，包括激光焊接技術，視覺檢測、調度平臺等以提升制造能力。

通過數字化，我們也實現了制造模式的轉型。

舉一個例子，在青島園區的冰箱工廠，現在已經能夠真正做到大規模定制。如果你去生產線參觀，就能看到不同顏色、不同品類完全不一樣的產品在同一條生產線上生產。在傳統模式下，大規模制造是成本效率更優的方式，定制產品的生產成本通常非常高。但是，通過數字化，能夠低成本的精準調度人員、物料、設備，提升單班產能。所以，制造模式才具備了發生這種顛覆性變化的基礎。

截至目前，世界經濟論壇評選的燈塔工廠，全球一共有172家，中國有72家，海爾占10家，位列全球第一。這是我們的制造體系得到了全球認可，更重要的是得到了用戶的認可。

三、數字訂單

制造做得再好，最重要的還是滿足用戶的需求。沒有數字化，解決不了全球訂單協同的問題。比如，制造業企業經常會遇到的問題：庫存過高與發生缺貨。

一般來講，庫存量過高就是訂單線出了問題。即你的訂單沒有用戶需求，所以產品生產出來沒有用戶要，最后庫存就高了。反之，如果產品的市場需求非常好，突然間出了幾個爆款，就會給整個供應鏈、生產系統帶來巨大壓力。這是預測體系和資源配置體系出了問題。

如何將這兩個體系結合起來？要通過數字化系統，能夠洞察到目前市場的動態變化，然后內部的所有節點、資源隨之調配。這個數據量是非常大的，沒有數字化系統的話，光靠人的經驗是難以做到。

四、數字業務

企業的市場端就是數字業務。現在有非常多的店都在平臺上，這些店跟用戶的交互和交易都在線上，相應的管理和資源也都在線上。數字化平臺可以提升銷售效率和客戶體驗，降低資金周轉，提升整個交易效果。

同時，用戶都在數字化平臺上，能夠時時保持聯系。因為家電是一個相對低頻的購買，很多耐用家電可能十年才購買一次。在此期間，如果推出了更好的產品，怎么讓用戶了解到？就需要這樣一個數字化平臺去連接用戶。

我們的產品上市和下市，在整個產品協同體系里面是特別重要的話題。切換的時間如果不好，就會有呆滯產品。如果新品的量不夠，又會喪失市場機會。在數字化平臺這個大系統上并行運作，可以在最好的時間切換產品。

數字化平臺，還可以給用戶提供更好的服務體驗。雖然我們的售后服務看起來很像美團、滴滴，一樣也是“簡單”的自動派單，但其實我們要更復雜。比如，美團、滴滴基本上都有一個固定的時間點，可以作為算法的基礎。但是家電的上門服務，有可能10分鐘就能解決，也有可能要半個小時才能解決。所以，這種非常有彈性的，針對不同用戶的需求，需要用更加智能化的方式去滿足。在同一個平臺上，就可以及時鏈接不同資源，快速響應用戶需求。

同時，全部員工和所有業務、操作都集成在數字化平臺上，實現了工作場景的升級和員工效率的提升。現在企業的競爭力不再是成本低的人工，而是員工效率。

通過數字化平臺，一方面提升了用戶整體滿意度。目前，海爾家電連續十幾年占全球市場份額第一，而且很多品類還在增長中。在國內，一些品類占領了50%以上市場份額。另一方面，從內部運營效率角度來看，費用率持續優化，利潤增速超營收增速。

最后，用我們張首席經常講的一句話做總結：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”企業現在成功了，是因為抓住了過去時代的一個非常重要的一個時間的窗口。這個時代，是一個全球化和逆全球化并存的時代，是一個數字化和智能化蓬勃興起的時代，數字化與智能化是我們要共同面對的主題，讓我們一起努力，實現中國企業更加高遠的目標！

（根據演講內容整理，已經本人審閱）