昨天晚上，相信萬科的投資者、業主，伴隨56歲的萬科總裁祝九勝，度過了“驚魂一夜”。

1月16日晚間，一則關于萬科總裁祝九勝“被公安機關帶走”的消息在市場中迅速發酵，引發了劇烈的波動。萬科的港股開盤暴跌8%，A股也緊隨其后下跌5%。

盡管祝九勝在幾個小時后更新了朋友圈，顯示出萬科在努力維持其業務穩定，但市場的反應已然顯示出對這一事件的深度不安。

祝九勝，男，1969年出生。2002年畢業于中南財經大學產業經濟學專業，博士學位。祝九勝的職業生涯起步于1993年，當時他獲得中南財經大學經濟學碩士學位后，進入中國建設銀行深圳市分行，歷任多個重要職務，包括福田支行副行長、分行信貸部總經理等，并在2003年獲得中南財經政法大學經濟學博士學位。

2012年，祝九勝加入萬科，2014年擔任深圳市萬科財務顧問有限公司董事長。2018年1月31日，他被聘為萬科總裁、首席執行官。2022年1月23日，兼任長租公寓事業部首席合伙人。2023年6月30日，祝九勝當選為萬科新一屆董事會董事。

根據萬科的職級排序，祝九勝的總裁職位在萬科中排第二。他前面的高管是郁亮，擔任董事會主席。

祝九勝是不是真被有關部門請去“喝茶”？如果是真，原因是什么？由于萬科和祝九勝至今對此沒有明確回復，因此，所有的猜想都只是猜測。

祝九勝有沒有事，當然很重要，但萬科有沒有事，才是所有人最關心的問題。

圍繞萬科總裁祝九勝的種種傳言，可以歸結為七個字：“萬科如何活下去？”

萬科現在的日子不好過。

2024年，萬科面臨高負債率與低周轉率并存的局面，加上市場銷售低迷等因素的影響，導致現金流緊張，出現了一定程度上的流動性風險。

根據萬科2024年第三季度報告顯示，截至9月底，萬科總負債為1.1萬億元人民幣，其中短期借款及一年內到期長期借款合計約為3,000億元人民幣。在此期間，萬科實現了合同銷售額約4,400億元人民幣，同比下降超過20%，銷售面積減少近15%。凈利潤方面，前三季度累計實現凈利潤272億元人民幣，同比下滑約10%。

針對上述情況，萬科管理層采取了一系列自救措施，包括但不限于出售非核心資產、加快項目去化速度、爭取金融機構支持等手段來改善資金狀況。

具體來說，出售部分商業地產和其他非核心業務，以快速回籠資金；通過推出促銷活動、降低首付比例等方式刺激市場需求，加速庫存消化；與多家銀行簽訂戰略合作協議，確保獲得足夠的信貸額度，并探索發行債券融資的可能性；宣布未來兩年內削減付息債務1000億元以上的目標，并暫停分紅派息以保留更多現金儲備；得到了深圳國資及其他國企的幫助，共同制定了多項盤活存量資產的具體方案。

盡管如此，關于萬科的各種傳聞不斷，祝九勝的“虛驚一場”，更是讓相關傳聞火上添油。

萬科，又一次走到了時代的十字路口。

回顧萬科的歷史，我們可以發現，它并非第一次面臨如此嚴峻的局面。

2010年代初，隨著中國經濟增長模式的變化以及房地產市場調控政策日益嚴格，萬科意識到必須從傳統的住宅開發向多元化業務轉型。

這個階段，萬科提出了“城市配套服務商”的新定位，嘗試涉足商業物業、物流地產、長租公寓等多個領域。盡管這些舉措為公司帶來了新的發展機遇，但也因為步子邁得過快、資源分配不合理等原因，導致了一些新業務未能達到預期效果，從而給公司帶來了較大的財務壓力和發展瓶頸。

根據萬科年報顯示，2013年至2015年間，其凈利潤增長率分別為14.7%、8.7%和15.1%，低于之前幾年的增長速度。到了2016年，萬科實現營業收入2,404.8億元人民幣，同比增長23%，但凈利潤僅增長7.9%至210.2億元人民幣。

截止2017年底，萬科總資產達到了1.7萬億元人民幣，但負債總額也高達1.2萬億元人民幣，資產負債率上升至70.5%，較前一年增加了約2個百分點。

為了克服這些困難，萬科重新審視自身的戰略規劃，放緩擴張速度，集中力量優化現有業務結構，同時加強內部管理效率。

例如，強化主營業務，繼續鞏固住宅開發的核心地位；精簡非核心業務，對一些短期內難以盈利或與整體發展戰略不符的新業務進行調整甚至退出；推動輕資產模式，更多地采用合作開發、委托管理等方式減輕資金占用壓力。

經過幾年的努力，萬科成功完成了從單一住宅開發商向綜合性城市服務提供商的角色轉變，建立了涵蓋物業管理、物流地產等多個領域的業務版圖。

緊接著是2015-2016年的股權之爭（寶萬之爭），這是萬科歷史上一次重要的治理結構不穩定事件。

寶能系持續增持萬科股票，最終成為第一大股東，引發了一場激烈的控制權爭奪戰。這場被稱為“寶萬之爭”的事件不僅讓萬科陷入治理結構不穩定的狀態，還牽扯到了管理層更迭等一系列復雜問題，嚴重影響了公司的正常運營。

經過多輪博弈及監管部門介入調解，最終形成了由深圳地鐵集團接盤寶能股份的結果，使得萬科得以恢復相對穩定的股東格局。此后，萬科進一步強化了法人治理機制建設，明確了董事會與管理層之間的權責關系，確保公司在重大決策時能夠保持獨立性和透明度。

在萬科的歷次危機中，2010年代初的轉型挑戰和2024年的債務危機最值得對比，同樣是面對外部形勢變化的應對之舉。2010年代初的轉型挑戰主要集中在公司內部的戰略調整上，涉及新業務領域的探索與資源重新配置。雖然對公司短期業績產生了一定壓力，但并未直接影響到購房者的購房決策或日常運營資金流。

而2024年的債務危機不僅涉及到公司自身的財務健康問題，還波及到了資本市場、投資者信心以及整個房地產行業的穩定性。

2010年代初的轉型挑戰期間，盡管凈利潤增長率有所放緩，但整體而言，萬科仍然保持盈利狀態，并且資產負債率雖然有所上升，但仍在可控范圍內。

而2024年的債務危機中，萬科面臨著巨大的償債壓力，尤其是在銷售業績下滑的情況下，現金流變得異常緊張。

還有一個差別，在于市場反應。2010年代初的轉型挑戰期間，市場上對于萬科嘗試多元化經營的看法褒貶不一，股價波動相對較小，沒有出現大規模拋售現象。

2024年的債務危機中，媒體曝光巨額負債的消息，股票價格應聲下跌，引發了廣泛的關注和擔憂。

在未來的日子里，萬科還能否繼續自救，走出困境？

從萬科自身來看，強大的品牌影響力、深厚的行業積累以及靈活的市場應變能力，是其順利度過歷次危機的看家本領。

從目前的情況來看，萬科已經采取了一系列積極的措施來應對債務危機，包括加快資產的銷售和回款速度，推進大宗資產交易，爭取融資資源的支持等。

同時，萬科在債務結構上也在持續優化，境外負債占比降低至16.1%，加權平均債務期限延長至5.4年。這意味著萬科在債務管理上更加審慎，有效分散了風險，提高了財務穩健性。

但相比2010年，2025年的市場大環境發生了重大變化，2018年至2020年間，中國百強房企市場份額由37.5%上升至47.2%。頭部企業在規模效應和技術優勢下占據了更大的市場份額。那時候，萬科仍然打的是順風牌。

如今，房地產大勢巨變。盡管2024年四季度，中國核心城市房地產成交量連續3個月回升，部分核心城市房價止跌甚至小幅反彈，但多數二線城市和三四線城市仍面臨房價下跌的壓力。截至2024年11月末，新建商品住宅待售面積為3.77億平方米，庫存去化周期為19.5個月。

2024年前三季度A股上市房企毛利率和凈利率降至歷史低位，超半數房企出現凈虧損。房企新增融資困難，拿地更加謹慎，主要集中在一二線核心城市。TOP100房企拿地金額同比下降31.5%，非銀融資總額較上年同期下降26%。

萬科也迎來巨虧。2024年前三季度，萬科營收為771.16億元，同比下降近三成；歸母凈利潤為虧損80.90億元，同比下降231.73%。

對于2025年中國房地產走勢，有業內人士預測，2025年新房銷售面積同比將回升至約-6%，全年商品房銷售金額同比下跌約8%。房地產開發投資同比跌幅預計將小幅收窄至-8.5%，剔除土地購置費后的投資同比跌幅為-7.0%。

相比最壞的時候，以上似乎是好消息。但對于萬科來說，這些“利好”足夠讓它轉運么？

萬科的債務壓力依然較大，2025年將迎來償債高峰，Wind數據顯示，萬科一年以內到期的境內債務約326.45億元。公開市場方面，2025年萬科境內外累計到期債券共9只，總規模高達215.9億元。

去年3月底，郁亮在萬科業績會上表示，萬科未來兩年將削減付息債務1000億元以上，以保障公司安全。

萬科正采取更為激進的自救手段，來扛住2025年可能發生的新一波巨浪。

2011年，當時的萬科總裁郁亮率先喊出，2012年整個行業將進入冬天。他透露，目前萬科已經進入“冬天模式”，由此開啟了萬科的轉型之路。當時，萬科業績邁過千億大關。

2018年，郁亮又喊出了“萬科要活下去”。郁亮指出房地產行業的轉折點已經到來，在社會迎來全方位轉折的背景下，所有行業無一幸免。

2021年，已經成為董事會主席的郁亮說，“今年很大的特點在于好像突然就入冬了，一天就入冬了，好像美好的秋天就變得短暫。”

2025年新年伊始，已經交棒給祝九勝的郁亮，面對圍繞萬科和祝的種種傳聞，他又會喊出什么樣的口號？已至隆冬，萬科的春天是近，還是遠？還能像2010年一樣，從危機中走出一個新的萬科么？

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