剛剛過去的2024年，我們發現了一個非常有意思的現象：一方面是大量的中小家具店批量倒閉，尤其是夫妻店、單品類店；另一方面，則是一批大商開始將分散的門店進行整合，升級為整家或整裝大店。

小店必然“死亡”嗎？大店必然“成功”嗎？可能沒那么簡單。在今日家居看來，家居行業的終端店態，或許正在發生著快速的“兩極分化”：

要么“小而美”，核心是“精準流量”下的細分品類或細分能力建設——比如高增長潛力的功能沙發/智能床品類，或專注引流和服務的社區小店等等，這里將誕生非常多的優秀品牌和門店模型。

要么“大而全”，核心是“泛流量”下以全品類滿足盡可能多的用戶需求，從而攤薄流量成本、做大客單值，實現更高坪效。在這個領域，無論對于品牌還是經銷商來說，機會更大、門檻也更高。

而那些既要精準流量、又要最少SKU的品牌和門店，要么局限于電商或區域市場無法跑出，要么被兩頭夾擊，成為雞肋。

實際上，“大店模式”在頭部品牌中的滲透率正在快速提升。比如顧家家居以“一體化整家”為牽頭，各地紛紛開出千方大店；舒達“一城一店”正在全國推進，歐派更是以“大家居戰略”全面推進大店建設等等。

不僅如此，最近我們獲得消息，自林氏家居首家千方門店開業，至今約半年時間，旗下所有千方門店均已實現盈利。目前，林氏家居已在全國成功開設32家千方標桿大店，這些門店在到店客流、業績增長及盈利等方面，均呈現顯著提升。2025年，林氏家居將更大力度地推進大店建設。

當一個模式被頭部品牌紛紛鋪開，說明它在大方向上符合行業發展的趨勢。不過，要了解“大店模式”的真實場景和落地效果，我們還需要看到更多的細節。

一、從一線城市到縣城 ，什么樣的地方適合開大店？

什么樣的地方適合開大店？有的人認為人口密集的一二線城市更適合，這樣營銷成本更低；有的人則認為下沉市場更適合，因為經營成本低、家庭式消費占比高。

而從林氏家居的開店案例來看，城市級別并不是關鍵因素。在林氏家居全國32家千方門店中，不同級別的城市大店都驗證了模式的成果。

當前，林氏家居所有千方門店均實現 100% 盈利。例如，在典型的“三線城市”——河南信陽，林氏千方門店開業首月成交額超300萬元，隨后運營也是日臻向上。同樣在河南周口市川匯區，客流量較擴店前提升超150%，開業當月業績超過200萬，開店前后業績同比增長超200%，門店客單價也提升50%。

左：林氏家居河南周口店，右：林氏家居廣州花都店

而在一線城市的廣州，在離花都兩個中心商圈僅兩公里的核心主干道，老店換新后的林氏家居千方獨立店，開業后一個月業績同比增長約50%，到店轉化也明顯提高。

這也說明，大店模式的選址要綜合考慮多種因素——人口、消費力、消費模式甚至交通便利程度等等。而林氏家居的千方大店，在整體運營上都有著幾個共同點：

1、更多風格、比常規門店多80%的產品呈現

大店模式的關鍵，就在于產品齊全、一站式購物。在林氏家居的千方門店，超過20種家居風格的專屬空間，以及專門的床墊展示區，比普通門店多80%的產品，覆蓋客廳、餐廳、臥室等家庭核心場景，基本滿足消費者不同風格的一站式、全家桶需求。

在產品搭配上，除了考慮配套性，還會針對市場消費趨勢，推出不同流行趨勢的場景。

2、更具體驗感、更貼合本地需求

“門頭要靚，視野要棒”，這是大店的另一個特點。在這方面林氏家居也下了很大功夫，門店盡可能顯眼，布局上結合周邊環境，并且入口視野盡可能開闊設計，瞬間抓住消費者眼球。

此外，“本地化”是非常重要的一環。全國統一復制的模式必然帶來部分地區的“水土不服”。林氏千方門店考慮到了這一點，在設計之初就明確，根據不同地區市場的消費需求和客群情況，進行本地化的布局調整，從而讓大店更“接地氣”。

二、關乎成敗，大店模式要跨越的四大門檻

大店是品牌和商家共同運營的結果，而不是成功的原因。為何很多品牌和經銷商嘗試過大店后，認為這是一個“坑”？我們認為，是忽略了大店背后的四大門檻。

1、門檻一：強大的流量獲取和轉化力

大店模式的前提，是有能力將流量收集、聚攏并實現轉化。很多品牌和經銷商盲目開大店，卻在這個環節沒有建設好相應的能力。

在這方面，林氏家居既有先天的優勢，也有后期的建設。一方面，“新零售”模式下，林氏家居對線下門店的流量賦能一直是非常給力的，另一方面，在新流量渠道的建設上，2024年重點發力抖音、小紅書、美團、高德等平臺，深耕本地流量，為門店獲取新增量，并將直播能力賦能給經銷商。

2、門檻二：全品類、一站式，且高度協同的產品矩陣

大店不是將海量產品“攢”在一起就行了，產品混雜、不具有協同效應的大店，反而是減分，這是大部分品牌和經銷商可能會遇到的第二個坑。

基于林氏家居CMF研發體系協同下的全品類產品矩陣，從顏色、材質、工藝等方面進行產品創新，是值得行業研究的地方。我們了解到，林氏家居的在售商品SKU能夠超過10000個，每月上新SKU超過200款，基本滿足了消費者全品類、一站式的消費需求。而基于CMF體系下的協同研發，圍繞不同風格產品實現空間風格內的產品協同效應，也讓一站式購物更加高效。

3、強大的品牌號召力

大店到最后，拼的其實是品牌。消費者愿意逛宜家，除了體驗感很好，還因為“宜家”代表了一種生活方式，代表了品牌在產品和服務上的莊重承諾。

對于大店運營來說，強有力的品牌號召力不僅可以大幅降低獲客成本，也在后期轉化上具有先天優勢。林氏家居的千方門店背后，是全渠道4000萬粉絲的強大號召力，尤其是王一博的代言效應，以及從“怎么坐都可椅”到林氏靈動島沙發、包包椅等多款時尚爆品的打造，實現了圈層穿透和品牌放大。

4、強大而有體系的服務覆蓋能力

最后一步是服務力，無論是多店運營的大商，還是上千平方的旗艦店，都需要強大的服務力做支撐。這一點，林氏家居也具備了先發優勢，早在2011年率先解決家具送裝“最后一公里”的難題，智慧倉儲物流體系實現從發貨到安裝平均時效縮短至5.3天。

在2024年初林氏家居新零售經銷商大會上，林氏家居數創物流中心總監趙子劍表示，林氏家居將持續打造“極致交付”的核心能力，圍繞延遲送裝單數、一次安裝成功率等核心指標進行改善，重點攻堅倉裝一體化、訂單閉環等項目，從出倉到過程進行強管控，保障品質交付。

三、“千方門店”戰略背后，林氏家居的“系統迭代”

實際上，這不是林氏家居第一次涉足千方大店。早在大概10年前林氏家居就進行了初步嘗試，布局線下大店，當時并未取得理想的成果。而包括歐派在內的頭部品牌也早早提出了“大家居戰略”，卻在10年來幾乎沒什么進展。

原因其實在于，彼時的家居行業依然處于單品類推動的快速增長期。包括顧家家居、慕思寢具、歐派家居等在內，都以各自沙發、床墊、定制柜類為代表的核心品類能力，成長為該領域的巨頭。而今天，行業已經基本走過了單品類巨頭成長的窗口。

不僅如此，10年前的流量依然集中在建材家居賣場，而今天，流量極度碎片化，直播帶貨、設計師渠道、電商、社區店、百貨店等等，反而對于碎片流量的“歸攏”更加重要，大店模式恰好滿足了這一需求。

接下來的3~5年，頭部品牌的競爭將從不同緯度展開，而能否跑通大店模式的背后，是能否爭取和培育一支戰斗力一流、資源力一流的經銷商隊伍，大店就是其中的關鍵環節。

而完成了這個層面的升級，林氏家居將再次完成一次新的自我迭代。