兩個月之內，阿里接連出售了銀泰百貨和高鑫零售兩項線下零售資產，作為其收縮支線、聚焦主營業務的又一進展。新零售概念似乎因此被徹底掃進故紙堆，但互聯網思維和技術對零售行業的改造切實留下了痕跡，也不代表以電商為主干的平臺會放棄對這一領域的探索。

2 月 11 日，餓了么董事長吳澤明通過公司全員信宣布餓了么最新組織調整：即日起，吳澤明將兼任餓了么 CEO，原 CEO 韓鎏專注分管即時物流中心，繼續向吳澤明匯報。

餓了么曾是阿里本地生活業務中的虧損大頭，但自 2021 年俞永福接管，其經營效益持續改善，“舊三年”的梳理整合之后，又在 2024 年被少壯派接手，并在 10 月公布了“新三年”的戰略方向。簡言之，就是在保證到家業務穩定增長的前提下，將即時零售，以及背后的即時物流網絡推至更前臺，擔起第二增長曲線的角色。

在本次內部信中，吳澤明也強調，管理分工調整，是考慮到“即時物流作為餓了么第二增長曲線的戰略意義持續上升”。而韓鎏去年接手 CEO 之前，歷任餓了么資深副總裁、即時零售業務負責人、蜂鳥即配總裁。

當下恰逢即時零售再度成為熱詞。據國家統計局及行業數據，2024 年 1-8 月,國內即時零售規模增速 26.2%，遠高于社會消費品零售總額 3.4%和網上零售額 8.9% 的增速。

平臺在建倉，品牌在全渠道布局，甚至線下商超也紛紛加入這種業態變革的潮流。去年 12 月，沃爾瑪中國宣布與美團達成戰略合作，將全國門店上線美團，并接入美團配送。

手握配送這一關鍵資產的平臺們再次站在潮頭，而對于將剛過去的 2024 視為分界線的餓了么，餐飲到家的版圖要堅守，“非餐配送”的城池要圖謀。

01、外賣白熱化已成“白刃戰”

中國互聯網絡信息中心數據顯示，我國網上外賣用戶規模已達 5.45 億人，占網民整體約五成。餐飲到家這個賽道發展至今，市場格局高度穩定，頭部平臺的競爭壁壘早已筑牢；同樣，消費者行為也已基本定型。

據艾媒咨詢，2024 年中國消費者選擇外賣平臺看重的因素中，41.96% 的消費者選擇平臺商品價格與互動折扣、38.11% 選擇平臺商家數量和質量 、34.62% 選擇配送費用，出于使用習慣選擇外賣平臺排在這三項后面。

在這個局勢下，緊抓“高頻低消”幾乎成了唯一保持高度活躍的競爭領域。《晚點 Latepost》報道，美團在去年二季度，將經營目標第一優先級從追求 GMV 轉向了訂單增長。調整背景是平臺出現持續的客單價下滑，進而導致 GMV 下滑。

此處穿插的一個背景是，以當前的整體消費習慣，外賣更多是“日常剛需”而非“偶爾享受”。2024 年超過三成的消費者每周點外賣的頻率達到 5-10 次，另有 23.25% 的消費者每周點 3-4 次外賣。受消費環境影響，以較低價格實現便捷飲食是大多數消費者的選擇。

基于以上背景，餓了么于去年末上線了“超搶手”低價頻道，占據 App 首頁最醒目的推薦位，主打“爆款好價”。在低客單價、高復購率的消費場域，“弱化品牌、突出平臺”，以單個爆款 SKU 沖擊更大的流量曝光，這種模式帶有一定拼多多“風格”。

而外賣更是一個需求固化的市場，商家提供差異化產品的空間更小，迎合價格敏感人群可能是最現實也最容易見效的選擇。但美團目前在這方面走得更遠一些。“神搶手”于 2023 年 3 月上線，迅速被賦予大量流量支持，還嵌入了直播欄目；拼團外賣產品“拼好飯”去年屢次刷新日單量峰值，并迅速成為美團劍指下沉市場的頭號招牌。

兩種外賣產品都是平臺強介入的模式，也都主打低價，但拼好飯的價格區間壓到更低，因為實現低價的路徑上探到了供應鏈環節。拼單、套餐和統一配送用擰毛巾一般的方法降低成本，降低價格。

相比之下，神搶手或者超搶手，都更像一個限時特價的營銷活動。無論是“先囤再用”還是“先囤再送”，平臺先用活動鎖定需求，方便商家實現更精細的供需配給。所以我們能看到，參與此類活動的商家以連鎖品牌居多。

《新立場》認為，跟進市場當前的“高頻低消”需求是一方面，在餐飲到家業務上，餓了么如果再去做深入供應鏈的“重”模式，與其舊三年有意識收縮業務、聚焦核心是相悖的。

據《晚點 LatePost》，2023 年，餓了么將重心放在約 40 個一二線城市，一些在市場份額上處于劣勢的低線城市已經放棄直營，轉為更低成本的代理服務商運營。

但從外賣行業市場規模的大背景來看，一二線城市外賣市場正在趨于飽和。艾媒咨詢報告顯示，未來的增長動力將主要來自三線及以下城市和鄉鎮地區，下沉市場正成為外賣行業的重要增量來源。

也是因為當下餓了么在餐飲配送所能尋找的增量有限，它比其他本地生活平臺更需要打開即時零售的新天地。

02、即時零售的“輕重”路線

電商的經驗告訴我們，對市場做消費升級/降級二元判斷，實際上都不足以概括整體消費環境，“分層需求”在本地生活領域同樣適用。如果說“超搶手”等低價外賣產品是為了迎合價格敏感用戶做的“下沉”策劃，那么具備一定溢價能力的眾多非餐配送項目，代表著即時零售消費升級的一面。

“即買即得”本就是一種對零售模式的超前構想，消費習慣更迭、技術進步和物流創新缺一不可。也是因此，對即時零售的感知與其發展軌跡存在一定程度的“錯位”。此前，前置倉模式屢遭市場質疑，認為它不可能實現用戶規模、客單價和履約成本的不可能三角。

當這種錯位被對齊時，口碑即出現扭轉。以叮咚買菜實現盈利為節點，即時零售逐漸又成了一門顯學，前置倉自然成為了焦點中的焦點。

過去，我們通常將即時零售分為平臺模式和自營模式，前者代表有美團、餓了么、京東，通過撮合交易結合線下履約，扮演典型的互聯網平臺角色；后者代表有叮咚買菜、山姆會員店、盒馬等，都有自己的供應鏈和線下倉儲，形式另有細分。但當下，平臺們都在往供應鏈建設靠攏，加碼前置倉。

24 年 10 月的即時零售產業大會，美團對其閃電倉業務的描述是，當前數量已超過 3 萬個且目標是覆蓋全品類，計劃到 2027 年超過 10 萬個，市場規模達到 2000 億元。閃電倉又是一個平臺高度統籌的業務，通過加盟制分攤建倉成本，同時激活更多商品供應。同期，京東也開始了前置倉的部署。

在此背景下，餓了么仍然選擇了較輕的路線。也是在去年 10 月的即時電商未來商業峰會上，餓了么對其即時零售業務的規劃是“近場品牌官方旗艦店”，圈定了合作范圍為品牌商家，下放更多運營自主權，平臺仍然定位為一個較為“單純”的撮合交易角色。

平臺擅長的事是開拓新場景，比如在傳統日間消費時段之外，將服務時段延伸至夜間乃至凌晨。據餓了么統計，夜間便利店訂單占比全天數量高達 35%。在與尼爾森 IQ 聯合發布的報告中，餓了么繼續把這種場景細化為“冬季 24 小時全天暖消費”。12 月餓了么平臺夜間消費中，滋補保健品類訂單環比增長 21%，水果品類環比增長 28%。

但平臺需要搭建起一個“用戶規模——批量需求——商戶供給”的循環，才能形成流量壁壘，拉動即時零售這輛大車。餓了么的線上規劃目前相對清晰，但涉及到線下終端管理、與物流網絡串聯這些“最后一公里”的實務，它暫時沒有回答供給確切性的問題。

另一個需要考量的因素是，本地生活平臺在向電商靠攏，電商也在往本地服務的方向延伸。淘寶擁有足夠豐厚的商家資源，淘寶小時達在去年也被賦予了更高的權重。

餓了么對同屬阿里系業務的規劃是，與其互補，尋求共同發展。究竟是多點協同，激活生態；還是內部賽馬，定位沖突，也要看阿里后續對各平臺涉即時零售業務的梳理。

03、寫在最后

自互聯網思維進入零售行業，新概念層出不窮，“零售”二字在當下確實存在一些概念纏繞。

一方面，傳統零售的“實體店+供應鏈”模式受到沖擊，另一方面，新零售和即時零售等新興模式又不斷在零售行業中拓展邊界，模糊了原本清晰的分類。

從中可以確定出的一條線索是，外賣串聯起了即時零售的發展路徑。2015 年外賣 O2O 興起，市場規模迅速擴大，洶涌的流量涌入這個行業，催生了一系列本地生活平臺，以及它們培育出的履約團隊。

而今即時零售風云再起，但整體仍然處于場景搭建階段。一旦確立近場商品流轉這個新的渠道，還有很多的問題亟待解決，比如新的競爭圍繞什么展開，價格、產品還是體驗差異化？

但可以確定的是，未來的零售業不再是一個籠統的，迎合整體消費傾向的業務。平臺方們不斷拆解需求，分層滿足，還會繼續拓展零售概念的邊界。

*題圖及文中配圖來源于網絡。