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1957年，蘇聯第一顆人造衛星的成功發射使美國意識到其技術上的落后對國家安全構成了威脅。在此背景下，美國國防部高級研究計劃局（DARPA）應運而生。

DARPA秉承“保持美國的技術領先地位，防止潛在對手意想不到的超越”這一信念，專注于“科技引領未來”，開拓新的國防科研領域，聚焦于帶有長遠性、系統性、全局性的創新價值。

在這一信念和價值的指引下，我們所熟知的創新前沿技術的誕生——氣象衛星、全球定位系統、無人機、隱形技術、語音轉換技術、個人電腦和互聯網——都有DARPA的功勞，包括2023年獲得諾貝爾生理學或醫學獎的成果——使用信使核糖核酸（mRNA）技術生產疫苗。

在該想法還未得到證實時，DARPA就啟動撥款2500萬美元資助莫德納公司研發mRNA技術。

事實上，DARPA只憑不到5%的國防預算經費和少于250人的規模就為后來那些顛覆性成果打下基礎。

DARPA的成功引來了諸多效仿者，僅在美國，就有國土安全、情報、能源和國防這四個部門設立了高級研究計劃局，拜登總統甚至在2021年國會講話中直接肯定了“DARPA模式”。

德國也成立了兩個類似的機構：民間機構聯邦破壞性創新局（SPRIN-D）和軍事機構“網絡安全創新局”。

但正如許多人已經發現的那樣，效仿DARPA并非只是復制名字那般簡單，它們還需堅持奉行DARPA的各項原則，這些原則是其取得成功的關鍵，而項目管理就是其中的一個關鍵部分。

DARPA主要由6個負責顛覆性創新的技術辦公室和若干個負責后勤保障及特殊項目的職能辦公室組成，其中生物技術辦公室、國防科學辦公室、信息創新辦公室、微系統技術辦公室、戰略技術辦公室和戰術技術辦公室6個技術辦公室約由220名政府雇員組成，項目工作由大約100名項目經理和一群活躍的合同執行人員完成，其中近100名項目經理負責監督約250個研發項目。這些研發項目的管理和運行大體遵循一套管理模式。

我國正在加快建設國際科技創新中心，其中顛覆性技術是科技管理部門努力推動的一個重要方向。而分析DARPA顛覆性項目的管理實踐或許能為我國科技創新管理提供借鑒。

一、DARPA顛覆性項目管理流程

選題階段 |面向應用基礎研究遴選影響國家安全的顛覆性技術，為后期進行關鍵性投資做好準備，具體包括四個步驟。1）確定研究領域。DARPA的局長與軍事部門、國會和行政當局協商并與各類專家交流后確定重點技術領域。2）獲取選題構想。除來自國防部和政府當局的需求外，DARPA也通過公告、“提議人”日、社會協作平臺等匯聚民間的新思想、新概念。但構想的主要來源還是具有多方背景的項目經理。3）完善選題。選題構思確定后并不會立即立項，項目經理需要花一些時間研究相關技術和領域，并與學術界、產業界等交流確定技術的關鍵問題和相關方法以完善和調整選題。4）審核選題。當項目經理將初始計劃完善成可行且重要的選題后，辦公室主任將進行審核，審核通過后，主任將協助項目經理獲得DARPA局長對選題的批準。局長的審批除依賴自身經驗與學識外，往往會有技術委員協助審查，但技術委員會并不能直接否決選題，他們僅能向局長提供建議。當選題通過局長審核時，便可進入立項階段。

立項階段 |向工業界、學術界等公開征求建議書，尋求選題可實現的技術方法以及合適的合作伙伴，一般分為六個步驟。1）公開發布計劃。在業界峰會、媒體上宣傳計劃背景、目標等，但往往只有針對較大的項目，DARPA才會公開發布計劃。2）發布信息征詢書（RFI）。用于征求技術的相關信息，一般提供項目背景、概要、需要提交的信息、提交方式、響應截止日期等內容。3）發布廣泛機構公告（BAA）。正式收集項目提案，內容包括項目概述、資金信息、提案人資格、建議書提交要求、提案評審準則等。4）舉辦提案人日會議。目的是拋出項目的整體構想，回答潛在提案人的問題，還可作為一個促進潛在的團隊建立合作關系的論壇。5）評審和遴選提案。采用多輪審查與反饋的方式遴選提案以提高審查效率。只有通過前一輪審查，項目經理才會要求提案人提供更詳細的信息。評審工作由項目經理、審查員以及技術專家組成的科學審查小組完成，他們需要形成詳細的審查備忘錄并存檔。最終，項目經理參考審查結果確定是否支持相關提案。6）談判與簽訂合同。通知入選的提案人進行談判，如果達成一致，則簽訂合同并啟動項目。

圖1 BAA項目立項流程

執行與驗收階段 |采用分階段動態性的方式執行與驗收項目，一般包括三個步驟。1）制定研究計劃表。開始時項目經理會以BAA中設定的時間表為基礎，與各執行機構討論制定更加細致的財年計劃或階段性計劃。2）執行項目與研討交流。在每一階段的執行過程中，項目經理通常要求負責執行的科研機構每隔固定的時間通過書面文件、電話等形式反饋項目的進展與問題。項目經理會在本階段內至少進行一次現場訪問，以了解項目整體進展。此外，在項目執行過程中項目團隊會在一定的時間內舉行多次首席研究員會議。3）階段審核與重新規劃。在一個財年結束或到達里程碑審查點時，項目經理會審核執行機構提供的一系列相關報告或成果。如果審核通過則劃撥下一階段經費。審核未通過則分為兩種情況：一是如果項目會產生遠超預期的資金需求、與計劃產生巨大的偏差甚至遭遇重大的研發事故，項目經理則直接叫停項目，并將資金分配給其他更可行的項目；二是調整計劃或追加投資，使項目計劃更具可行性。

技術轉化與退出階段 |一是在項目啟動時已提前做好轉化準備，DARPA重視與軍方、政府、研發人員和產業界的溝通。聘請軍方要員作為聯絡員來DARPA工作，吸納年輕有為的軍官到DARPA實習，同時也向部隊派遣聯絡員，互相了解需求，推廣新技術，提前為技術轉化鋪墊道路。二是根據技術成果的特性，分為基礎技術、元件和小型系統級技術、大型綜合系統級技術3類。DARPA將基礎技術類型項目資金絕大部分投給大學和產業界的研究機構。對于元件和小型系統級技術則允許軍種研究機構代為管理，承擔項目機構的研發任務。大型綜合系統級技術轉化難度與風險較大，DARPA制造樣機進行概念和技術演示，驗證新產品性能和是否滿足作戰需求。

成果轉化即退出階段，決策方法主要包括三個方面：一是立項階段即建立研發與應用的聯系。當項目經理只具備碎片化的想法時，DARPA也會幫助其與未來應用客戶建立聯系，促使DARPA撤出后項目能夠步入應用或繼續獲得研發支持。二是實施階段與應用方共同推進。在推動軍方產業化過程中，DARPA可以借助國防部權威，用行政指令強行推動產品進入政府采購程序。三是充分挖掘、保存和利用失敗項目的價值。對于失敗項目，DARPA需要證實在目前科技水平下無法達成項目目標。宣告失敗的項目并非完全放棄，當項目重新具備再開發的條件和價值時，DARPA會重啟項目。

圖2 DARPA項目全生命周期階段與管理流程

二、優化我國重大科研項目管理模式的對策建議

一是探索項目經理制度。建立項目經理制度，充分挖掘、利用研究人員的才能。（1）明確項目經理的職責與定位。項目經理在項目管理體系中扮演著至關重要的角色，不僅需要具備扎實的項目管理知識，還需要具備出色的溝通協調能力和風險管理能力，以確保在項目中發揮最大的價值。（2）制定詳細的崗位說明書。詳細描述項目經理的工作內容、工作標準、工作要求等，充分考慮項目經理的職責和定位，確保他們能夠清晰地了解自己的工作目標和任務。（3）選拔與培訓專業化。充分發揮我國科技系統人才資源優勢，選拔中央科技單位（例如國家實驗室及基地、中央科研院所、央企研究所等）、新型研發機構中具備項目管理專業知識和實踐經驗的人員擔任項目經理，確保項目管理體系高效運作。同時，通過培訓提升他們的項目管理能力和水平，使他們更好地適應項目管理工作的需求。

二是完善項目選題過程。研究人員充分深入選題過程，選擇促進國家發展、具有實際應用價值的課題。（1）關注科技前沿與戰略需求。選題緊密圍繞科技發展的主流和戰略方向，順應科學技術的發展趨勢，緊密關注國家和社會的發展戰略需求，確保所選課題的前沿性和實用性。（2）深入領域進行調查研究。針對感興趣的技術領域，在確認選題方向之前要深入調查研究，確認實際需求。例如有關能源問題，項目經理需要與能源和環境、國家安全、工業和經濟增長等領域的政府和學術專家交談，確定目前國家能源領域的技術需求。（3）建立高效的溝通機制。給予項目經理高度的自主權，縮短決策流程、提高溝通效率；每年定期舉行技術會議，邀請頂尖科學家、工程師與項目經理進行溝通討論，共同挖掘和深化選題。

三是改進項目撥款流程。改進項目撥款流程，確保資金合理分配。（1）提高靈活性并快速響應。設立快速審批通道，對于具有重大戰略意義或緊急需求的科研項目，優先進行撥款審批。借鑒DARPA的“技術局評審”模式，根據科研項目的領域和特性，將撥款申請分配給相應的專家團隊進行快速評審，提高審批效率。（2）強化預算管理的戰略性。確保資金能夠優先分配給符合國家戰略需求、具有重大創新性的科研項目；建立科研項目預算評估機制，對申請撥款的科研項目進行全面、深入的評估。（3）注重項目的績效評估和后續跟蹤。建立科研項目績效評估體系，對項目的進展、成果等進行定期評估；建立項目后續跟蹤機制，對項目執行過程中的成果進行跟蹤，為后續的撥款和項目管理提供參考依據。

四是優化項目容錯機制。顛覆性創新項目總是伴隨著高風險與高回報。因此，要建立風險共擔機制，進行有效的過程管理和風險控制。（1）在項目選題與立項階段重視可行性分析。在項目選題與立項階段需要建立全面、科學、規范的科技創新項目審查制度，綜合多方意見，客觀公正地分析項目的可行性。項目選題與立項階段最少應占據整個項目生命周期的1/3時間，只有將項目的可行性分析工作落到實處，才能大幅提高項目的成功率。（2）在項目執行與驗收階段，應實行多階段動態資助與執行的方式。在項目執行前期，協商制定階段性計劃和里程碑節點，分階段執行并檢驗成果，根據階段性成果動態調整項目資金與計劃，當項目出現巨大偏差時，可以直接終止項目并將資源轉移至其他項目。

本文作者劉崢是上海工程技術大學科研處副處長、教授；胡斌是上海工程技術大學管理學院院長、教授、博士生導師，上海市領軍人才；韓燕杰是上海工程技術大學碩士研究生。

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