兩年前，我們開始在為客戶定制的戰略課程中使用英偉達作為最新的案例來講解定位理論。這是因為，在仔細研究了英偉達三十多年的創業歷史之后，我們驚奇地發現，這是一個近乎完美的定位案例。在該公司發展的每一個重要戰略節點甚至戰術細節上，我們都看到了十分明顯的“定位”痕跡。當時，我們把這種巧合理解為“偉大的心靈總是相通的”，畢竟，吟詩作賦尚且有暗合于古人者不可勝記，何況是作為戰略核心的定位呢。

2024年6月18日，英偉達市值達到3.34萬億美元，一舉超越微軟和蘋果，成為世界上市值最高的公司。這相當于英國或者印度2023年全年的GDP。如果和上市公司比起來，它比中國上市公司市值排行榜前16名加起來的總和還要多（包括貴州茅臺、騰訊、阿里、工行、農行、建行、中行、招行、中移動、中石油、寧德時代、中國人壽、拼多多、中國平安、中海油、美團）。英偉達的巨大成功吸引了各界的注意力。

2024年12月，第一部獲得英偉達創始人黃仁勛授權采訪的新書The Nvidia Way: Jensen Huang and the Making of a Tech Giant（中文版《英偉達之道：黃仁勛和他的科技帝國》）出版，讓我們終于解開了“暗合”之謎：原來，黃仁勛本人不僅一直有意識地主動運用定位理論來指導企業經營，更是把對定位的追尋作為“需要用一生來回答”的命題。

熟悉定位理論的人打開這本書，會發現在黃仁勛的日常思考和溝通中，定位術語無處不在，甚至被大量收入書后的“黃仁勛語錄”：“少就是多”、“戰略就是你放棄什么”、 “優勢也是劣勢”、 “第二名就是第一個失敗者”、 “我們不搶市場——我們創造市場”。讀完這本書，感覺是黃仁勛為我們上了一系列定位課。

第1堂課：創業首先要想清楚“我是誰”

在英偉達創業之初的1993年，硅谷風險投資之父、紅杉資本創始人唐納德·瓦倫丁（Donald Valentine）就給了黃仁勛最初的定位啟蒙。為了爭取紅杉的投資，黃仁勛的三人創業團隊準備了令人眼花繚亂的游戲演示，以展示新芯片的強大性能。然而，根據書中記載，瓦倫丁的反應卻是：

“你們是什么？”瓦倫丁問三位創始人。“你們是一家游戲公司，是一家圖形公司，還是一家音頻公司？你們必須選擇一個。”

普里姆（英偉達聯合創始人）愣了一下。然后，他脫口而出：“我們是所有這些的總和。”

“選一個，”瓦倫丁嚴厲地說，“否則，你們會失敗，因為你們不知道自己是誰。”

史蒂文斯（紅杉初級合伙人）的介入將對話引向了一個更實際的層面。他問英偉達期望哪家公司為其制造芯片。

黃仁勛試圖將對話重新引回瓦倫丁更感興趣的市場定位和戰略話題，但這時他自己也因一連串的提問，以及英偉達團隊未能給出任何令人滿意的答案的情況而有些慌亂。這次會議結束時，紅杉資本并沒有明確表態。

最后，盡管瓦倫丁不太滿意他們的表現，但還是給了100萬美元投資。

如果你熟悉英偉達的創業歷史，你在這一刻就會明白，瓦倫丁的當頭棒喝，體現了這位投資老將深厚的戰略素養。他已經在第一時間洞察到英偉達創業之初最大的弱點。姜，還是老的辣。英偉達創業三人組對“我是誰”這個最基本的定位問題沒有回答好，恰恰為未來第一款產品的慘敗埋下了伏筆。

像所有敢從大公司出來創業的工程師一樣，英偉達的三位聯合創始人站在行業的技術最前端，對用戶痛點了如指掌，有能力開發出最先進的芯片，甚至還想出巧妙的辦法降低了成本。他們精心籌備推出的第一款新芯片NV1如此強大，技術上遙遙領先，“擁有成功的所有要素”。然而，這款產品最終竟然大敗而歸，最主要的原因就是定位不清。書中記載道：

黃仁勛意識到，從定位到產品策略，英偉達在NV1上犯了幾項致命的錯誤。電腦制造商告訴英偉達，將視頻和音頻功能結合到一顆芯片上，反而讓英偉達更難拿到訂單。哈拉回憶說，他多次被告知：“我們真的很喜歡你們的圖形技術，如果你們哪天想去掉音頻功能，請再回來找我們。”

NV1沒辦法和那些設計得更狹義的顯卡競爭。英偉達意識到，它不能再開發那些客戶不愿買單的功能。“我們在太多不同的領域分散了注意力。”黃仁勛回憶道。“我們學到的教訓是，做得少但做得好，遠比做得多更重要。”

第2堂課：定位需要用一生去回答

英偉達花費了1500萬美元巨資開發第一款產品NV1，這筆錢來自紅杉資本和另一家風投（各投了100萬美元），以及芯片生產商意法半導體和日本游戲公司世嘉的投資。英偉達原本指望通過NV1的銷售來收回開發成本，從而繼續開發下一代芯片。然而，這個美好愿望落空了。

英偉達的一位聯合創始人沉痛地反思說，“我們原以為自己打造了偉大的技術和偉大的產品，結果我們只打造了偉大的技術，而不是偉大的產品。”而黃仁勛的思考更進一步，他意識到，英偉達需要補上“定位”這堂課。書中詳細描述了他的反思過程：

在英偉達的第一次董事會會議上，董事哈維·瓊斯（他曾擔任領先的芯片設計軟件公司新思科技的CEO）向黃仁勛提了一個問題：“你如何定位NV1？”當時，黃仁勛并沒有意識到瓊斯并不僅僅是在詢問NV1的功能或產品規格。

“他問了我一個簡單的問題。我當時根本沒有意識到它有多簡單。但我當時是無法回答的，因為我并沒有真正理解它，”黃仁勛回憶道，“這個問題的答案極其深刻，你需要用整個職業生涯來回答它。” 在NV1失敗之后，黃仁勛后悔沒有更加認真地對待瓊斯的問題。他感到沮喪，因為他和英偉達團隊付出了巨大的努力卻收效甚微。他認為，這歸根結底是自己作為一家新公司的領導者能力不足。

黃仁勛發誓要盡可能多地學習如何領導企業，以防自己和英偉達再次犯同樣的錯誤。在尋找瓊斯提出的問題的答案時，他讀到了由艾·里斯和杰克·特勞特合著的《定位》。里斯和特勞特認為，定位不是關于產品本身，而是關于客戶的心智，而后者將會被客戶之前的知識和經驗塑造。

將近三十年后，2023年1月31日，名滿天下春風得意的黃仁勛在加州伯克利的哈斯商學院演講，被問到“英偉達七次差點破產，你如何一次又一次讓公司起死回生？”黃仁勛回答說：

“我們公司成立后的前五年，真正有才華的人都在極其努力地工作。但創建一家公司是一項新技能。首先，你得會學到如何在資源極少的情況下開展業務。其次，競爭對手擁有巨大的資源……如果今天讓我再去做這件事，我會直接告訴你這是不可能的。但當時，我不知道這是不可能的，而這就是你們（年輕人）最大的優勢。我覺得你們應該保持這種天真的狀態很長時間。我不是說無知且沒有見識。我當時很天真，但也在不斷學習、不斷閱讀。我最喜歡的書之一是《定位》，這真的是一本很棒的書。”

演講的主持人Renee Yao（英偉達9年的老員工，英偉達醫療生命科學生態系統負責人，也是哈斯商學院的畢業生）在旁邊補充說：

“《定位：爭奪用戶心智的戰爭》，我閱讀了這本書的每一頁。請一定要讀那些有側邊欄腳注的內容，它會告訴你多年后那些做決策的領導者后來怎么樣了。實際上，我們英偉達從這本書中學到了很多。比如，少即是多。”

黃仁勛接著回憶道：

“我三十多歲的時候讀了這本書，它真的是一本好書，教會了我很多東西。原因是這樣的：在一次董事會會議上，我們一位非常出色的董事會成員哈維?瓊斯，他問了我一個很簡單的問題。當時，我根本不知道這個問題有多簡單，因為我不理解它，所以我根本無法回答。那時哈維說：‘Jensen，你要如何定位這個產品？’他問的不是產品的特點和優勢。他問的是，你要如何定位這個產品？在這個世界上，在人們的心智中，在生態系統的背景下，在競爭的環境中，你要如何定位這個產品？這是個簡單的問題，但答案卻極其深刻。你需要用整個職業生涯來回答這個問題。但你越早意識到這個問題的存在，你就會做得越好。所以我的觀點是，無論你想啟動什么想法，一方面要考慮它能做什么，另一方面要考慮你要如何定位它。如果你今天就開始思考如何回答定位的問題，那會很棒。”

第3堂課：定位只存在于顧客的心智中

在英偉達第一款產品NV1慘敗的同時，英偉達最直接的競爭對手，另一家初創公司3dfx也推出了自己的產品，并且大獲成功。而且頗具諷刺意味的是，3dfx的成功恰恰是因為他們正確運用了定位的知識。3dfx是如何從一家名不見經傳的小公司到一舉成名呢？書中記載了這傳奇一刻：

3dfx的演示與硅圖公司CEO愛德華·麥克拉肯的主題演講同時進行。最初，3dfx公司坎貝爾的演示幾乎無人問津，因為大多數感興趣的人在聽麥克拉肯講述硅圖公司的歷史。然而，在麥克拉肯的演講中，售價達8.5萬美元的硅圖工作站電腦死機了，導致主題演講陷入停滯。觀眾開始不耐煩，這時逐漸有消息傳來：樓下的演示更有吸引力——一家小型初創公司成功地在消費級個人電腦顯卡上實現了與硅圖相媲美的3D圖形。“人們都被震撼了，”坎貝爾說道，“他們都在說‘你得看看這個’，然后把人拉了過來。”

3dfx公司另一位創始人羅斯·史密斯在后續的對外宣傳材料（報價單）中追擊了這次展示的成功，他在所有發出去的報價單上寫道：

在去年的計算機經銷商博覽會上，比爾·蓋茨使用由硅圖實境引擎驅動的Voodoo Graphics模擬器玩了《拉神之谷》游戲，那可高達25萬美元。如今，個人電腦用戶只用花299美元，就可以購買到同樣的實時3D圖形性能。這太棒了！

書中評論道：

3dfx遵循了艾·里斯和杰克·特勞特在《定位——有史以來對美國營銷影響最大的觀念》中所闡述的原則。該公司將其產品作為市場上其他顯卡的明確替代品，并訴諸客戶的情感——讓他們覺得自己以極具性價比的價格獲得了超凡的性能，而不是試圖用事實和性能統計數據來說服他們。

結果是：

“我們的產品賣瘋了。”3dfx總工程師塞勒斯回憶道。在發布升級版的顯卡后，該公司的收入從1996財年的400萬美元飆升至1997年的4400萬美元，1998財年更是達到了2.03億美元。

第4堂課：

最成功的定位是成為品類的代名詞

接下來，吸取了失敗教訓，補上了定位課的英偉達卷土重來，在此后的新產品中取得了一系列成功，并最終成為全球圖形芯片行業具有壟斷性的唯一領導者。用黃仁勛自己的話說，英偉達成了世界上最后一家成立的圖形公司，以后再也沒有競爭者敢進入這個行業了。黃仁勛本人也因此成為全球游戲玩家又愛又恨的人。而為這一切宏圖霸業奠定基石的，莫過于GPU（圖形處理器）這個概念的橫空出世。

兩年前，當我們整理英偉達案例時，我忍不住和同事說，GPU的出現，太“定位”、太“特勞特”了，這幾乎不可能是巧合。

在當時，所有的圖形芯片公司都是用型號給自己的產品命名，正如書中所述：

有些采用夸張的、超男性化的品牌，以迎合游戲玩家的自我認知，如3dfx的巫毒女妖（Voodoo Banshee）、ATI的暴怒Pro（Rage Pro）、S3的野蠻人（Savage）和正義圖形（Righteous Graphics）。其他產品則采用更技術化或工業化的命名，如Matrox G200或Verite 2200。

在創業之初，英偉達也不例外，也是不假思索地按照行業慣例，像其他人一樣，用型號來給所有的產品命名，從第一款失敗的NV1，到隨后的NV2，然后是RIVA 128、RIVA 128ZX、RIVA TNT等等。英偉達的神來之筆，是在1999年推出GeForce 256時，宣稱這款新的圖形芯片將是一個全新產品類別的第一款產品，而這個新品類叫“GPU”。

這個品類名稱妙在哪里？

首先，它巧妙地運用了“關聯定位”，把自己和芯片行業最大的巨無霸英特爾聯系在一起。1999年，英特爾公司市值近三千億美元，是全球第六大公司，而英偉達才剛剛上市，市值幾億美元，是芯片行業的小不點。

英特爾之所以如此強大，是因為英特爾是CPU（Central Processing Unit，中央處理器）的代名詞。“中央處理器”，這個名字一聽就應該是電腦最重要的核心元件，它坐鎮最中央，指揮電腦處理用戶各種各樣的需求，它決定了電腦的主要性能，因此顧客愿意為之付出高價。相比之下，圖形芯片就似乎只是電腦眾多可有可無的外部設備之一。

而現在，英偉達發明了GPU概念，這個新詞Graphics Processing Unit的語法結構和Central Processing Unit一模一樣。改了名字之后的圖形處理器和中央處理器可以相提并論，就算不能并駕齊驅，那至少也是大哥和小弟的關系。

正如書中所述：

這一名稱不僅幫助英偉達在眾多圖形芯片中脫穎而出，還使其更容易獲得溢價。全世界都知道，CPU的價值可達數百美元。盡管英偉達的芯片與CPU一樣復雜，并且擁有更多的晶體管，但批發價卻不到100美元。英偉達公司將所有芯片都標記為GPU后，這種價格差距就大大縮小了。

一個有趣的地方是，當時英偉達的工程師反對這個名稱，因為他們認為GeForce 256無法編程，算不上真正的GPU，他們正在開發中的下一代產品才稱得上真正的GPU。不過，英偉達的高管團隊不顧工程師的反對，堅持使用GPU這一名稱：

“我們不需要任何人的批準。”他認為行業外沒人真的關心技術定義。此外，“我們知道下一代產品將是可編程的。我們決定冒險，將其夸大為GPU。”當黃仁勛在1999年8月發布GeForce 256時，他毫不避諱地“夸大其詞”：“我們正在推出世界上第一款GPU。”

創造GPU這個新品類的第二個好處是，作為發明者，英偉達成了這個新品類的代言人。當電腦玩家考慮配備GPU時，英偉達通常是出現在他們腦海中的第一個品牌。正如我們看到瑜伽褲就會想到Lululemon，聽到涼茶就會想到加多寶一樣。而且，英偉達非常“特勞特”的一點是，盡管英偉達發明了GPU這個概念，但是英偉達決定不注冊“GPU”商標，因為英偉達希望其他公司也來使用這個術語，一起把行業做大。

熟悉特勞特定位理論在中國歷史的讀者也許會想起，二十年前，特勞特為東阿阿膠制定的定位戰略中，其中一個關鍵動作是“隱去品牌推品類”：東阿阿膠是阿膠的發明者，但是特勞特建議東阿阿膠重點推廣阿膠對健康的好處，“滋補三大寶，人參、鹿茸與阿膠”（注意：關聯定位又一次出現了），不強調東阿阿膠，不介意其他小品牌搭順風車，這是因為，那時阿膠還是一個很小的行業，需要更多同行合力把行業做大。

第5堂課：

定位的第一法則：成為第一

定位之父杰克·特勞特先生提出了定位的第一法則：“成為第一。如果你不能在某一方面爭得第一，那就尋找一個你可以成為第一的領域。這就是定位的第一法則。”很多人完全誤解了定位的第一法則，他們把“成為第一”誤以為是企業家一廂情愿的主觀愿望或者雄心壯志，一個鼓舞士氣的空中畫餅或者宣傳口號。事實上，“成為第一”本身就是實現目標的戰略手段，關系到企業的業務選擇、資源分配和商業模式等諸多方面。

讀者們或許還記得前文所述，3dfx是英偉達創業時期最直接的競爭對手，并且搶先取得了巨大成功。在此之后，3dfx和英偉達殺得難解難分。1998年，有著資金優勢的3dfx想出了一記“妙招”，以1.41億美元收購了板卡制造商STB Systems。3dfx的考慮是，控制了板卡制造商，就可以對供應鏈有更多話語權。而芯片和板卡都以3dfx的品牌銷售，還可以在消費者心中建立大品牌的形象。更妙的是，STB Systems是英偉達歷史上的第一個大客戶！通過收購，3dfx直接下令解除了STB Systems和英偉達的合作，從根本上釜底抽薪。STB Systems宣布，從此以后它將只使用3dfx的芯片。

這一切是不是聽起來都很妙？

唯一不妙的是，3dfx 公司當時正處于和英偉達未決勝負的關鍵階段。現在，公司卻突然要在板卡和顯卡兩條戰線上同時開戰。想想吧，這相當于決戰之時，突然把自己一半的兵力從前線撤走一樣。如書中所述：

3dfx原以為自己能夠有效地管理新收購的業務，但這完全是錯誤估計。在零售實體分銷渠道和復雜的板卡制造供應鏈方面，3dfx的高管并沒有相關的管理經驗。當3dfx收購了STB Systems后，其在核心芯片設計業務上的注意力反而被分散了。它現在無法以必要的速度生產高性能的芯片。完美主義、管理混亂和領導層分心，共同導致3dfx的產出急劇放緩，新產品的開發遠遠落后于原計劃。

短短一年之后，曾是英偉達最大對手的3dfx就耗盡了現金，走進了破產程序。此時英偉達出現了，趁火打劫收購了3dfx的核心專利，還聘用了3dfx的100多位核心員工，徹底坐實了自己在圖形芯片的第一。

3dfx公司的聯合創始人羅斯·史密斯后來哀嘆說：“我們真的應該堅持自己的強項。如果3dfx按時推出了Napalm和Rampage，英偉達根本不會有機會。”

“成為第一”會帶來無窮無盡的好處。英偉達接下來的關鍵一戰，也是因為英偉達的第一身份金光護體，才得以有驚無險地打贏：

1999年，微軟暗示其正在開發自己的第一款游戲主機。2000年1月，微軟和圖形技術初創公司Gigapixel簽署了一份開發合同，由Gigapixel為Xbox主機提供圖形技術。Gigapixel公司創始人兼CEO是喬治·哈伯。微軟向Gigapixel投資了1000萬美元，并額外投入1500萬美元用于開發芯片。

2000年3月10日，比爾·蓋茨計劃在游戲開發者大會上發表演講，介紹Xbox并宣布Gigapixel為其圖形供應商。蓋茨還邀請哈伯參加他的演講，并讓哈伯提前審讀了他的演講稿。在演講稿中，蓋茨會介紹Gigapixel與微軟的合作關系將有望改變整個行業，就像當年IBM選擇一家名為微軟的小型軟件初創公司為其個人電腦提供操作系統那樣。蓋茨會向全世界宣布，微軟選擇Gigapixel的原因只有一個：它擁有世界上最好的圖形技術。這種來自科技傳奇人物的公開宣傳和背書，是每個初創公司都夢寐以求的。

然而，得知了這個消息之后，英偉達硬是要半路截胡，底氣只有一個：它是圖形芯片的第一。書中描寫道：

當時的英偉達是一家小公司，其員工數量約為250人，營收規模也不大。在1999財年，英偉達的銷售額只有1.58億美元，這與微軟、蘋果和亞馬遜等其他科技公司相比，差距明顯。但英偉達常年專注于技術領先和產品打磨，這為公司帶來了一個無形但至關重要的資產——行業影響力。游戲開發者紛紛站出來說，我們希望使用英偉達，因為開發更容易，風險也更小。

半路截胡的結果是，微軟改為和英偉達合作，并且向英偉達預付2億美元。之所以要這樣大額的預付，是因為這個金額的款項需要比爾·蓋茨本人批準。黃仁勛認為，有了大額預付款和比爾·蓋茨的簽字，就能鎖定這筆合作。

星期一，微軟通知哈伯，他們決定選擇英偉達。哈伯非常震驚。就在上周，他還與華爾街的投資銀行家討論了依靠Xbox的合作進行10億美元IPO的可能性，甚至可能收購其他的圖形芯片公司。現在，哈伯手里除了微軟同意支付的1500萬美元開發費用，什么都沒有了。直到今天，哈伯仍對微軟的Xbox合同事件感到憤憤不平：“要不然，今天經營一家市值萬億美元公司的人是我，而不是黃仁勛。”哈伯表示。

這就是命運的偶然，構成了歷史的魅力：在某個重要節點上，“貴人”騎著白馬出現了，他需要來自某一個細分領域的少許幫助，此時他通常會選擇和這個小領域的“第一名”合作。命運之輪開始轉動。無論是在商戰史還是政治史上，這種場景都出現過無數次。被金手指點中的小人物從此一步登天。第一名贏得一切，第二名被歷史遺忘。

但是這個命運的“偶然性”其實是可以把握的。對于這個“小人物”而言，他需要做的就是鶴立雞群，才能被“貴人”一眼看中。用定位的語言來描述，人如果想要扼住命運的喉嚨，就要“成為第一。如果你不能在某一方面爭得第一，那就尋找一個你可以成為第一的領域。這就是把握命運偶然性的第一法則。”

第6堂課：追擊成功，把定位做大，

有定位才有資格迎接風口甚至創造風口

有資格聽第6堂課的聽眾，通常已經是成功的企業家了，旗下的企業有了幾十億的營收，然而，不知何故，企業的規模就卡在了這個瓶頸上，不僅很難上行，甚至要很努力才能保持不下滑。

這種現象被稱為“紅皇后假說”（Red Queen Hypothesis），現在經常被用來描述企業競爭中的軍備競賽和內卷。在《愛麗絲鏡中奇遇記》，紅桃皇后對愛麗絲說：“在我們這個世界里，你必須拼命奔跑，才能保持原地不動。”（“Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place.”）

英偉達在經歷了早期的輝煌之后，也進入了這種停滯狀態，那就是：英偉達在獨立及集成顯卡的全球市場份額十幾年里一直保持在80%，幾乎做到了獨家壟斷。英偉達如愿成了GPU的代名詞，可是，GPU的全球市場只有這么一點大，主要靠電腦游戲玩家在支撐，無論英偉達如何努力創新，市場也不會再明顯增大。特勞特在中國的定位實踐中，曾遇到過一模一樣的處境：東阿阿膠在中國的阿膠行業也做到了將近80%的壟斷，實在無法再增長。當時的東阿阿膠，就是阿膠行業的英偉達。而英偉達，也就成了顯卡行業的東阿阿膠——看上去是唯一的壟斷霸主，其實已經盡顯疲態。

在這個階段，大多數企業家會開始考慮“多元化”、“第二曲線”、“二次創業”，想辦法離開自己所處的“夕陽行業”，轉而進入“朝陽行業”。但是，大多數這種轉型都會以失敗而告終：你在自己有優勢的領域都無法取得增長，為什么進入別人的領域就能實現增長呢？誰給你的勇氣？

相比之下，特勞特的思路是，追擊成功，把定位做大，有了定位才有資格迎接風口甚至創造風口。既然東阿阿膠在小小的阿膠行業已經擁有絕對優勢，那就把這種優勢、這束微光帶進一個更大的行業，在更大的宇宙里做到光芒四射。東阿阿膠攜此戰略，從傳統的補血市場進入更加廣闊的滋補市場，十年間市值增長了15倍以上，利潤增長了18倍以上。特勞特的另一個客戶加多寶涼茶也遇到一樣的情況，“怕上火喝加多寶”，可是人們只在夏天才會怕上火喝涼茶，加多寶很快也遇到了增長瓶頸。怎么辦？把定位做大。冬天開暖氣會上火，秋天干燥會上火，換季會上火，熬夜會上火，加班會上火，吃辣吃火鍋會上火……風口是自己創造出來的。

在英偉達徘徊不前的暗淡日子里，黃仁勛發現有些科研工作者在自發使用英偉達的GPU進行加速計算，而不是原本的圖形處理，他立刻追擊這一束微弱的星光，為圖形之外的加速計算建立起CUDA生態系統，累計投資近百億美元，為此，他不惜犧牲利潤和股價。但是，這束星光是如此微弱，在很長時間里，盡管英偉達投入了大量人力財力，卻只有很少的科研機構進行了少量采購。正如書中所述，英偉達首席科學家大衛·柯克曾經在一年的時間里周游世界，做了100多場演講，有時一天要做多場，然而，還是無人問津。大部分時間里，黃仁勛投巨資建立的CUDA和他期待的加速計算一直處于“奄奄一息”的狀態。所謂的巨資投入，實際上成了高射炮打蚊子，投入巨大，所獲甚小。

然而，沉寂多年之后，猛烈的風口終于來了，而且一來就是三次！

第一波風口，2017年，區塊鏈爆發。GPU的加速計算能力使它特別適合“挖礦”。GPU供不應求，英偉達成了區塊鏈的最大贏家——當人們都在掘金時，賣鏟子的賺的最多。但是，世界各主要經濟體很快都開始打壓區塊鏈，“挖礦”需求斷崖式下跌，英偉達又沉寂下來。

第二波風口，2021年，元宇宙來了，Facebook公司甚至為此把自己的名字都改成了Meta。人類活在元宇宙里，無時無刻需要圖形處理。誰是圖形處理的王者呢？當然是英偉達了。英偉達又大漲了一波。

第三波風口，2022年，OpenAI發布ChatGPT，人工智能爆發，英偉達迎來了史詩級別的最大機遇——當然，這也是黃仁勛此前不斷布局推廣，鼓勵各行各業用GPU的成果。2016年8月，OpenAI剛剛成立不久，人工智能還沒火的時候，黃仁勛就第一時間沖上門去，主動無償捐贈設備，而且還頗有遠見地在機器上寫下了“為了計算和人類的未來”贈言。

（圖片說明：2024年2月，曾參與聯合創辦OpenAI的馬斯克曬出2016年8月英偉達創始人黃仁勛向OpenAI贈送設備的多張照片。）

英偉達的運氣確實是好，趕上了這么多次風口。但是，如果不是因為英偉達在自己的定位上做到了極致，就算這些風口來了，機會也不會屬于它。有一個牢不可破的定位，是英偉達能抓住每一次風口的根本原因。

第7堂課：戰略就是學會放棄，

不做不屬于你的業務

不知何故，這本書里沒有提到英偉達歷史上一個重要的挫折——進軍移動互聯網的失敗。

在現在鋪天蓋地的人工智能熱浪下，很多人也許已經忘了，十幾年前，最猛烈的風口是“移動互聯網”。一切都在從PC轉移到手機，“所有行業都值得重做一遍”，“All in 移動”，“All in 無線”的口號在所有大公司的會議室里回蕩，響徹云霄。其中最具戲劇性的說法，莫過于說微信讓騰訊“提前拿到了移動互聯網的半張船票”，張小龍一戰封神。騰訊倒是安全了，其他巨頭卻都陷入了即將被淘汰的恐慌中——“時代拋棄你時，連一聲招呼都不打。”“巨人倒下時，身體還是溫的。”極度焦慮之下，馬云強推“來往”，員工不用就開除，好友數量不夠不發年終金；李彥宏花19億美元收購91助手；這些往事如今聽起來像笑話，大佬們當年的集體恐慌可見一斑。

不過，消費者從PC轉到手機，確實是勢不可當的大趨勢。為PC服務的顯卡市場本來就不大，導致英偉達的市值長期徘徊在十億美元。2007年蘋果發布了劃時代的iPhone，谷歌隨即推出安卓，智能手機的時代來了。所有人都意識到，本來就表現平平的PC市場將會因此更加衰敗，未來必然在移動互聯網。英偉達的顯卡市場也會隨之變得更小，因為游戲用戶也會從PC端轉到手機游戲。

在移動互聯網時代，一家專門為PC做顯卡的公司，還能有前途嗎？公司不立刻轉型，難道是要等死嗎？于是，未能免俗，英偉達也跑步進入了手機芯片市場，雖屢敗而屢戰。2013年9月，小米手機3發布會，黃仁勛本人親自到場，以雷軍小弟和米粉的身份，用蹩腳的中文推廣自己的Tegra 4處理器。悲慘的是，這款處理器依然表現很差，直接拖累了小米3的口碑，坑了雷軍大哥。轉型失敗了，在手機行業，英偉達既沒有技術優勢，也沒有成本優勢。這是英偉達的至暗時刻，很難想象黃仁勛在那幾年的心情。

現在回想起來，黃仁勛應該會感謝這次轉型的失敗。如果轉型成功了，英偉達真的成為一家有競爭力的手機芯片企業，現在應該正困于和高通、聯發科、三星等對手無止境的內卷中——“拼命奔跑也只能保持原地不動而已”，哪里還會有今日站在人工智能山巔的光芒萬丈。

2023年1月，在加州伯克利哈斯商學院的演講中，學生提的最后一個問題是問黃仁勛在商業上犯過的最大錯誤。黃仁勛回答說：

“我做過不該做的業務。大多數人不太擅長的一件事就是估算機會成本，而不僅僅是成本。因為當你看損益表時，它從來不會體現機會成本，它只記錄了你做過的事情以及由此產生的成本。實際上，生活中很多時候都是關于那些你本可以做但卻沒有時間去做的事情。當你是公司CEO時，你管理的就是公司的資源，而不浪費這些資源真的非常重要。我講過無數次，我的基本職責是為公司創造成功的條件，讓員工能夠盡最大努力工作，挑選出值得公司去做的項目，這其實就是關于該選擇什么、不該選擇什么的問題。而知道不該選擇什么真的非常重要，因為我們公司只有28000名員工。這就好比在自助餐臺前，如果你盤子里裝滿了沙拉和水果，當你看到牛排和炸雞時，就會覺得很艱難了——這是一個只屬于CEO的笑話。”

2023年5月，在臺大畢業典禮上，黃仁勛主動講起了從手機行業“撤退”的往事。他說，“‘撤退’對于像你們如此聰明且成功的人來說并不容易，然而，戰略性的撤退、犧牲、決定放棄什么，是成功關鍵的核心。”

特勞特全球總裁鄧德隆在《新定位時代》一書中指出，增長分為三種，肌肉型增長、肥肉型增長和腫瘤型增長。只有能夠增強定位的增長才是好的肌肉型增長，企業家一定要學會區別這三種增長。顯然，對于企業家來說，能夠分辨出哪些業務是黃仁勛說的沙拉和水果，哪些業務是牛排和炸雞，這種能力至關重要，也是企業一把手的核心職責所在。

黃仁勛是一位自學成才的定位大師，他和英偉達能教我們的，遠不止這7堂課。比如他對產品的定價也極具定位特色。在研究英偉達案例的過程中，我發現今天的黃仁勛仍在思考英偉達的定位。比如，英偉達是什么？在英偉達的自我介紹中，有時是“人工智能計算領導者”，有時是“加速計算領導者”。顯然，這兩個定位各有優勢：“人工智能計算領導者”——能夠更快進入用戶心智，突出企業最大的優勢，凝聚員工的奮斗方向；“加速計算領導者”——不僅能完整概括企業三十多年來的發展歷史，還能指引未來的發展方向。究竟哪一個更好呢？這個問題可不容易回答。這正應了黃仁勛的感悟：定位是需要用一生去回答的問題。