2025年開年，再?zèng)]什么比《哪吒之魔童鬧?！泛虳eepSeek更火的了，前者以顛覆性敘事刷新國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫電影票房紀(jì)錄，后者用大模型技術(shù)突破點(diǎn)燃資本市場(chǎng)熱情?？此坪翢o(wú)關(guān)聯(lián)的兩個(gè)出圈事件，卻同時(shí)折射出一個(gè)深刻的商業(yè)悖論：在普遍內(nèi)卷的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新依然能夠撕開增長(zhǎng)缺口。

這種創(chuàng)新邏輯在消費(fèi)領(lǐng)域尤為顯著——一邊是直播間幾分鐘爆單幾萬(wàn)件的狂歡，另一邊是倉(cāng)庫(kù)里積壓的臨期商品和經(jīng)銷商不斷攀升的退貨率；一邊是元?dú)馍滞ㄟ^(guò)智能補(bǔ)貨系統(tǒng)將缺貨率降至3%，另一邊則是寶潔用AI動(dòng)態(tài)路由算法降低28%物流成本，一場(chǎng)由供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)的效率革命已悄然爆發(fā)。

“液態(tài)消費(fèi)”重塑消費(fèi)

在Z世代占據(jù)40%消費(fèi)力的市場(chǎng)格局下，“液態(tài)消費(fèi)”正在重塑商業(yè)基本面。

1.需求困境：“善變”的消費(fèi)者

消費(fèi)者在直播間從種草到拔草僅需120秒，卻可能在第二天因?yàn)樯缃黄脚_(tái)的熱點(diǎn)而轉(zhuǎn)向競(jìng)品，這種“用腳投票”的行為極為常見。再如某新銳飲料品牌曾因一款聯(lián)名產(chǎn)品爆紅，但因采購(gòu)周期太長(zhǎng)，等貨物入倉(cāng)時(shí)熱度已過(guò)，直接導(dǎo)致潛在GMV（商品交易總額）流失。

對(duì)于Z世代消費(fèi)者而言，品牌忠誠(chéng)度極為脆弱，每延遲一周補(bǔ)貨，品牌忠誠(chéng)度就會(huì)下降19%，這使得品牌稍有不慎就可能失去大量客戶。

2.全渠道庫(kù)存博弈：多元場(chǎng)景沖擊

國(guó)家發(fā)展改革委數(shù)據(jù)顯示，2024年我國(guó)社會(huì)物流總費(fèi)用與GDP的比率為14.1%，雖較往年有所下降，但仍有很大提升空間。更嚴(yán)峻的是，經(jīng)銷商與直營(yíng)渠道的庫(kù)存數(shù)據(jù)割裂。某乳企曾發(fā)現(xiàn)：線上旗艦店顯示缺貨的兒童奶酪棒，在300公里外的三四線城市倉(cāng)庫(kù)卻堆積了2個(gè)月庫(kù)存。

這種“看得見的缺貨，看不見的積壓”，每年吞噬著品牌利潤(rùn)。經(jīng)銷商、直營(yíng)店、電商平臺(tái)的庫(kù)存數(shù)據(jù)各自為政，品牌商連“貨在哪里”都說(shuō)不清，更遑論快速響應(yīng)需求。

3.供需失衡：“牛鞭效應(yīng)”下的高成本

這一系列現(xiàn)象背后所反映出的供需矛盾，還會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是供應(yīng)鏈中的“信息放大”現(xiàn)象。

比如，一家便利店發(fā)現(xiàn)某飲料銷量不錯(cuò)，便向上級(jí)批發(fā)商多訂了 20%。批發(fā)商看到訂單增加，為保險(xiǎn)起見，向廠家多訂了50%。廠家為滿足批發(fā)商需求，擴(kuò)大生產(chǎn)100%。就這樣，需求信息層層放大，最終導(dǎo)致生產(chǎn)決策與實(shí)際需求偏差巨大，供應(yīng)鏈不穩(wěn)定，企業(yè)預(yù)測(cè)難，只能多備庫(kù)存，卻還面臨缺貨風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)受損。

需求的流動(dòng)性倒逼供應(yīng)鏈從“預(yù)測(cè)—執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“感知—響應(yīng)”。少一次搬運(yùn)，就多一份利潤(rùn)；快一天送達(dá)，就多一次復(fù)購(gòu)。2025年，快消戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)手，注定藏在每一個(gè)倉(cāng)庫(kù)、每一行數(shù)字和每一次精準(zhǔn)送達(dá)中。

從“盲人摸象”到“上帝視角”，

讓供應(yīng)鏈能思考

決心已定，真正的考驗(yàn)才剛剛開始：

技術(shù)選擇之困：自建系統(tǒng)還是引入第三方平臺(tái)？

模式重構(gòu)之痛：如何從“推式供應(yīng)鏈”轉(zhuǎn)向C2M的敏捷體系？

生態(tài)協(xié)同之難：供應(yīng)商能否配合“周級(jí)排產(chǎn)”？經(jīng)銷商能否承接“即時(shí)配送”壓力？

這些問(wèn)題的答案，直接決定變革成敗。破局之道，藏于先行者的實(shí)踐中。在供應(yīng)鏈管理策略上，有三個(gè)著名的大V，分別是：Visibility（可視性）；Velocity（速度）和Variability（變化性）。供應(yīng)鏈想要成功的關(guān)鍵，就在于增加供應(yīng)鏈的可視化和速度，同時(shí)降低變化性。

以安得智聯(lián)與青島啤酒的合作為例，青島啤酒在河南工廠多、經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)多、終端門店也多，一瓶青島啤酒從出廠到消費(fèi)者終端，需要經(jīng)歷多級(jí)經(jīng)銷商的流通，數(shù)次搬運(yùn)下，也大大增加了品牌的庫(kù)存與損耗成本。

安得為青島啤酒定制規(guī)劃了“一盤貨+共配中心”的解決方案，一方面，安得智聯(lián)幫助青島啤酒建立了大區(qū)共配中心，引入經(jīng)銷商/代理商實(shí)行“統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配”，從工廠直發(fā)至共配中心，再到分銷門店，通過(guò)“兩級(jí)跳”直接到終端門店。另一方面，安得智聯(lián)以一日三配等方式，支持青島啤酒實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品保鮮，避免品牌不必要的損耗。

如今，青島啤酒不僅能更快地響應(yīng)市場(chǎng)需求，經(jīng)營(yíng)效率、資產(chǎn)狀況也得到了顯著提升。更短的鏈路、更少的庫(kù)存與更少的損耗，也讓供應(yīng)鏈從企業(yè)的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值引擎。

“產(chǎn)品-渠道”轉(zhuǎn)動(dòng)增長(zhǎng)飛輪

像青島啤酒這樣在供應(yīng)鏈端實(shí)現(xiàn)躍變的案例還有許多，先知先覺(jué)者已開始構(gòu)建增長(zhǎng)飛輪。

基于此，2025春糖期間，銷售與市場(chǎng)雜志社將聯(lián)合安得智聯(lián)，于3月18日舉辦《場(chǎng)景營(yíng)銷——酒水融合專場(chǎng)》活動(dòng)，聚焦春糖備受關(guān)注的酒水行業(yè)，解讀多元場(chǎng)景下的品牌與渠道的運(yùn)營(yíng)之道。同時(shí)活動(dòng)將以“產(chǎn)品-渠道”對(duì)接的形式，讓好品牌找到好渠道，好渠道鏈接好品牌，助力更多品牌和經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)。

這也是安得智聯(lián)近年來(lái)構(gòu)建的一套“新增長(zhǎng)”業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模型，自2023年啟動(dòng)該模式以來(lái)，在泛快消領(lǐng)域，安得智聯(lián)已助力元?dú)馍帧y鷺、今麥郎、徐福記等數(shù)百個(gè)品牌鏈接近千家優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，幫助品牌在弱勢(shì)區(qū)域構(gòu)建渠道體系，以供應(yīng)鏈拉動(dòng)品牌商流增長(zhǎng)。

當(dāng)渠道紅利見頂時(shí)，供應(yīng)鏈將成為品牌最大的護(hù)城河。而供應(yīng)鏈創(chuàng)新的終極目標(biāo)，也不僅僅是追逐效率，更是創(chuàng)造“消費(fèi)者-企業(yè)-生態(tài)”的共生式增長(zhǎng)。2025春糖，讓我們共同開啟快消品品牌新增長(zhǎng)的大門。

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對(duì)：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然