在深圳乃至中國的跨境電商圈子里，有一家黃埔軍校，那就是澤寶。

2007年，曾就讀于北大物理系的孫才金在深圳成立澤寶，它在eBay和亞馬遜的黃金時代迅速崛起。2020年，澤寶在亞馬遜平臺上的銷售額突破45億元。在它的高光時刻，澤寶曾孵化出RAVPower、TaoTronics等多個電商品牌 ，在亞馬遜全球峰會上，澤寶被授予“2020年度亞馬遜全球布局年度賣家”。

但是，孫才金”出圈“，源自澤寶的資本化運作。2018年，澤寶被星徽股份收購。孫才金于2020年中離開了澤寶，在2020年底，他創辦了虎一科技。

這一次，他不再是那個在亞馬遜上打造爆款的生意人，而是要做一件真正“從0到1”的事情。與澤寶的模式有所不同，虎一押注在產品研發上。他希望虎一能像特斯拉之于汽車一樣，重新定義廚房電器。他組建了來自華為、大疆等公司背景的優秀工程師團隊，專注于智能廚房設備的研發。

盡管虎一的出身與使命和澤寶不同，但他依然保有創立澤寶以來的鮮明風格。他沒有獨立辦公室，工位藏在辦公區的角落，桌上只有一臺電腦。在一個會議室聊天時，孫才金和我被上門維修顯示屏的師傅請出了辦公室。他不喜歡過度管理，他的管理哲學是“放養”，他相信自驅型人才的力量。

他也接受自己管理的“局限性”。現在，在產品之外，他將相當的時間為虎一補齊公司的短板——人才，“我也需要幫手，尤其是那些有強大自驅力的銷售和市場合伙人。”他說。

虎一不是澤寶，做廚房領域的“特斯拉”

品牌工廠：您什么時候開始做虎一的？虎一跟澤寶有什么不同？

孫才金：2020年底開始做的虎一。澤寶最主要的還是亞馬遜運營，品牌也可以說是亞馬遜品牌。現在虎一在研發和品牌方面的投入會更大一些。

之前也有很多人也問過我，為什么不再去做一個澤寶？我覺得這也算是一種命運的安排。出來做虎一，是有我個人興趣驅動的因素在里面。我個人對技術研發還是很有興趣的，熱衷于研發能讓人們喜愛，且對生活有價值的產品。

品牌工廠：為什么會選擇廚房用具這個類目？

孫才金：最終選擇廚房這個類目，是基于商業的決策。我們從衣、食、住、行，這些最基礎的消費領域去找機會。但在像房子、汽車、服飾這些行業里做到領先地位，我們評估下來的風險和難度是很高的。廚房類目的市場較為分散，目前還沒有在技術上特別突出的品牌，這就是我們的機會。我們認為憑借打造自身技術優勢，有潛力做出一個像特斯拉那樣世界領先的品牌。

細節上則是一邊做一邊去探索。但大方向十分明確，要在某個細分領域上做到領先。至于具體做哪款產品、如何做以及怎樣達成目標，起初確實是在實踐過程中逐步摸索、邊做邊想。

品牌工廠：在產品和銷售方面，虎一現在跟以前澤寶有什么不同？

孫才金：在我看來，澤寶在產品線布局的前瞻性上，領先同時期的大多數公司。比如在2019年就開始布局做大件產品，做VC。這個方面應該說是做的比較好的。這些產品普遍是基于工廠的產品做一些改良，更符合用戶的需求，獲得更好的評論。

公司的經營邏輯相比澤寶而言，首先是整個的業務鏈條變長了，一是在產品研發環節，在某個細分領域要做到技術持續領先,增加了大量新的工作內容。二是品牌和亞馬遜站外的傳播方面也會做更多的工作。拿銷售來講，虎一現在做的是全方面銷售。首先，亞馬遜、獨立站肯定是要做的。其次，是推進線下渠道。

品牌工廠：在公司管理層面，虎一現在跟以前澤寶有什么區別？

孫才金：無論是澤寶，還是現在的虎一，公司的內部文化和環境對自驅型人才都非常友好，很適合那些持續學習并不斷進步的人。雖然采用精細化管理模式對公司的穩定性有好處，但從員工個人成長的角度來看，尤其是那些自驅型的人才，我覺得并非那么有利。我不想設置過多的管理流程，將事情劃分得過于細致。這樣做的本質，還是想吸引到更多的自驅型人才。

我們雖然沒有系統總結公司文化，但不管是澤寶還是虎一，我一直期望打造一種自驅自律的氛圍，所以采用的是一種“放養式”的管理，可以看到的是，澤寶培養出來的人，個人能力普遍很強，比較適合做合伙人。

習慣了煎熬，就沒有了煎熬

品牌工廠：虎一到現在大概投入了多少費用？主要花在哪些方面了？

孫才金：大概有兩個億。這些錢大部分是我自己掏的，也有一些朋友的投資。這些投入基本上都花在研發團隊搭建和產品研發上了，過去的三年，我們的時間也基本上都花在這兩件事上。

品牌工廠：為什么投入會這么高？

孫才金：我們在研發過程中交了很多學費。開始的時候我不那么懂技術和研發，需要的過程比較久。虎一現在做的事情，跟之前做跨境不一樣。在疊加了產品研發后，公司經營涉及到更多環節，它的鏈條變得更長了，這就導致了難度的增長、周期被拉長。

品牌工廠：學費主要是交到哪里去了？

孫才金：總結起來，還是我們在研究上做了大量的投入和試錯。

首先，在產品研發方向上，我們收集了市面上的主流產品，并按順序逐一羅列，隨后針對每個產品展開研究，重點判斷該產品在技術層面是否具備綜合領先的可能性。這個過程中，我們也放棄和擱置了很多項目。

比如Toaster（吐司機），我們投入大量時間進行研究，期望打造一款更出色、便捷且操作簡易的吐司機，但最終難以找到突破點。還有煎牛排的鍋，我們曾計劃在鍋內嵌入溫控芯片和傳感器。但經過多次討論，這些項目最終都放棄了。甚至一些項目做了一半，已經出了demo，最后經評估認為推向市場存在困難，就選擇了暫停。

另外，就單個產品的研發而言，要實現其某些功能或性能，首要面臨的問題是制定的研發方案是否合理，一些不合理的方案會使產品成本過高。我也從之前的經營中反思到，成本過高顯然是一個誤區，成本略高尚可接受。那就只有投入資金對研發進行更深入探究，才有可能找到更好的方案，既滿足產品要求，又能使產品成本相對較低。

回顧在追求技術領先或產品性能領先的歷程中，這些反復思考、暫停擱置的過程或許是必經之路。畢竟，一開始很難將所有事情都考慮得面面俱到。

品牌工廠：研發團隊是從澤寶帶出來的嗎？具體是怎么搭建起來的？

孫才金：澤寶是以亞馬遜運營為主，對產品做改良居多。到了虎一，我們在研發層面的人才需求跟以前不一樣，所以整個團隊都是重新搭建的。

要研發出與眾不同的產品，是需要綜合多種能力。所以我們既招募了有傳統家電背景經驗豐富的人才，另一方面，我們也在IT領域去做大量招聘，比如有華為、大疆這類頭部硬件公司從業背景的。我們是期望在傳統家電上去加更多智能的元素，想要在智能領域有所作為。

品牌工廠：這么大的投入和這么長時間的摸索，有沒有使你真正動搖過？讓你動搖的原因是什么？

孫才金：說實話，我每天都在動搖，但是并沒有真正動搖，這幾乎成了我的一種生活常態。

就拿研發這件事來說，我一開始不清楚研發團隊里的那么多部門究竟是如何運作的？也不能像那些在研發領域深耕多年的專業人士，去輕車熟路地跟進項目。所以從2021年3月組建研發團隊到現在，整整四年的時間里，我都一直都處在一種學習的狀態中，而學習它本身是一個令人不舒適的事情。

想要做到技術領先，不是一件容易的事，動搖、煎熬都是正常的，事情開始了你就只能去做，當你習慣了這種感覺，意味著就沒有了感覺。

定價高也能有不錯的成績

品牌工廠：虎一的第一款產品是什么時候上線的？目前有多少SKU？整體的產品線是什么情況？

孫才金：第一款產品是烤肉探針，在2023年初上線的。但那個時候產品有些問題，正式上線相當于是在2024年，目前看到的所有產品也都在2024年上線的。

虎一現在的SKU有幾十個，主要有三條產品線。首先是烤肉探針，這款產品主要有兩類，一是比較簡單的家用手持探針。二是比較復雜的無線探針，無線探針是我們目前主打的產品。其次是針對高端市場的廚房工具，比如說我們做了一款空氣炸鍋。最后就是廚房領域的一些附件產品。

在品類的策略上，虎一希望是在做到技術領先產品力領先的前提下，在細分類目上也能做到一種市場占有率的領先。

品牌工廠：虎一高端空氣炸鍋定價多少？具體市場表現是怎么樣的？

孫才金：我們的定價是499美金，市場上的空氣炸鍋價格普遍在100美金左右，我們是明顯是市場同類產品里價格最高的。盡管該產品定價較高，但在特定的用戶群體中，還是頗受歡迎的。

我們空氣炸鍋的主要渠道還是要依賴線下商超，但線下渠道拓展進展比較緩慢。如果能早點組建好銷售團隊，現在產品的銷售情況應該表現更佳。我們對這款產品的預期銷售目標，是在銷售數量上占到美國市場1%的份額。在美國市場，空氣炸鍋每年的銷量約為2000萬臺，1%的份額就是20萬臺，預期銷售額達1億美金。

品牌工廠：烤肉探針這個產品有多大的市場規模？它的技術難點在在哪里？

孫才金：我了解到的是，烤肉探針2022年在美國市場一年銷售額是1億美元，后續幾乎每年都呈現翻倍增長的態勢。

在美國，現在大部分家庭都擁有跟無線探針類似的產品。但目前這類產品存在很多問題，首先它需要在烤箱等金屬腔體中實現無線傳輸，對信號的傳輸要求非常高。其次，探針要在高溫、高濕、高鹽等環境下使用，對于產品質量要求也很高。所以現階段，這類產品的品質普遍不佳。

因此我們也希望通過技術研發，首先是讓產品性能更加穩定。其次讓無線探針的價格降低，將它做成家用的必備產品，這樣市場規模也會進一步擴大。現階段，我們的產品在技術上確實做到了遙遙領先，退貨率也明顯低于競爭對手，但市場份額還未達到理想狀態，品牌和渠道還是需要更多的時間來打造。

品牌工廠：你的思路還是要把一些傳統廚房產品智能化？

孫才金：我們其實有兩個非常明確的目標，第一就是減少人的工作，用英文來說就是“less effort”。第二就是實現食物精準烹飪 precision，以煎牛排為例，牛排價格通常不低，如果煎制不當，過熟或者夾生都不行。同時像牛排這類富含蛋白質的肉類，對溫度控制以及時間把控極為敏感，需要精準調控溫度與時間。

但也不僅僅是這個，我們已經在研究廚房機器人，充分利用現在的AI 技術，真正做出一個能夠實質性改變人類廚房的創新產品。

品牌工廠：是什么原因在深圳去開了“虎一廚房”？

孫才金：我們當時想去線下開一個對外餐廳的核心想法就是，在國內去推廣我們烹飪科學理念的產品，我們就覺得說一萬次，都不如嘗一口，所以我們就去開了這樣一個對外的餐廳。這樣既能創造一定的營收，又能普及烹飪科學，銷售我們的硬件產品，后續也會去考慮做一些其他跟健康理念相關的功能和服務。

我們的首家店是在一年前開的，現在已經在福田開了第二家。門店的模型基本上成熟，也可以做到自負盈虧了。在這個層面上，我們也想找一些志同道合的合伙人一起來把這個店的連鎖規模擴大。

品牌工廠：公司現在整體的銷售數據和經營情況是怎么樣的？后續規劃是怎么樣的？

孫才金：銷售上，虎一現在每個月也就是幾百萬美金規模。但是從目前的市場情況來看，我們在技術和產品力上取得的成績還沒有體現出來，不管是技術指標還是市場的測試，確實都比預期要好，但整體的市場表現卻是明顯落后的。

所以我們現階段的經營主要是放在兩件事上，一是根據過往產品中取得的一些優勢，繼續在產品研發中去擴大這種優勢，二是把銷售和市場團隊搭建完全，這也是最核心的一個任務。我們現在在大力組建營銷團隊，同時也在亞馬遜運營、獨立站運營、品牌推廣等方面，都需要努力尋找一些能夠獨當一面的合伙人。

品牌工廠：虎一靠什么來吸引這些優秀的合伙人？對這些合伙人有什么具體要求？

孫才金：主要還是靠極具競爭力的產品線和研發實力，我們的多條產品線已實現行業內的技術領先，為合作打造品類銷售第一提供堅實的產品基礎。并可以確保長期技術領先優勢，持續提供極具市場競爭力的產品。

另外就是如前面所講，跟以前的澤寶一樣，虎一現在的管理并沒有精細化，公司的內部文化和環境對自驅型人才都非常友好，在虎一會更有機會學習到新的知識和技能，很適合那些持續學習并不斷進步的人。

對合伙人的要求就是高度自驅。充分認同虎一的精品策略，在產品力領先的基礎上要有信心做到市場份額第一

品牌工廠：澤寶一直被行業內譽為跨境電商的黃埔軍校，你怎么看這個問題？

孫才金：這個問題對公司來講，好的方面是培養人才的機制是非常成功的，不利的方面是留住人才方面做的不夠好。但是對于自驅型的人才來說，這樣的公司環境有百利而無一害。

在留住人才方面，相對于以前的澤寶，虎一公司也做了調整，引入了合伙人機制，相當于是內部創業。在各方面條件具備的前提下，也可以投資孵化獨立的創業團隊。