圖源/中國火箭

• 刀刃不僅要向內

近日，中國長征火箭有限公司（中國火箭）官方公眾號發布文章《突破桎梏，商業航天“國家隊”的改革與創新》，引起廣泛關注。

文章直面中國商業航天“國家隊”體制以及行業問題。如同一面鏡子，清晰地映照出我國商業航天的現狀：既有奮進的勇氣，也有體制的枷鎖；既有技術的突破，也有市場的迷茫。

圖源/《2024年全球航天發射活動總結》；作者/劉潔、褚洪杰、董婧

在全球商業航天的賽道上，我國正面臨一場競賽，而勝利的關鍵，就在于“不破不立”的決心。

—導讀—

壹 ||體制之弊：六宗弊

貳 ||改革之惑：怎么改

叁 ||破局之路：不破不立？

壹、體制之弊：六宗“弊”

《突破桎梏》文章指出，一直以來，國有體系在航天領域積累了深厚底蘊，但在商業航天快速發展的當下，傳統體系中的一些制度性因素逐漸成為制約發展的瓶頸。

1、管不好。

頂層設計與協同機制缺失，體制慣性固化。傳統航天體系長期受計劃經濟思維影響，難以適應市場經濟；職能部門缺乏統一協調機制，政策執行中“多頭管理、政出多門”現象突出。

例如，技術攻關需滿足不同管理主體的利益訴求，導致資源投入不集中、難以形成合力，造成高成本與低效率的困境。這種體制慣性使傳統管理模式難以適應市場化需求，形成“一管就死、一放就亂”的困境。

2、流程慢。

決策流程僵化，市場響應滯后。在國有體系中，審批程序復雜、周期較長，與市場扁平化需求存在矛盾。決策層沿襲金字塔式審批架構，而非以市場導向為核心，導致項目推進緩慢。

相較之下，SpaceX采用極扁平化管理、建立跨部門項目團隊，極大壓縮決策周期；在執行層，SpaceX通過OKR目標管理和敏捷開發模式，賦予基層員工緊急訂單處理權限，其“靈活性”的管理制度更能適應市場化需求。

同時，國有體制在資本運作中易陷入“決策套決策”怪圈，如融資環節滯后，重大項目因缺乏資金支持而停滯，形成“干得越多，死得越快”的惡性循環。

3、創新弱。

創新機制受限，技術路徑依賴固化。國央企背景的 “國家隊” 雖在整體技術層面尤其是在基礎研究和核心技術領域保持領先，但當前的考核體系過于注重當前利益，以“保成功率”為核心目標，難以進行長周期的高風險技術創新投入。

例如，在一些商業航天項目中，更傾向于依賴現有技術集成，而非投入資源進行顛覆性創新投入。這種對現有技術的過度依賴，使得技術路徑固化，對新技術的反應遲緩，難以形成自主核心競爭力。

4、效率差。

內部利益分割，協同效率低下。在商業航天“國家隊”體系內，火箭的各個分系統以及零部件分別由同一集團的不同單位負責生產，而后再進行整合。由于每一個生產環節都需要保障自身利益，導致生產成本不斷攀升，居高不下，在市場中缺乏競爭力，難以與民營公司抗衡。

這種內部利益的割裂狀態削弱了整體的協同效率，阻礙了商業航天的規模化發展。

5、容忍低。

安全監管“一刀切”，風險容忍度不足。傳統監管模式與商業航天高風險特性匹配。

例如，2024年某民營火箭發射失敗后，主管部門要求暫停發射并進行“自查”，導致多個項目延期數月。

此類“一刀切”監管方式忽視個案差異，暴露出標準化流程與靈活創新間的深層矛盾。

6、激勵小。

人才激勵機制僵化，創新活力不足。國有體系內績效考核與獎勵機制缺乏靈活性，難以匹配商業航天的高風險、高創新需求。

例如，傳統研發團隊更傾向于保守技術方案，而市場化人才因激勵不足流向民營公司。同時，舊有文化框架下難以孕育創業者精神，進一步削弱創新活力。

以上或許只是商業航天“國家隊”暴露出弊端的“冰山一角”，更多頑疾還隱藏在無形的固有體制化內部。

如何策劃好航天“國家隊”的未來之路，是需要思考的命題。

貳、改革之惑：怎么改？

《突破桎梏》一文還探討了如何通過制度、技術、管理和生態的重構實現“破局”的路徑，提到從以下四方面著手。

1、制度革新，突破體制束縛

• 市場化運營主體。建立統一的市場化運營主體，統籌運載火箭商業化轉型，優化資產權屬與客戶定位。
• 簡化決策流程。推行項目責任制，采用垂直決策機制，縮短審批鏈條，提升市場響應速度，借鑒SpaceX模式簡化衛星發射審批流程。
• 考核體系重構。將“技術突破率”“市場占有率”納入KPI，替代傳統“成功率優先”邏輯，激勵高風險創新，建立分級監管與容錯機制，避免“一刀切”監管。

2、技術攻堅，打造核心競爭力

• 可重復使用火箭研發。鑒于2025年計劃首飛朱雀三號、天龍三號等可重復使用火箭。未來著力攻堅回收復用火箭方向，在優化發動機設計，新材料和先進制造工藝，降低發射成本等方面入手。
• 衛星互聯網建設。加大衛星通信技術研發投入，提升衛星通信載荷能力、能源供應效率和組網技術水平，加速構建我國衛星互聯網星座，滿足通信需求。

3、管理轉型，塑造市場基因

• 管理模式轉變。從重任務向重市場轉變，引入敏捷項目管理理念，采用增量+敏捷的混合型項目生命周期方法論。
• 項目管理優化。前期充分調研市場，制定符合需求的項目計劃；執行中加強進度、成本和質量精細化管理，明確項目與市場職責邊界，提升執行效率和成功率。

4、生態合作，構建產業協同

• 資金與資源整合。通過股權融資、政企合作等方式拓寬資金渠道，推動產業鏈上下游參股形成利益聯盟，實現風險共擔。
• 產業基地建設。以固體火箭海陽產業基地為例，依托政策和地理優勢，吸引上下游企業集聚，促進技術交流與創新，帶動區域經濟發展。
• 人才與國際合作。創新人才激勵機制，實行薪資市場化與中長期激勵，放寬人員管控，賦予團隊資源調配自主權；積極開展國際合作，學習先進技術與管理經驗，拓展海外市場。

這一過程需要頂層設計的戰略定力，并在行業管理模式、企業激勵機制與產業協同中注入市場化基因，最終形成“技術優勢市場化、資源配置高效化、創新生態開放化”的可持續發展格局。

理想是好的，希望現實同樣美好。

叁、破局之路：不破不立

文章作者苦心可理解，期望以各方面的革新，帶來行業加速發展和公司能力的提升，以達到打破體系桎梏、激活市場活力的目標。

否則，扛著“商業化”大旗的集團下屬公司，實際是“商業未滿，體制以上”，相當于多了一家“準航天‘國家隊’”。

圖/部分航天科技參與的商業公司（公開信息整理）

近年來，國家隊和民營企業都在擁抱商業航天大潮，但也存在不少問題。

一方面，中國商業航天的“國家隊”有前文所說的“六大弊”；而眾多商業航天“民營隊”，除頭部幾家外，資源、力量過于分散，形成“戰斗力”尚需較長時間。

我國現有火箭公司匯總，圖源/你好太空

另一方面，航天行業監管和體制的現狀，也使得我國商業航天發展過程中出現不少“故事”。

兩方面問題，均讓我國商業航天企業難以盡快實現市場商業化閉環，更不要說未來面臨國際競爭。

圖源/《國際太空》

商業即市場，需要的是靈活、高效、低成本的解決方案。

商業航天需要監管、企業、行業都能真正理解市場的語言，以市場需求為導向，優化營商環境、提高管理能力，開發具有競爭力的產品和服務。

不然，我國商業航天不但難以“彎道超車”，甚至可能“事倍功半”。

問題是，先破后立、先立后破？

還是（既）不破（也）不立。

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參考及引用：

https://mp.weixin.qq.com/s/NY7qNInPn9SYeTeBGWM8rw；

https://mp.weixin.qq.com/s/Me0OREhZQxxKcgWdURmNgQ；

《2024年全球航天發射統計分析》 肖武平

https://mp.weixin.qq.com/s/0ZQpR6xYR2HXV2oY7Q-RQA；

《2024年全球航天發射活動總結》 劉潔、褚洪杰、董婧

中國航天科技集團、中國長征火箭有限公司及網絡公開資料。

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