可持續發展是一個復雜且多變的領域。公司面臨著利益相關者的關注重點及影響力、科學共識，以及驅動商業價值的供應成本和客戶偏好的不斷變化。公司甚至會在領導層變動或并購后，重新詮釋自身宗旨。因此，本文提供的四種透鏡無法為公司的可持續發展戰略提供一個固定視角，不過可以在復雜時期幫助企業聚焦重點、理清思路，讓它們有信心在重要的事情上堅持前進、領先和創新。

戰略的本質是選擇不做什么。但在涉及可持續發展時，許多公司都會把這句話置之腦后，繼而試圖同時解決太多問題。

然而結果是分散的精力無法產生業務成果，也不能產生有意義的影響。在極端情況下，承諾有余而兌現不足甚至會導致利益相關者和監督機構認為公司是在進行綠色營銷。

公司對可持續發展的關注為什么如此分散？在制定可持續發展戰略時，怎樣才能像制定企業戰略一樣更加突出重點？

從理論上說，重要性分析（materiality analysis）是公司用于篩選ESG（環境、社會和治理）問題的方法，讓公司只需關注對財務業績有實質影響的問題。此類分析旨在回答“投資人和其他利益相關者需要了解公司的哪些信息，才能做出決策？”這一問題。比如石油和天然氣公司應該披露溫室氣體排放指標，服裝公司應該關注自身紡織廠的工作條件，就是重要性分析的兩個簡單例子。然而，由于利益相關者群體和報告標準都多元且多樣，這項旨在揭示實質問題的工作，往往會導致公司不得不衡量并報告大量寬泛的指標。在我們讀過的一些重要性報告中，涵蓋的關鍵績效指標似乎無所不包，有多元化與包容性、溫室氣體排放、腐敗、電磁污染、也有生物多樣性。

由于報告成本高昂，公司也確實在努力減少報告事項的數量，對此它們通常選用的方法是創建一個包含兩個坐標軸的重要性矩陣，一個坐標軸對應公司利益，另一個坐標軸對應利益相關者和社會利益。接下來，公司領導者會將絕大部分注意力和資源投向矩陣的右上象限，雖然他們也會繼續監控被吉爾德·加斯特（Jilde Garst）和她同事們稱為“爭議性話題”的事項，也就是只在單一維度重要的領域（最常見的是，具有重要社會意義但缺乏商業理由的議題）。

問題在于，這種方法無法體現重點。正如紐約大學的艾莉森·泰勒（Alison Taylor）所討論的，重要性矩陣變成了“一切都很重要”矩陣。事實上，我們的研究審閱了2022年發布，使用了重要性矩陣或其他呈現方法定義最高優先級議題的256份可持續發展報告。在這些樣本中，被指定為最高優先級的議題數量平均為 11.8 個（從2到43個不等）。這實在是太多了。戰略專家們——部分吸取了神經科學家關于人腦同時只能關注3到5條信息的研究成果——建議管理團隊一次關注的問題不要超過6個，以免分散注意并削弱行動能力。

在本文中，我們將介紹一個在制定可持續發展戰略時，讓公司高管能夠關注真正重要問題的框架。該框架使用了四種透鏡，即探詢模式，來幫助公司甄別那些值得在戰略上關注的問題。出現在全部四種透鏡視野中的問題，都應配備更多資源，以及推動真正進步的創新。

四種透鏡框架

我們的核心前提是：要做到更加專注，公司必須處理好兩種矛盾。第一種是“由外及內”與“由內而外”兩種視角的矛盾：領導者必須理解這個時代的重大社會與環境問題，以及監管方、客戶、投資人、員工和供應商的觀點，避免在真空中運營。然而，過于關注外部壓力也會導致領導者對利益相關者的要求做出過度反應，同樣重要的是向內看，展示領導力，并決定公司不會優先考慮哪些ESG問題，這樣公司就可以專注于符合自身商業模式和目標的問題。

第二是認知與現實，或者說主觀與客觀間的矛盾。雖然數據驅動的洞見和財務指標至關重要，但一家企業的成功往往取決于利益相關者的認知，而這些認知有時并不準確。

為了管理好這些矛盾關系，明確哪些是最急迫需要解決的問題，公司需要運用四種透鏡：商業價值、利益相關者影響、科學與技術，以及目的，來看待問題。接下來我們來探討一下，這些透鏡是如何幫助高管制定出專注可持續發展的戰略的。

商業價值透鏡：什么會影響利潤？

對于大多數公司來說，聚焦可持續發展戰略的一個關鍵要素，是回答“哪些與可持續發展相關的問題會影響我們的利潤？”這一問題。這樣就能找出通過改善利潤表（P&L），從而證明投資合理性的雙贏項目。投資人們通常樂于從財務角度討論可持續發展問題，他們會非常支持這一關注點。以沃爾瑪2006年將“零浪費”（zero waste）列為首要目標的可持續發展戰略為例，公司通過減少閑置卡車浪費的燃油、冰箱里白熾燈泡浪費的電力，倉庫中浪費的包裝來降低成本。而這些成本的降低，也有助于沃爾瑪實現“天天低價”的核心價值主張。

商業價值透鏡還可以幫助公司存在理念差異時，在可持續發展戰略上達成共識，因為對于既能推動可持續發展，又能帶來利潤的改進舉措，很少會存在爭議。這種方法有時也被稱為“單一重要性原則”（single materiality），因為它會試圖量化那些對于創造股東價值非常重要的ESG問題，也就是會給公司帶來風險的問題。由于其非政治化和純財務的性質，單一重要性是美國證券交易委員會（SEC）在考慮美國的氣候數據、在大多數主流報告框架中（如可持續發展會計準則委員會，即SASB的報告框架）以及在目前已被納入加利福尼亞州和歐洲法律的氣候風險分析中，采用的主導原則。

熟練運用商業價值透鏡，需要將環境和社會問題與企業價值的創造、獲取和保持的驅動因素關聯起來，這些因素包括成本結構、客戶支付意愿、定價能力，以及資產和負債估值。這些關聯有時顯而易見，比如一家公司有高額的能源開銷并面臨監管風險時。想要發現這些關聯，有時需要探究由可持續發展領域思想領袖丹尼爾·阿倫森（Daniel Aronson）提出的“潛在價值”，即非顯性、較難衡量，卻很可觀的價值。例如，SASB意識到了制藥公司對頂尖科研人才的依賴，因此將員工招聘、發展和留存列為重大ESG問題。在這一領域的些許提升，就能為公司帶來數十億美元的價值。

利益相關者影響透鏡：大家想告訴我們什么？

商業價值透鏡往往會將注意力集中在短期的雙贏項目上。但是，如果只使用這種透鏡，高管就無法形成能識別潛在問題所需的態勢感知。瑞銀投資銀行董事總經理涂喬彥（Laurent Bouvier）在解釋銀行如何使用ESG標準評估對目標公司的潛在投資時說：“我們關注的不是‘非財務信息’，而是‘前財務信息’。”

聰明公司了解新興問題的一個重要途徑是傾聽外界的聲音，比如非政府組織、社會科學家、自然科學家、記者、政治家及活動家的聲音，他們正在努力提高物種滅絕、強迫勞動，以及腐敗等可能觸及企業價值鏈問題的價值。這些利益相關者對企業的經營環境有很大影響。他們會幫助定義規范、標準和認證計劃等“軟法規”，而這些“軟法規”可能會成為對公司的“硬性要求”。他們還能影響公司直接利益相關者的偏好和決策，包括公司當前和潛在的投資人、客戶、員工、供應商，以及社群主持人。

最終，利益相關者的態度會影響商業價值，但這里有一個重要事項：公司不僅需要預測利益相關者會說什么，而且要預測他們會做什么。例如，顧客是否會因關心服裝廠的工作條件而抵制廉價服裝？未來員工是否會因為關心公司的碳足跡，而拒絕工作機會？對利益相關者的調研，可以幫助公司區分其表達的偏好和實際行為，不過還有更好的市場調研方法，比如通過強制排序問題以及對廣告內容的A/B測試，都可以生成更可靠的數據。

科學與技術透鏡：關于我們的影響和未來，數據說明了什么？

盡管有望成為洞察來源，但利益相關者生態系統的聲音可能非常嘈雜，公司需要數據來幫助摒除雜音。耐克曾聘請了一個顧問委員會，幫助它對利益相關者就其ESG表現提出的信息請求及請求涉及的問題進行優先級排序。這份清單包含了由非政府組織、記者、投資者團體以及行業協會提出的，需要公司做出回應的 49 項密集且耗費人力的調查。耐克從中甄別出了24個高層面問題。但即便只是在多樣性、公平和包容性領域，耐克也不得不應對11個高優先級的子問題。這其中有一種離心力在起作用，因為每個支持一項事業的利益相關者都在努力推動公司朝著這個目標前進，無意中就造成了公司的業務分散。

此外，利益相關者也不總是了解事實，轉基因生物就是一個例子。輿論有些將轉基因生物妖魔化，但科學文獻表明，轉基因生物可以在提高氣候適應能力和減少殺蟲劑使用方面發揮良好作用。

所以公司需要使用科技透鏡，即利用嚴格的數據和建模技術，深入了解問題。例如氣候風險的物理風險分析（一種確定氣候變化對社區或組織潛在影響的流程）這樣的環境科學工具，可以用來評估不斷變化的環境條件將如何影響企業價值鏈。生命周期分析可以揭示公司的活動是否超出了環境極限或行星邊界，即在氣候、生物多樣性和資源利用等領域，為人類界定安全運作空間的生態閾值。社會科學工具可以評估公司及其供應商是否滿足了關鍵社區中企業公民的社會要求，比如向弱勢群體員工支付足以維持生計的工資。

目的透鏡：我們代表什么？

前三種透鏡會讓企業關注許多問題，而最后一種透鏡可以幫助公司將引人注目的ESG問題確定為“我們要做的就是這個”。目的透鏡涉及公司存在的原因以及希望如何運營，著眼于對企業宗旨最具意義的影響，以及企業力求秉持的價值觀。

例如，好市多（Costco）以投資于并悉心關懷員工為傲。麻省理工學院教授澤伊內普·托恩（ Zeynep Ton）稱之為“好工作”，它以提供長期工作、穩定的薪酬，以及涵蓋學習和發展機會的福利而聞名。在20世紀前十年的后半段開始考慮可持續發展問題時，好市多領導者提出的第一個問題是：“我們是否在像照顧自己的員工那樣，照顧供應鏈中其它公司的員工？”這一問題推動公司進行了一系列研究和改進工作，重點關注供應鏈中其它公司員工的生計和工作條件，特別是在容易發生剝削、強迫勞動和其他虐待行為的商品生產環節。

優先考慮目的透鏡引入的問題，公司就可以擁有重塑市場所需的信念和耐心。制藥公司諾和諾德（Novo Nordisk）多次革新糖尿病護理領域，特斯拉率先推出了電動汽車， 格萊珉銀行（Grameen Bank）開創了小額信貸， 巴塔哥尼亞定義了有社會責任感的服裝， Stonyfield Farm創建了有機乳品品類。這些以目的為導向的公司有一個共同點：拒絕接受現有的市場和制度約束。它們會主動影響利益相關者，教育并激勵客戶以新方式思考和行動。它們塑造了公共政策和行業規范，使其更有利于負責任的企業和社會的發展。它們對技術和管理方法進行了創新，改變了市場中的成本/效益公式。在這一過程中，它們也改變了市場，為企業自身的蓬勃發展創造了空間。

運用透鏡

如我們所述，每種透鏡所用的數據類型和研究方法都不盡相同，而且每種視角都會聚焦一系列特定問題。企業應當針對處于這四種透鏡交集的問題進行投資、創新，并建立戰略聯盟。這樣將有助于它們平衡由外及內和由內而外兩種途徑間的矛盾，以及主觀或無形的探究模式與客觀或可量化的探究模式間的矛盾。

可持續發展是一個復雜且多變的領域。公司面臨著利益相關者的關注重點及影響力、科學共識，以及驅動商業價值的供應成本和客戶偏好的不斷變化。公司甚至會在領導層變動或并購后，重新詮釋自身宗旨。因此，這四種透鏡無法為公司的可持續發展戰略提供一個固定視角，不過可以在復雜時期幫助企業聚焦重點、理清思路，讓它們有信心在重要的事情上堅持前進、領先和創新。

關鍵詞：公司經營

杰森·杰伊（Jason Jay）凱特·艾薩克斯（Kate Isaacs）阮宏靈（Hong Linh Nguyen）| 文

杰森·杰伊是麻省理工學院斯隆管理學院高級講師，也是學院可持續發展倡議（Sustainability Initiative）主任。凱特·艾薩克斯是麻省理工學院斯隆管理學院高級講師，也是學院商業助力包容性地方繁榮實驗室（Businesses for Inclusive Local Thriving Lab）聯合創始人。阮宏靈是法蘭克福應用科學大學講師。

張矩 | 譯 孫燕 | 編輯

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