撰文| 胥 植

編輯| 吳先之

自2025年3月以來，蔚來李斌的工作重心開始轉(zhuǎn)移到內(nèi)部變革和各種形式的“反思”上。

3月14日的內(nèi)部會議上，李斌告誡員工，“現(xiàn)在的挑戰(zhàn)非常大，別家孩子已經(jīng)考上大學(xué)，我們還在復(fù)讀”。

3月23日的一場蔚來小范圍溝通會上，李斌再次強(qiáng)調(diào)，“如果說今年蔚來只做一件事或只有一個(gè)目標(biāo)是什么？那就是蔚來今年四季度要盈利”。

這場變革開始于2月底，一名即將離職的員工在蔚來內(nèi)部論壇發(fā)布長文，呼吁公司應(yīng)“拒絕幻想和口嗨，直面現(xiàn)實(shí)”，迅速在評論區(qū)引發(fā)共鳴，不少言辭激烈的批評更直指李斌。

李斌很快實(shí)名回復(fù)，“謝謝大家的建議，提升全員經(jīng)營意識，從我自己做起”，同時(shí)置頂和全員推送了這篇文章。據(jù)36氪報(bào)道，一位接近蔚來管理層的人士稱“李斌希望通過這種方式讓大家形成共識和行動，蔚來必須直面挑戰(zhàn)，加速改變”。

隨后外界的各種批評和建議如同潮水一般涌來，有吐槽蔚來產(chǎn)品規(guī)劃的，有指責(zé)蔚來戰(zhàn)略失誤的，有質(zhì)疑樂道和螢火蟲的，有抨擊蔚來“燒錢”能力的，而聲音最多的，則是教李斌“如何做一個(gè)好的CEO”。

一時(shí)之間，李斌和蔚來同時(shí)站在了“風(fēng)口浪尖”，這或許也成為了蔚來繼2019年之后的又一“至暗時(shí)刻”。

當(dāng)然，蔚來如今的燃眉之急并不是資金鏈，就在3月初，蔚來才剛剛拿到了28億，投資方擁有合肥國資背景。上周，蔚來和寧德時(shí)代在簽署換電戰(zhàn)略合作協(xié)議的同時(shí)，后者宣布向蔚來能源投資不超過25億元。

但相較于2019年，新能源賽道的競爭慘烈程度已經(jīng)不可同日而語——華為與小米的跨界“降維打擊”，零跑、極氪等新對手的后來居上，無不讓蔚來這個(gè)曾經(jīng)的“老大哥”步入尷尬境地。而友商們在智駕領(lǐng)域的突飛猛進(jìn)，也或多或少讓蔚來暴露出了智駕短板。

盡管外界的聲音普遍不太好聽，但毋庸置疑的是大家都希望蔚來能真正“好起來”，不管業(yè)績與銷量如何不被看好，蔚來始終是一家為用戶著想的公司，不僅僅因?yàn)槲祦淼膬?yōu)秀服務(wù)能力和對換電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的堅(jiān)持，更因?yàn)槲祦砜赡芤呀?jīng)是當(dāng)下市場中僅存的“理想主義者”。

3月23日，蔚來公布了2024年財(cái)報(bào)，全年?duì)I收657.3億元，同比增長18.2%，再創(chuàng)歷史新高；全年調(diào)整后凈虧損204.732億元，研發(fā)投入達(dá)130.37億元，同比下降2.9%。第四季度營收197億元，環(huán)比增長6%，整車毛利率提升至13%，綜合毛利率12%。

這份財(cái)報(bào)所呈現(xiàn)出的業(yè)績表現(xiàn)，基本在大家的預(yù)估之內(nèi)。總的來說，有改觀，但不多。當(dāng)下蔚來的處境，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱不上樂觀。

經(jīng)歷了去年12月份月銷量超3萬臺的“高光時(shí)刻”后，今年蔚來開始出現(xiàn)“失速”，主品牌NIO和樂道雙雙下滑，1月和2月品牌總銷量均不足1.4萬臺。

去年廣州車展上，艾鐵成曾立下“樂道12月單月交付破萬臺，2025年1-2月沖擊1.5萬臺，3月達(dá)到2萬臺”的flag，去年的目標(biāo)確實(shí)已經(jīng)達(dá)成，但很快就迎來了現(xiàn)實(shí)無情的打擊，今年1、2月樂道銷量加起來還不足一萬臺。

看起來，蔚來2025年44萬輛的目標(biāo)，確實(shí)將會充滿挑戰(zhàn)。

業(yè)界有觀點(diǎn)認(rèn)為，換電體系、用戶社區(qū)、技術(shù)布局等方面，蔚來均是無可挑剔，但唯獨(dú)就是賣不好車。但在當(dāng)下，賣車恰好正是蔚來最需要解決的“近渴”，規(guī)模起不來，一切都是空中樓閣。

另一邊，蔚來的虧損還在擴(kuò)大。盡管這些錢很大一部分都花在了技術(shù)研發(fā)、用戶服務(wù)、充換電體系建設(shè)上，屬于強(qiáng)化護(hù)城河與堆積重資產(chǎn)，但“蔚來主要靠融資來為員工發(fā)工資”也并非毫無根據(jù)——一半靠發(fā)行長期債券，一半靠發(fā)行更多普通股。

李斌當(dāng)下的種種反思和改革，將會有一定成效，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

任正非曾經(jīng)在華為內(nèi)部說過一句話，一個(gè)公司取得成功有兩個(gè)關(guān)鍵：“方向要大致正確，組織要充滿活力。”而這兩點(diǎn)正好就適合用來審視當(dāng)下的蔚來。

蔚來當(dāng)下所面臨的問題，主要也體現(xiàn)在兩個(gè)核心的矛盾點(diǎn)上：第一是戰(zhàn)略方向不夠聚焦，第二是組織太過低效。

戰(zhàn)略“失焦”，蔚來該做減法了

從企業(yè)戰(zhàn)略層面看，蔚來之所以在近幾年頻頻陷入困境，最大的問題可能在于業(yè)務(wù)布局過于分散，而且這種分散不僅僅在于某一個(gè)領(lǐng)域，“既要又要”的理念幾乎覆蓋了蔚來從品牌到技術(shù)，再到市場和資金的每一個(gè)層面。

具體來看，首先是蔚來分散的品牌戰(zhàn)略。盡管李斌在去年多次表示子品牌的誕生并非是趕鴨子上架，而是底層技術(shù)筑牢之后的“水到渠成”，但一年連發(fā)兩個(gè)子品牌的舉動還是引發(fā)了業(yè)界的普遍質(zhì)疑——畢竟NIO主品牌都還稱不上穩(wěn)固。

樂道的處境很好證明了這一點(diǎn)，憑借極高的性價(jià)比和蔚來品牌“光環(huán)”的加成，樂道在去年上市之后成績不錯(cuò)，李斌和艾鐵成多次表示“爆單了”。但孱弱產(chǎn)能成為了這個(gè)品牌的最大拖累，尤其是在年前那段時(shí)間，多位用戶向光子星球表達(dá)了同一觀點(diǎn)，“眼看著要過年回家了還提不到車，那只能寧愿讓定金打水漂也要換一臺車了”。

隨著年底友商們一波密集的新車上市和大力的折扣力度，樂道只能眼睜睜看著這波紅利溜走，初期的銷量規(guī)模沒有走起來，后續(xù)只會越來越難。“錯(cuò)誤地估計(jì)了銷量”并不能成為借口，更現(xiàn)實(shí)的原因只能是蔚來還沒有完全做好準(zhǔn)備。

艾鐵成也在近期的采訪中坦承，目標(biāo)沒完成的原因，一是準(zhǔn)備不足，車沒有及時(shí)交付，很多訂單流失了；二是由此造成的“次生災(zāi)害”，導(dǎo)致市場信心不足，“如果去年訂單不流失的話，那今年的1、2月份趨勢會更好，樂道就能順勢而為，抓住把新車市場效應(yīng)轉(zhuǎn)化成用戶口碑效應(yīng)的機(jī)會”。

而螢火蟲從一開始的定位就不是走量產(chǎn)品，而是面向海外的全球化車型，這真的是蔚來當(dāng)下所需要的嗎？

市場布局的分散也是如出一轍，雖然海外戰(zhàn)略已經(jīng)成為國內(nèi)車企的共識，但蔚來的問題是在此投入太多，尤其是歐洲市場的運(yùn)營服務(wù)基建，和遍布全球的研發(fā)中心，短期回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以支撐巨大的投入。

從進(jìn)入歐洲市場以來，蔚來已經(jīng)在歐洲建成了近百家蔚來中心、蔚來空間和服務(wù)中心，還有數(shù)十座換電站和超充站。但從銷量數(shù)據(jù)來看，2024年蔚來歐洲銷量為1598輛，銷量占比還不足1%，今年1月蔚來在歐洲銷量為31輛，2月在歐洲五國交付量73輛。

而建立在北美圣何塞的智駕研發(fā)中心、慕尼黑的全球設(shè)計(jì)中心、牛津的全球極限與前瞻概念研發(fā)中心、柏林的創(chuàng)新中心等，招徠了大量世界汽車人才，亦是燒錢的“無底洞”。

研發(fā)方面，在電動車關(guān)鍵技術(shù)上的自研布局比例最高的，不是特斯拉，不是比亞迪，也不是華為和小鵬，而是蔚來——車載操作系統(tǒng)、智駕系統(tǒng)、座艙、芯片、三電……幾乎所有用得上的技術(shù)領(lǐng)域，蔚來都投入了大量精力展開自研。

盡管這造就了蔚來“全棧自研”的優(yōu)勢化特點(diǎn)，但精力分散必然導(dǎo)致每個(gè)單獨(dú)項(xiàng)目都很難成為優(yōu)等生。舉個(gè)例子，從去年開始，不少車企幾乎舉集團(tuán)之力專攻智駕，這才造就了去年下半年和今年初整個(gè)智駕領(lǐng)域成果突飛猛進(jìn)的成果。

而蔚來還沒有實(shí)現(xiàn)端到端，城區(qū)NOA的實(shí)際表現(xiàn)也有待提升，這一結(jié)果很難匹配其數(shù)千人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，和三年近百億的投入。

高端服務(wù)能力一直是蔚來的護(hù)城河，但“超越汽車的生活方式、超越期待的全程體驗(yàn)”并未很好換來高端定位應(yīng)有的高溢價(jià)，反倒成為了蔚來嚴(yán)重的拖累：上門幫用戶理發(fā)、代替用戶開家長會、去醫(yī)院幫忙排號等等，這些服務(wù)已超出一個(gè)車企的商業(yè)邊界，即便長遠(yuǎn)看也許很值得做，但對于一家處于虧損中的公司是需要算賬的。

過去的蔚來給用戶提供了其他品牌提供不了的情緒價(jià)值，成為很多用戶心中真正的高端品牌，這是其備受喜愛的重要原因之一。而當(dāng)下的蔚來最需要提升的是效率，這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該向華為、理想等友商去學(xué)習(xí)取經(jīng)了。

李斌一直對華為的技術(shù)和企業(yè)文化高度贊賞，但蔚來這家公司還沒有真正領(lǐng)悟到華為“力出一孔”的含義，事實(shí)上蔚來種種戰(zhàn)略分散的現(xiàn)象，與“力出一孔”已經(jīng)完全背道而馳。

抓住“主要矛盾”，多在業(yè)務(wù)上做做“減法”，將有限的人力、物力、財(cái)力資源用在最重要的事情上，也許才是蔚來在企業(yè)戰(zhàn)略層面的當(dāng)務(wù)之急。

別讓真正的“敵人”跑了

蔚來過往的目標(biāo)是，像星巴克那樣做一家平衡利益與良知的公司。

在行業(yè)競爭不激烈的咖啡市場，這一舉動被證明具有可行性。而到了蔚來所在的汽車制造業(yè)，所面臨的產(chǎn)業(yè)鏈條要復(fù)雜得多，這樣松散的管理容易暴露出問題。

從過去的種種跡象看，李斌太過相信人性的“美好”，從而忽略了管理層面的問題，盡管他一直反思蔚來的危機(jī)主要來自“決策與執(zhí)行脫節(jié)問題”，卻從未真正狠下心在組織架構(gòu)上“動刀”。

《美好企業(yè)》一書指出，“任何美德都救不了一家管理糟糕的公司”。

“美好組織”的探索者們普遍認(rèn)為“輕管理”甚至是“不管理”是成就美好組織的前提條件。蔚來正是典型代表，“預(yù)算大方，長期不背KPI，很少加班”，李斌一直被員工視作“完美雇主”。

在蔚來早期的高速發(fā)展過程中，這或許并沒有什么問題，但隨著競爭環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略的變化，如果組織能力無法像彈簧一樣動態(tài)緩沖管理與執(zhí)行之間的變化，那么危險(xiǎn)也隨之而來。

蔚來在組織架構(gòu)和人員的管理層面所需要的決心和“狠心”，其重要性并不亞于業(yè)務(wù)上的“做減法”。

如同前文所說，業(yè)務(wù)分散所導(dǎo)致的各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展緩慢，一個(gè)嚴(yán)重后果是極大影響了員工的成就感和積極性，在這種情況下已無法指望用人的“主觀能動性”來改善企業(yè)。

事實(shí)上“完美雇主”李斌在管理上的寬容，造就了公司內(nèi)遍布“大白兔”和“小白兔”的現(xiàn)狀：這群態(tài)度端正，但缺乏攻堅(jiān)能力，同時(shí)也不具備創(chuàng)新和進(jìn)取精神的人，正是蔚來“決策與執(zhí)行脫節(jié)問題”的最大癥結(jié)。

例如面對智駕方面甚至稱不上及格的成績，李斌沒有對團(tuán)隊(duì)做出任何懲罰，而是加油打氣，“理想就用了幾個(gè)月而已，咱們加油干便是”。

另一個(gè)典型例子是手機(jī)業(yè)務(wù)。這個(gè)從一開始可能就走錯(cuò)了方向的業(yè)務(wù)，雖然經(jīng)歷了多次“瘦身”，但依然活的很好，持續(xù)給蔚來貢獻(xiàn)著越來越高的沉沒成本。此前有業(yè)內(nèi)人士了解到，蔚來團(tuán)隊(duì)的人其實(shí)心知肚明，“反正有工資拿，如果真到了那一天就等（裁員）名單唄”。

而蔚來一直奉行的“長期主義”，也成了逃避責(zé)任的最好借口——不是不出成果，而是時(shí)間還沒到，與時(shí)間做朋友，總有開花結(jié)果之日。

開年2個(gè)月以來，小鵬頻頻因銷量數(shù)據(jù)而刷屏?xí)r，蔚來更多的關(guān)注焦點(diǎn)則在于斥責(zé)友商“黑公關(guān)”，除了PR部門，連高管也時(shí)常下場參與其中，從某種層面上看，這可以理解為一種轉(zhuǎn)移注意的操作，試圖掩蓋其銷量低迷的困境。

王興、張一鳴等人極力推崇的《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》，首條就重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了一定不要有“受害者思維”，當(dāng)一個(gè)企業(yè)開始習(xí)慣所有問題都從外部找原因時(shí)，恰恰反映了其自身問題已經(jīng)高度突出了。

據(jù)36氪報(bào)道，蔚來在近期的一系列整改舉措，主要集中在兩個(gè)方面，一是加強(qiáng)ROI考核，從各方面降低成本；二是精簡銷售和運(yùn)營、服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

看起來，李斌還是沒能狠下心向研發(fā)團(tuán)隊(duì)“開刀”，這也讓不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為蔚來此次的“反思”還不夠徹底。如果“大白兔”們依然牢牢把持著中層位置，那么“小白兔”還將源源不斷地補(bǔ)充進(jìn)來，所有的效率和執(zhí)行問題都將長期存在。

在3月23日的溝通會上，李斌和秦力洪也首次回應(yīng)了“好人”標(biāo)簽，認(rèn)為從組織層面，蔚來并非一直是“老好人”。他所舉的例子是，在過去的10年間，蔚來讓20多個(gè)VP“主動走人”，其中大部分“是公司讓他們走的”。

但據(jù)我們所知，蔚來內(nèi)部仍有不少中高層盡管態(tài)度很好，但是業(yè)績一直很差，位置依舊很穩(wěn)。長期容忍這樣的人待在崗位上，一家公司拿什么打勝仗？

“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個(gè)問題是革命的首要問題。”這句《毛選》開篇的話，也是蔚來當(dāng)下的真實(shí)寫照。

蔚來的敵人，就出現(xiàn)在內(nèi)部，不僅僅只是VP。一方面是各個(gè)領(lǐng)域的腐敗，另一方面是各個(gè)崗位上普遍存在的大小白兔。而蔚來的朋友，是公司內(nèi)部大量依然兢兢業(yè)業(yè)努力奮斗的員工，以及提車的幾十萬車主，和即將提車的準(zhǔn)車主。

請不要再為了保全極少數(shù)“惡人”的利益，而犧牲絕大多數(shù)人的利益。

想學(xué)好小鵬，還需“壯士斷腕”

“小鵬能改好，我們怎么就不能改好？”

3月14日，李斌面向產(chǎn)研集群全體員工進(jìn)行的一次內(nèi)部講話中，再次強(qiáng)調(diào)了“基本經(jīng)營單元”CBU的核心邏輯，“要在有效的資源邊界內(nèi)，把錢花在刀刃上，把時(shí)間花在刀刃上”，蔚來預(yù)計(jì)在一季度大規(guī)模推行該制度，二季度實(shí)行全面落實(shí)。

事實(shí)上諸如此類反思與改革，蔚來近幾年就沒有停止過，例如去年初李斌就在內(nèi)部全員信中表示過要“放棄幻想，直面挑戰(zhàn)，盡快提升組織能力”。

喊口號固然容易，改革的力度有多大，落實(shí)得有多徹底才是決定成敗的關(guān)鍵，這一次蔚來能否真正學(xué)到小鵬的精髓而非皮毛，我們需要先簡單回顧一下小鵬的變革之路。

在造車早期，何小鵬無論在業(yè)界還是公司內(nèi)部，其“好人”標(biāo)簽都類似于李斌，這也為之后小鵬汽車的各種“山頭主義”和貪腐橫生埋下了隱患。

G9的“滑鐵盧”，首次讓何小鵬意識到收回權(quán)力的重要性，而大眾CEO貝瑞德在一次晚餐中的一番話，或許才是促使何小鵬真正“下狠心”整治公司的原因——“我們拆解了小鵬G9，車很好，但同一個(gè)零件，你們采購價(jià)比我們高30%”。

何小鵬認(rèn)為，小鵬汽車的問題并不是表面上顯露出的產(chǎn)品、營銷問題，而是組織問題，要想根治，就要從組織方面進(jìn)行調(diào)整。用他的原話來說，“小鵬的自我涅槃反思，首先是董事長和高管自我涅槃，而不是基層同學(xué)，也不是行業(yè)和環(huán)境”。

因此何小鵬首先將最高決策權(quán)從總辦收歸自己手中，將十幾個(gè)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)重新整理，再“三顧茅廬”請來了王鳳英，開始進(jìn)行大刀闊斧地改革。最典型的表現(xiàn)是2022年小鵬汽車的財(cái)報(bào)中還有12名高管，一年多以后只剩下了2個(gè)。

業(yè)內(nèi)曾有傳聞，何小鵬給過李斌幾個(gè)建議：供應(yīng)鏈必須自己管，不懂就得學(xué)；打通內(nèi)部溝通渠道，要鼓勵(lì)員工“捅破窗戶紙”；要學(xué)會集權(quán)，學(xué)會折騰員工，“CEO不能當(dāng)好人”。

看起來，李斌的確學(xué)會了前兩個(gè)建議，也實(shí)打?qū)嵉芈鋵?shí)到具體行動中了，但最重要的“不能當(dāng)好人”，李斌似乎還沒有完全悟出味道。

3月23日的溝通會上，李斌也表示， “我們從來不去說把誰誰誰干掉這個(gè)事，當(dāng)作優(yōu)點(diǎn)來說，這個(gè)事我們不太認(rèn)可。”

盡管蔚來足夠“聽勸”，但綜合近期的各種改革動作來看，其重心主要落在節(jié)約人力和資金成本、提升工作效率、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)幾個(gè)方面。而揮向人員的“大刀”，更多也是落在銷售、服務(wù)端的基層員工。

近兩年蔚來的高管層人員變動，僅有財(cái)務(wù)、智駕、品牌與用戶運(yùn)營三塊，且更多是業(yè)務(wù)整合或者人員“平調(diào)”，例如今年初楊波接任用戶運(yùn)營負(fù)責(zé)人，而原來擔(dān)任這一職務(wù)的浦洋則被任命為子品牌螢火蟲負(fù)責(zé)人。

從表象上來看，蔚來缺了一個(gè)“王鳳英”，從根本上看，蔚來的勇氣和決心顯然還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。兩者的最大區(qū)別在于，小鵬的變革更多是“自上而下”，而蔚來則是“自下而上”——一個(gè)是壯士斷腕，刮骨療毒，一個(gè)是頭疼醫(yī)頭，腳痛治腳，長期的效果顯然會天差地別。

也許是時(shí)間原因來不及大刀闊斧，也許是別的原因，總之蔚來的改革就是這么做的。

我們不妨借用何小鵬的話來反問蔚來，李斌自我涅槃了沒，秦力洪自我涅槃了沒，如果你們都沒有，那么這場改革成功的可能性有多大？

結(jié)語

3月23日，李斌承認(rèn)自己在很多地方交了學(xué)費(fèi)，但有信心實(shí)現(xiàn)年底盈利的目標(biāo)。

信心一方面來自“基本經(jīng)營單元”制度的逐步落地，降本增效正日漸看見曙光。另一方面是因?yàn)椤霸摶ǖ牡腻X在過去都花了，接下來就進(jìn)入到了收獲期”。

同時(shí)2025年是蔚來的產(chǎn)品和技術(shù)大年，今年蔚來將交付9款新車，而技術(shù)也開始進(jìn)入變現(xiàn)期，蔚來的芯片算力非常強(qiáng)大，“在相當(dāng)長的時(shí)間之內(nèi)，都是智能駕駛芯片里能力最強(qiáng)的”。

對于蔚來的樂觀，我們只能說但愿如此。這是一場和時(shí)間賽跑的游戲，已經(jīng)不容許蔚來有更多試錯(cuò)和挑戰(zhàn)機(jī)會，是就此沖破“枷鎖”還是繼續(xù)在“泥濘的馬拉松征程”上賽跑，就看蔚來接下來的決心究竟有多大了。

微信號｜TMTweb

公眾號｜光子星球

別忘了掃碼關(guān)注我們！