今年三月初，中國快時尚品牌 Urban Revivo 在紐約曼哈頓 SoHo 區的百老匯街正式開設了首家美國門店。這家 2,855 平方米的“超級店”緊鄰 Zara、Brandy Melville 和 Alo。這家超級旗艦店不僅是UR全球擴張的重要一步，更是對歐美市場的一次正式試探。

但快時尚的黃金時代已經過去。H&M 關店潮仍在繼續，Zara 也在放緩腳步，歐美消費者對快時尚的態度正發生變化——他們渴望新鮮感，卻又厭倦了“千篇一律”。在這樣的市場環境下，UR 選擇在此刻入局海外，究竟是順勢而為，還是一場逆流而上的挑戰？

UR的全名“URBAN REVIVO”，直譯過來是“城市復興”，如此看來， UR的野心早已寫在明面上，但它要復興的究竟是什么？是回歸快時尚最初的速度與潮流敏銳度，還是重塑一種更符合當代消費者需求的商業模式？

這個問題，UR正在書寫屬于它的答案。

UR 曼哈頓店開業

開大店，做大事——UR“1000平米的野心”

2006年，Zara在上海南京西路開出首店，吸引著熙熙攘攘的人群圍觀櫥窗。當時的中國快時尚市場，要么是街頭巷尾的低價服飾，要么是遙不可及的奢侈品，中間地帶幾乎是空白。但就在同一年，UR在廣州正佳廣場落下第一顆“重磅炸彈”——一個超過1000平米的巨型店鋪。

在當時的本土服裝行業，這是一個近乎“反常識”的決定。彼時，中國服裝品牌大多以小檔口起家，極少有人敢跨越200平米的“安全線”，更不用說是Zara級別的大店模式。UR為什么要在外資巨頭搶灘、市場格局尚未明朗之時，選擇這樣激進的開局？

對于市場而言，這像是一場宣告：UR并不滿足于成為市場夾縫中的生存者，而是要以高舉高打的方式，在一開始就塑造自己的品牌格調：大、快、時尚。

UR過去常被業界稱為“Zara的中國學徒”，UR創始人李明光也不避諱這點，他深受Zara的柔性供應鏈模式啟發——從設計到上架僅需15天，庫存周轉率高達每年12次。UR不僅承襲了這一邏輯，更結合了中國供應鏈的先天優勢，將速度提升到了更極致的層次——依靠數字化系統，UR能夠實時監測門店的銷售數據，分析爆款的印花、版型，精準返單，而滯銷款則能靈活調配至合適的市場，讓庫存周轉率超越行業平均水平。

如果Zara是“全球快時尚公式”，UR則是一場“中國式進化”。

但在供應鏈之外，UR的成長路徑卻顯得異常“克制”。在快時尚品牌動輒一年開出數百家門店的狂飆突進中，UR選擇了一條截然不同的道路——前八年，它幾乎沒有開放加盟，而是穩扎穩打地深耕直營體系。直到2014年，UR才開始有選擇地開放加盟，并且一年僅50家，遠遠慢于市場上的其他品牌。

這種審慎的擴張，也成為UR在快時尚競爭中，最獨特的突圍方式，相對于規模，更注重質量。

當然，UR 并不是一個簡單的“Zara 復刻版”，除了柔性供應鏈，強大的本地化能力和精細到每個細節的品牌體驗也是UR的核心競爭力所在。

胖鯨頭條

#2

“真假出海”——UR的全球野心

盡管UR的擴張步伐相對緩慢，但其對出海市場的興趣始終濃厚。

UR的出海始于2016年的新加坡，隨后進軍泰國、菲律賓等東南亞市場。李明光將東南亞定義為“戰術市場”——因地緣接近、體型相似，可快速復制中國經驗，但“真正的出海必須去歐美”。

2019年UR曾在倫敦西田白城購物中心（Westfield White City）開設過一家超2000平方米的旗艦店，于2020年關閉。李明光在事后總結指出，這家店過于中國化，未能完全適應歐美市場。重新挑戰歐美市場，UR這一次顯然做足了準備。

• 本土化設計：在倫敦設立50人設計中心，由李明光親自面試買手和設計師，研究歐美版型與審美偏好；
  
• 雙軌運營：戰略店（如紐約旗艦店）以品牌塑造為先，允許短期虧損，戰術店（東南亞）則追求盈利；
• 全渠道聯動：通過獨立站和速賣通覆蓋線上，美國市場DTC網站流量74%來自直接訪問，社交媒體以KOL試穿視頻強化互動。

UR國外官網頁面截圖

YOUTUBE上的試穿視頻

據報道，UR計劃5年內在歐美開設200家門店，對標Zara的全球營收（約2000億元）。但快時尚品牌要真正“站穩”歐美市場，僅靠店鋪數量是不夠的——H&M在美國關店潮仍在繼續，Zara在歐洲的增長已趨于平穩。同時，本地化品牌認知的建立也需要時間。

UR如何避免成為下一個被潮流拋棄的品牌？李明光有自己的答案。

“和好賣相比，時尚更重要”——買手主導的產品設計

仔細研究UR品牌，你會發現李明光的影響力無處不在。作為UR的創始人，李明光同時擔任CEO和創意總監，這在快時尚行業中極為罕見。這種雙重身份賦予了UR獨特的品牌氣質——既具銷售敏銳度，又擁有藝術品味。

在他的主導下，UR背后的快時尚的本質從來不是“快”，而是“時尚”。

不同于傳統服裝品牌由設計師主導產品，UR的核心在于“買手制”。李明光曾在訪談中提到：“我們與傳統服裝品牌的最大不同，在于由買手而非設計師主導產品設計。設計師的角色是輔助買手將設計落實，而買手則要在設計的基礎上進行把控，確保產品兼具兩大維度——既要引領潮流，又要具備市場競爭力，實現美學與商業的完美平衡。”

在UR，設計師的工作不僅僅是創造，更需要具備數字思維，了解每個款式為何好賣或不好賣。這種思維方式幫助設計師在創作時更加明確方向，但創意絕不會受到壓制。李明光堅信：“我們不追求‘好賣但不時尚’，正是這種‘好賣而不時尚’的產品，最終讓許多中國品牌走向沒落。”

這也是UR在全球市場上敢于開大店、進軍歐美的底氣所在。真正的品牌影響力，來自消費者對品牌文化的認同，對品牌的感受，而不僅僅是單個產品的銷量。李明光曾在訪談中提到UR的門店音樂的選擇，有現代樂器與民族元素結合的House和Lounge曲風，也包含了中東元素、日本的三弦以及中國的傳統音樂等等。讓消費者在步入店內的瞬間，就能感受到品牌的格調和信仰。而這種以深厚的審美素養為支撐品牌感知，正是UR在國際競爭中構建長期壁壘的關鍵。

結語

UR 并不是下一個 Zara，而是想成為全球快時尚敘事中的“新變量”。從廣州到紐約，它不斷拓展邊界，以中國式的供應鏈效率、本土化策略和美學思考，重新定義快時尚的可能性。

如果此刻把鏡頭拉遠，百老匯街的UR旗艦店外，繁忙的街頭，也許就有一位路人駐足打量著櫥窗內的服飾。這一刻，他或許還不認識UR，但五年后呢？UR能否成為下一個真正屬于這個時代的品牌？

故事，才剛剛開始。

本期作者：Marin Chen