既不能盲目追求“小而美”，亦不可困守“大而全”。這或是中國零售業轉型的更普適性答案。

文/每日資本論

人人都能當“胖東來”嗎？至少國內商超大部分都這么想。

3月20日，上海證券交易所針對永輝超市股份有限公司（下稱，永輝超市）內部治理事項發出監管工作函。此次監管函涉及對象廣泛，包括上市公司本身、董事、監事、高級管理人員、一般股東以及中介機構及其相關人員。

同日，3月20日，永輝超市發公告稱，董事會授權公司改革領導小組代行CEO職責。也就是，改革領導小組組長葉國富間接“代行”CEO職責，公司改朝換代進入“葉國富時代”。

三天前，永輝超市召開的股東大會透露，2025年計劃調改門店200家左右，視情況關店250-350家，到2026年年底完成全部存量門店的改造（包括關店和調改）。按照截至3月24日的數據，永輝超市擁有743家門店計算，其年內計劃并關店數量占現有門店總量的1/3至1/2左右。

也幾乎同一時間段，永輝超市的東北大區黑龍江、吉林的12家門店計劃于2025年4月18日停止營業。稍早之前，永輝超市發布股東減持股份計劃的公告，其股東北京京東世紀貿易有限公司擬減持不超過2.66億股。

是不是有點山雨欲來風滿樓的味道？

請注意，自2024年5月起，永輝開啟“胖東來調改”，截至今年2月20日，共計在18個城市開設了41家“胖改”店，占門店總數的5.28%。對廣大消費者來說，永輝超市到底能否變成“第二個胖東來”，或是對其最大的期待。

問題在于，據證券機構測算，永輝超市單店改造成本或超800萬元，以目前投入整改的41家門店計算，整改支出約為3.28億元。如此巨額豪賭對一家連續四年虧損超90億的傳統商超來說，究竟是涅槃重生還是飲鴆止渴？

好了，先來看看胖東來對永輝做了什么。胖東來模式的核心在于“極致服務+高效運營”，永輝的改造則聚焦供應鏈重構、門店場景化、員工激勵三大領域，試圖將區域精耕經驗復制至全國。

永輝的供應鏈改革被視為轉型成敗的關鍵。通過砍掉60%的中間商，推行“裸價直采”，永輝將采購成本降低15%，生鮮損耗率從8%降至3.5%。以鄭州花園路店為例，調改后SKU從3萬+銳減至8000個，90%替換為胖東來DL系列爆品，客單價提升45%，復購率增長28%。此外，永輝強化食品安全管控，要求供應商建立可追溯體系，并通過第三方機構審核高風險品類。

從“大賣場”到“社區生活中心”也是重大變化。永輝將主力店型從萬平米大賣場壓縮至2000-3000㎡的社區店，生鮮區轉型為“活鮮劇場”，采用日清模式和定時打折策略，熟食區則引入現烤面包與現炒小菜，打造“社區廚房”定位。場景化改造帶來顯著成效：北京房山印象城店調改后首周銷售額達1157萬元，日均銷售額提升近5倍，客單價翻倍至160元。

胖東來“高薪高福利”模式被部分移植至永輝。試點門店員工月薪從3500元漲至4500元，平均每日不超過8個小時，增加年休假，滿一年即可享受10天年休假。2025年2月向8000名員工發放1139萬元分紅。

“爆改”后數據有明顯回暖。比如鄭州信萬廣場店首日銷售額增長13.9倍，北京房山店年輕客群占比顯著提升，烘焙與熟食區成為客流引擎。資本市場亦短暫回暖，永輝超市股價從去年9月到12月翻了兩倍左右。

但這并不等于說永輝超市繼續照葫蘆畫瓢就萬事大吉了。

成本壓力與模式沖突的長期挑戰不容小覷。數據顯示，永輝超市的單店調改成本超800萬元，2024年41家門店累計投入3.28億元，導致經營性現金流凈額從2023年三季度的53.71億元，下降至2024年三季度的37.76億元，同比縮水約29.7%。

區域發展失衡以及文化融合也是一道必解題。比如，銷售額增長，河南試點門店與東北地區的差異依然較大，區域供應鏈能力也存在顯著差距。胖東來“員工幸福度優先”與永輝傳統KPI體系也存在協調的問題。

更大的挑戰在于新零售物種的圍剿。山姆會員店加速下沉二線城市，盒馬鮮生推出500平米小店，美團優選、多多買菜在低線市場加速滲透。永輝調改門店的客單價174元雖高于傳統門店，但是否能夠持續還需要進一步檢驗。

本能地問題是，永輝會成為下一個胖東來嗎？

不得不說，兩者的確存在巨大的基因差異。胖東來深耕河南市場，門店僅13家，依靠區域供應鏈和極致服務構建壁壘。永輝全國門店超過700家，需平衡規?；c精細化。這不是單純地比較兩者客單價、毛利率、會員滲透率等核心指標差異就能得出答案。換言之，這是規模與精耕問題。

當然，永輝現在整改后已經取得了一些成績。核心話題，還是資本與管理的雙重壓力。若全面推廣調改，永輝需投入超50億元，但其2024年三季度經營性現金流約38億元，資金缺口較大。而且，胖東來創始人于東來親赴門店督導的模式難以全國復制，永輝需依賴標準化體系，但現有組織架構決策效率僅提升40%。

未來自救可能性路徑還是要打差異化競爭與生態重構。著重實施區域子品牌戰略，在河南、北京等胖東來優勢區域打造“永輝優選”，集中資源提升單店質量。重點打造自有品牌，計劃2025年推出60款自有品牌商品，孵化10個年銷過億的“超級單品”，對標山姆會員店。要知道，后者的門店客單價平均好幾百元左右，是業內的高點。若真能達到山姆的高度，永輝不是自救而是如何開香檳慶祝的問題。

同步，還要名創優品協同。借助名創優品1400家核心供應商資源，強化“極致性價比”基因，探索“社區店+快時尚”混合業態。

更為重要的是，無論怎么改，永輝超市不能忘記的是商超憑什么賺錢？

商超零售屬于反復消費，顧客可以反復光臨。而讓顧客再次光臨因素，首先是服務質量的好壞，其次是產品本身，最后才是價格。在產品同質化的今天，服務更是商超打造核心競爭力的有效手段之一，因為你有的對手也有，要想拉大差距，核心關鍵就是服務，極致的服務。

從這個層面上來看，從古至今，從國內到國外，從胖東來到山姆，所有的成功企業都是將服務、產品質量以及團隊管理這三個方面做得比競爭對手強。但恰恰是這個普世的道理，往往很多企業卻容易選擇性忘卻。

未來，永輝若想真正突圍，需在“胖東來基因”與“永輝本體”之間找到平衡——既不能盲目追求“小而美”，亦不可困守“大而全”。這或許才是中國零售業轉型的更普適性答案。

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