近十幾年以來，旅行社領域，最熱門最賺錢的業務，非出境游莫屬了，很多企業靠出境游做大做強，疫情之后的近兩年來，最熱門的領域要數定制游和小包團了，但要論賺錢效率，大家也還是首選出境游，次選國內長線游。
但在2010年之前火爆的周邊游業務，感覺已經銷聲匿跡，少有旅行社做了，難道這個賽道就真的賺不到錢了嗎？
前幾天，我和一位堅持做了十幾年周邊游業務的G總，做了一次深入訪談。我還是先說結果，他的旅行社，團隊有100人，2024年主營業務周邊游服務了100萬游客，銷售額做到了一個億，在他所在的省內自營十余家分公司，分布在省內主要地級市，是所在省做周邊游的被評為五星級旅行社的第一家。
他以大周邊游業務為基礎，通過投資合作等方式，已經成功布局入境游、國內長線、MCN機構、導游工作室、地接、景區托管、景區目的地營銷、餐飲、購物、交通、內容賦能等業務，形成了自己的一個類似于雷軍小米的旅游業務生態。
我接下來給大家拆解一下，G總的轉型升級發展路徑、商業模式和實戰方法論。
從周邊游門票分銷轉型到品質周邊游包價產品
G總2010年大學畢業后，在本地一家景區工作了一年多時間后，就出來創業，加盟了一家旅行社門店，自己做老板，開始做景區門票包銷分銷業務。那個階段的公司凈利潤還是不錯的。
到了2014年，同程網大舉推出“一元門票”活動，后續攜程、途牛、驢媽媽等平臺快速跟進，因此，景區門票價格大幅降低了。
這樣就給包銷景區門票模式帶來極大沖擊，一次企業發展的重大轉型升級，在所難免，G總就開始做了很多的調研和思考。
他堅持認為，旅行社其實就是一個服務的功能，能為游客減輕整個旅途中的一些煩惱，把服務做好，這是最重要的價值，然后把最好的產品、把最好的玩法提供給游客，而不是給游客帶來煩惱。
因為OTA的倒逼和對行業的信心決心，他就開始沉下來，首先把周邊游包價產品去做好，把服務品質提升上來。
一方面，大量購買OTA的“一元門票”，把包價產品做起來了，大量發班車，對游客來講，既價格低廉，又能保證品質，因勢利導，他首先把壞事變成了好事。
后來，即使沒有了OTA的“一元門票”，景區門票價格回歸正常以后，他的產品品質和服務也能做到持續有競爭力。

做好定期發班的精品小車小團
大家知道，以前做周邊游，都是四五十座的大巴車的大團，近兩年，G總他們在做些創新升級，就是希望找到他的旅行社在未來的競爭中，能夠生存下去的一些方法，比如說碎片化產品，比如說2-6人團，對這種小團，他的主要做法有以下幾點：
第一，堅持做品質，不管這個小團是2個人還是六個人，他都會配一個導游。
第二，堅持每天發班，固定發班。像他們去周邊省份，都是固定三天發一班，然后周邊的一日游那些景區的產品，每天發班，只要有一個人報名都會發班把游客帶過去。
第三，以量取勝，建立壁壘。在旅游旺季，發往省內省外的大車小車每天都會有200-300臺，作為批發商一定是要形成規模和供應鏈完整，才能夠良性做下去，服務才能具有穩定性，分銷商才能踏實收客。
從省會開始做周邊游，做到全省布局直營分公司
G總的旅行社應該是在全國，是唯一一家做這種通過供應鏈模式做周邊游，能夠把分公司開到省內每個地州市的旅行社。
主要有以下幾個原因：
第一，全部分公司直營，不是加盟，綜合可控性就更強，服務品質就能更好的保障。
第二，他這支隊伍一直干周邊游，對景區方方面面都很熟，對景區周邊也很熟，能超預期滿足客人的需求，這樣客人的體驗就會更好，滿意度就會更高。
第三，能夠深耕市縣鄉鎮旅游目的地和產品，做到精耕細作，更加接地氣，經濟效益社會效益多贏。
常態化賦能導游
這些年來，導游口碑越來越不好，讓G總痛心疾首，旅游的過程中間，部分導游會跟不合理低價游旅行社掛鉤，掛鉤以后，游客就會把導游跟旅行社的名字捆綁在一起，口碑都一起弄得很差。
所以他們這幾年，通過打造省級金牌導游工作室，來為省內的導游來賦能，如何來為導游群體賦能呢？
第一個，就是幫助導游的講解能力提升。
第二個，就是幫助導游的正面形象提升。
第三個，就是把導游的收入良性提升。
成立新媒體中心，擁抱新媒體打法
G總在2019年就成立了新媒體中心，由上面提到的省級金牌導游工作室負責人，負責這個部門，這個部門有19個人的專職團隊，2024年做到3000萬的經營業績。
這個新媒體中心的盈利模式是什么呢？
第一個，他們是省內首批抖音官方本地生活平臺服務商及抖音小程序服務商，可以直接直播帶貨，售賣自己的產品，也為合作的景區直播銷售產品。
第二個，他們接景區目的地和企業的宣傳，接一條短視頻制作發布，現在收費1萬-2萬元宣傳費。他們已服務省內簽約合作的200多家景區和目的地政府。
第三個，他們已經運營了擁有幾十個視頻號和抖音號的矩陣，通過承接用戶咨詢，做私域轉化，銷售旗下產品。
布局入境游
2023年疫情放開后，G總投資了一家專門做入境游的旅行社，注冊了一個站門針對入境游客的品牌，在周邊游團隊之外，單獨孵化。
經過一年多的打磨，就成為2024年省內最大的一個入境游黑馬，做了近三萬個外國人來本省旅游。
客人主要來自泰國、越南、新加坡、馬來西亞等東南亞國家的，還有其他一帶一路國家。
接下來他們還會在Tiktok、 Facebook、youtube等海外網站上去把本省旅游產品宣傳做起來，然后通過私域引流進來，做好入境后接待服務。

以周邊游業務為基礎做產業生態
作為企業的掌舵人，需要敏銳的投資眼光，不只是簡單投，你像G總，幾年前，就開始圍繞周邊游要素，投資產業鏈，吃、住、行、游、購、娛等方面。
包括大巴車、飯店、購物店，他們全都投了，大家覺得周邊游產品毛利這么低，但實際上這個板塊他可能只賺了這么一點錢，但是他在別的板塊，可能很賺錢。
還有，包括成立景區運營公司、承接景區營銷推廣項目、合作買斷省會熱門商圈強勢戶外大屏廣告、做好周邊省份景區的省內獨家代理等資源。
以上這幾個部分其實是他們利潤來源比較多的地方，周邊游只是一個核心基礎業務。
疫情期間積蓄了再升級的力量
G總旅行社是整個疫情期間為數不多，能夠活得下來且全員沒有減員降薪的旅游企業，因為出境游關閉了，但周邊游，還是很火，他們那幾年，團隊跟著他，基本上沒吃過苦，并且公司還實現了不錯的凈利潤。
目前他們的一整層樓的寫字樓辦公室，就是疫情期間全款購買后，搬進來的。
你看，世界上的事，總是機遇與挑戰并存，有些時候，對某些人是挑戰，但對另一些人，可能是機遇。還是那句話，努力做好自己，靜待花開。
堅持做高性價比，低毛利
G總說，他從事旅游的第一天，就覺得應該把一個細分領域做好、做深、做透，雖然做周邊游供應商，很多同行都覺得，毛利太低，沒法做，但他坦誠，確實只有6-8%的毛利，確實不高。
但因為有量，同時也能夠做出品質，做出口碑，那也還是有大賬可以算的，更是建立業務生態的基礎，哪怕是個小而美的業務生態。
正如近期小米創始人雷軍，在公開發言中再次強調的那樣，小米一直以來的經營理念是：
“我們克制了貪婪，只掙一點點。”
這一理念，不僅成為小米成立多年來的精神圖騰，也揭示了這家科技巨頭，在激烈市場競爭中，逆流而上的底層邏輯。
順勢而為、用戶為先、生態構建、持續創新，
雷總這個已實現了年營收3600億的大理念，
G總這個已實現了年營收1個億的小實踐，
對當下正處在轉型升級進程中的廣大旅游企業而言，何嘗不是很好的借鑒。

（我建了一個老魏文旅新模式案例群，每周會在這個群里更新，帶你學習我每周采訪發現的，文旅行業拿到結果的創新升級實戰案例，私信我拉你進群。）