你在職場中感到孤獨嗎？當工作中的孤獨感揮之不去，甚至成為一種職場普遍現象，無論是組織還是個體，應該如何應對？中歐國際工商學院管理學副教授王安智，從組織形態的演變歷程聊起，探尋了造成職場孤獨感的幾大誘因，并分別從管理者和個人的角度，提出了積極有益的操作建議。在經濟增速放緩的大背景下，找到更具長期意義的突破點，重塑企業文化與工作意義，顯得尤為重要。

“孤獨”已成為一種現代職場的流行病，不僅侵蝕著個人的身心健康，還深刻影響著組織的生產力。在追求卓越發展的同時，當代領導者必須更加關注員工的心理健康，創造一個能夠支持心理韌性和情感聯結的工作環境。這不僅有助于提升員工的幸福感，而且能為企業帶來更高的創新力和更強的團隊凝聚力。

孤獨的感受可以從代際差異的演化、快速變遷的成本和意義追尋的缺失三個角度來解析。

首先，從代際差異來看，弗雷德里克·萊盧于2014年出版的《重塑組織》一書，以歷史的視角系統性地分析了人類組織形態的演變歷程，并將其劃分為五種顏色，對應五種核心驅動力。這些組織形態的演進不僅反映了社會的變遷，也深刻影響了不同世代的價值觀和行為模式。

紅色組織：沖動型組織

紅色組織是最早期的形態，其核心驅動力是力量與武力，即“叢林法則”。早期的君主專制政體便是這種組織形態的典型代表，依靠武力和威懾來掌控一切。

? 對應世代：“40后”、“50后”。這個世代成長于權力至上的環境，對規則化的社會形態認識有限。

黃色組織：規則型組織

隨著社會逐漸走向文明，組織從單純依賴武力轉向以規則為基礎。黃色組織的核心是集體規則，這些規則可以是明文規定的法律，也可以是隱性的社會默契。通過規則建立的服從型文化取代了簡單的武力統治。

? 對應世代：“55后”、“60后”。這一世代成長于規則逐步確立的社會，思想上相對開放，不再完全受制于權威驅動。

橙色組織：成就型組織

進一步發展后，組織進入橙色階段，以理性和科學管理為核心驅動力。這一階段，效率和目標達成成為關注重點，人們廣泛采用KPI等管理工具，并相信科學化的分工和理性決策能讓世界變得更美好。后來的OKR體系也是這一理念的延續。橙色組織的價值觀強調“做得好的人應獲得更多獎勵”，表現出對績效和成就的高度認可。

? 對應世代：“70后”、“80后”。這一世代習慣了理性驅動的管理模式，對KPI既有適應也曾受益。他們相信付出與回報的正向關系。

綠色組織：使命型組織

進入綠色階段，組織的驅動力從績效轉向使命、愿景和價值觀。綠色組織強調通過統一文化和目標來增強凝聚力，吸引員工的認同感。企業通過“畫大餅”的方式塑造共同愿景，激發員工對使命的信念。這種使命型驅動的方式尤其受到85后、90后的歡迎。

? 對應世代：“85后”、“90后”。他們對KPI等傳統管理工具的期待降低，更愿意相信使命和價值觀能帶來變革。然而，他們也開始質疑前人通過績效管理獲得的利益，因而希望在文化層面找到新的意義。

青色組織：自驅型組織

最先進的組織形態是青色組織，其核心是個體的自驅力。在青色組織中，每個人都擁有高度的自主性和彈性，拒絕外力的強制性干預。領導者需要通過提供支持和引導激發員工的內在動力，而不是依靠強制性管理。青色組織代表了一種理想狀態，尤其受到95后、00后的推崇。

? 對應世代：“95后”、“00后”。這一代人在成長中重視自由和個性化選擇，傾向于只為自己認可的目標工作。如果無法被組織的價值觀和文化打動，他們會選擇離開。

通過這種演進脈絡，我們可以看到，不同世代的員工在進入職場時，會自然與當時主導的組織形態形成契合。理解這種代際差異，不僅有助于企業管理者更有效地激勵員工，還可以幫助組織在文化、管理和戰略上進行動態調整，以更好地適應未來的挑戰。

01

代際文化的沖突

隨著世代更替的加速，組織面臨著前所未有的管理挑戰。從“70后”到“95后”、“00后”，代際間隔顯著縮短，帶來了不同世代間的深刻分化。例如，“70后”和“80后”之間相差大約十幾年，而“85后”到“90后”的變化則不足十年，甚至“95后”到“00后”僅在過去五年內完成了更替。

這種差異在管理實踐中尤為突出。作為“85后”或“90后”的領導者，你可能夾在上級堅持傳統KPI管理和下屬更傾向于直接、透明溝通之間。年輕員工不再愿意“猜測”規則，他們希望得到明確的指引和清晰的戰略目標。而“70后”或“80后”的領導者則可能面臨較少的代際沖突，因為他們和上級、下屬之間的價值觀更為一致。

對于年輕員工來說，孤獨感往往源于與上級的隔閡。員工更關注個人成長和職業滿足，而非單純為組織目標而工作，這種代際差異使得領導者在管理中也常感孤立。

02

快速變遷的社會

除了世代分化，速度感也是另一個顯著的組織環境變量。中國是一個節奏飛快的地方，變化令人目不暇接。從支付方式的變革到共享單車的興起與衰退，變化的速度幾乎令人難以跟上。移動支付在一年內取代現金支付，緊接著共享單車一度席卷市場，隨后又迅速萎縮。這種快速迭代的模式體現了效率至上的價值觀，但也讓人感到某種“獨特性”的缺失。

在這樣的組織環境中，領導者的適應能力與包容心尤為重要。快速變化和多樣化的職場要求管理者在代際沖突中找到平衡，既要滿足上級的績效期望，又能激發下屬的自主性和創造力。同時，管理者還需敏銳識別文化差異對組織的深遠影響。只有在效率與獨特性之間找到平衡，組織才能既快速響應市場變化，又能保持其核心價值。

極致的速度感塑造了一個高度競爭的職場文化，稍有懈怠就可能被淘汰。這種文化源自華人社會對集體效率和快速執行的重視。例如，政策方向改變后，所有人都能迅速適應并行動。這種“順勢而為”的集體反應雖令人贊嘆，但也加大了個體壓力。在快速變化的環境中，人們容易感到孤獨和不安，因為任何一點松懈都可能導致自己被甩在身后。

現代職場的真正挑戰，不僅在于領導者如何管理“不同的人”，更在于如何在多元化的環境中建立共同的認同感，創造一個所有世代都愿意為之奮斗的組織文化。

03

意義感的缺失

另一層孤獨感來自對工作的意義感的追尋。隨著職場從傳統組織向更獨立、多元化的方向轉型，許多人發現自己缺乏對內心真正追求的認識。這種感受在那些高度成功的職場人士中尤為明顯。他們習慣于追逐既定目標，從學業到職業一路順利，卻在中年時突然陷入迷茫：這些成功是否真的符合我的初心？我為組織貢獻了這么多，卻未必真正喜歡這份事業。

當經濟增長放緩、企業開始精簡資源時，這種孤獨感愈加明顯。曾被寄予厚望的“傘”在雨天卻可能被收起——公司不再需要我，我的意義何在？個人價值與組織需求之間的斷裂讓人們陷入更深的孤獨和反思。

過去的職場環境更為穩定，經濟增長確定性強，工作方向清晰，似乎只需按部就班就能取得成就。然而，如今的職場像是溫室被拆除，外界充滿不確定性。年青一代面臨的不是順利生長的保障，而是隨時可能失去一切的風險。他們必須依靠自己，卻又發現“自己”還未做好準備。這種內外壓力結合，使孤獨感加深。

雖然孤獨和意義感的缺失是全球職場轉型中的共同現象，但這在華人文化中尤為突出。中國的高效率與快速變遷，將這種現象進一步放大。從世代變遷到職場模式轉型，再到個體意義感的探索，我們經歷的劇烈變化比許多文化場域更早、更集中，也更深刻。

中國創造了過去近20年的經濟奇跡，兩位數的增長速度持續了相當長的時間，如今的“保5”“保6”更多是回歸常態化。然而，快速發展的代價是，我們可能忽視了在精神層面和社會結構上的深耕。這種高速變化帶來的陣痛，反映的不僅是經濟的調整，更是社會心態和預期的劇烈變化。

在這樣的環境中，無論是領導者還是員工，唯有適應變化，重塑意義感，才能在高速變化中找到歸屬感和前行的方向。

這一現象在中國“90后”身上有著鮮明的投射。作為“含著金湯匙”長大的一代，他們從小被寄予厚望，被認為趕上了最好的時代。然而，當他們進入職場時，卻發現現實與預期嚴重脫節，產生了強烈的被剝奪感。這種心理落差讓“90后”顯得矛盾而迷茫。

相比之下，“95后”和“00后”的心態更為務實。他們對現實的不確定性更加坦然，甚至放棄了不切實際的期待——“電梯正在往下走，我看得清楚，也接受這個事實。”這代年輕人比上一代更加現實，卻也更加敏感。

04

危機中的轉機：沉淀與反思的力量

此時此刻，正是一個重要的轉折點，也是重新審視未來發展路徑的契機。對企業、個人以及整個社會而言，我們需要更加深入地思考如何在經濟增速放緩的背景下，找到更具長期意義的突破點。或許，這正是我們從繁榮中學會沉淀、從迷茫中找到方向的最佳時機。

我常說，危機就是轉機。對于那些愿意沉下心來真正清楚認識自己的人來說，孤獨反而是一種養分。然而，并不是所有人都能朝這個方向成長。這種差異尤其在不同的經濟周期和外部環境下顯得尤為明顯。

以我在2018年剛到中歐教授心理學、組織行為學和領導力等課程的經歷為例。當時，許多學生雖然認同我的課程內容，但常常會說：“教授，您講得很有道理，但我得先賺到錢。等我賺夠了錢，再來談以人為本。”

然而，2022—2024年，我幾乎聽不到這樣的聲音了。如今，當我講到反思和以人為本的重要性時，學生們往往立刻點頭，甚至積極參與討論。這一變化，并非因為我的觀點發生了轉變，而是因為外部環境發生了巨大的變化，反思的機會和必要性已經被迫擺在了每個人面前。

在過去，外部機會充沛時，人們更傾向于把“以人為本”當作一個可以留到晚年再考慮的事情。但當年輕人面對經濟增速放緩、行業競爭加劇的局面時，他們不得不更早地思考人生的意義和方向。這種倒逼式的反思，雖然充滿壓力，卻也能催生出一種獨特的力量。

05

重塑企業文化與工作意義

過去，吸引員工的方式通常是高薪酬和福利，但今天僅依賴經濟激勵已不足以滿足員工需求。企業需要通過打造注重員工成長和社會責任感的文化來吸引人才。然而，文化建設的前提是深入了解員工的個體需求。

領導者必須認識到，即使是一個小團隊，成員的背景和需求也各不相同。管理五個人，可能需要面對五種不同的期待和動機。只有真正理解員工的內在需求，才能激勵團隊共同努力，推動企業文化的落實。因此，領導者的任務不僅是管理業績，還要識別員工的共同點和激勵因素。

如今的領導力已經發生了變化。過去，領導者通過獎懲和直接管理來展現權威，但這種方法只適用于短期績效。真正的領導力應該是激發員工的內在動力，推動他們自發提高表現。領導者不應依賴懲罰機制，而應通過更人性化的方式，激發員工潛力，特別是在全球經濟動蕩和人口紅利消失的情況下。

在現代職場中，社交媒體打破了傳統的社交模式，員工可能陷入“虛擬連接”的誤區，忽視了真正的人際互動。領導者需要幫助員工克服這種虛擬化的隔閡，鼓勵形成更緊密的團隊合作關系。

胖東來是一個發展中的本土案例。其獨特的家文化將員工視為家人，基于需求法則建立了組織互動模式。與傳統的公平交換不同，胖東來關注員工個人需求，并致力于滿足這些需求，同時要求員工承擔相應責任。

胖東來正在試驗這種家文化與需求法則的邊界能推到多遠，如果能在不久的將來找到制度化的“最優解”，這種文化不僅能增強員工的歸屬感，而且能推動企業的長期成功。

當領導者能夠從員工的個人需求出發，給予其足夠的試錯空間，并在關鍵時刻展現出高瞻遠矚的決策能力時，員工的信任感和歸屬感便自然而然地增強。這種深層次的信任關系，將推動團隊朝著共同目標不斷前進，創造出更具創新性的成果。因此，今天的領導力，不再單純依賴任務驅動，而是關注人與人之間的深層連接。真正具備長遠視野和實行人性化管理的領導者，將在快速變化的商業環境中，擁有更持久的影響力和成功。

在這種領導力思維的指導下，企業如何在經濟危機中做出關乎未來生存與競爭力的戰略決策？以臺積電和飛利浦為例。2008年金融危機期間，臺積電逆風做出加大資本支出的決策，繼續投資最尖端的研發制程，盡管當時市場面臨巨大不確定性。這個決策并非僅僅基于財務利益計算，而是基于對企業核心競爭力和未來發展方向的深刻理解。臺積電向來通過研發能力保持技術領先優勢，同時利用成熟制程降低成本，排擠競爭對手，從而鞏固市場領導地位。即便短期前景不明朗，臺積電依然忠于自己的研發DNA，體現了“長遠主義”的決策理念，這為其日后的成功奠定了堅實基礎。

飛利浦的戰略決策則體現了另一種智慧。在2004—2010年，飛利浦逐步清理了對臺積電的持股，專注于消費電子的升級，提升品牌價值。雖然這一決策讓飛利浦失去了臺積電未來巨額的股價增值，但它為飛利浦帶來在本業上轉型升級的契機，延續了企業生存空間，避免飛利浦在金融危機期間倒下。飛利浦的戰略轉型雖然未能帶來臺積電式“做大做強”的股市回報，卻成功讓企業在“做長”的既定道路上穩步邁進。

這兩個案例提醒我們，在經濟下行期，企業面臨的決策不僅僅是財務上的計算，更是對自身定位和長遠發展的深刻反思。在這種時刻，領導者需要具備遠見與勇氣，做出那些符合長期發展、擁有深遠意義的決策。這些決策可能無法立即帶來經濟回報，但它們無疑是企業未來競爭中不可或缺的戰略資產。

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教授簡介

王安智博士現任中歐國際工商學院管理學副教授、中堅力量升級課程聯席課程主任。加入中歐之前，他是臺灣國立中山大學人力資源管理研究所的副教授。王安智博士畢業于國立臺灣大學，取得工商心理學博士和碩士學位。他的研究領域主要集中在華人組織行為研究、華人領導風格與成效、西方領導理論及其文化適用范圍、性別與領導力，以及組織轉變下的受眾應對等。

封面圖片由POOK AI生成，文中創意圖片已獲視覺中國授權。

來源| 哈佛商業評論

編輯| 李鈺婷

責編| 岳頂軍

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