你在職場(chǎng)中感到孤獨(dú)嗎？當(dāng)工作中的孤獨(dú)感揮之不去，甚至成為一種職場(chǎng)普遍現(xiàn)象，無論是組織還是個(gè)體，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)副教授王安智，從組織形態(tài)的演變歷程聊起，探尋了造成職場(chǎng)孤獨(dú)感的幾大誘因，并分別從管理者和個(gè)人的角度，提出了積極有益的操作建議。在經(jīng)濟(jì)增速放緩的大背景下，找到更具長(zhǎng)期意義的突破點(diǎn)，重塑企業(yè)文化與工作意義，顯得尤為重要。

“孤獨(dú)”已成為一種現(xiàn)代職場(chǎng)的流行病，不僅侵蝕著個(gè)人的身心健康，還深刻影響著組織的生產(chǎn)力。在追求卓越發(fā)展的同時(shí)，當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)者必須更加關(guān)注員工的心理健康，創(chuàng)造一個(gè)能夠支持心理韌性和情感聯(lián)結(jié)的工作環(huán)境。這不僅有助于提升員工的幸福感，而且能為企業(yè)帶來更高的創(chuàng)新力和更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)凝聚力。

孤獨(dú)的感受可以從代際差異的演化、快速變遷的成本和意義追尋的缺失三個(gè)角度來解析。

首先，從代際差異來看，弗雷德里克·萊盧于2014年出版的《重塑組織》一書，以歷史的視角系統(tǒng)性地分析了人類組織形態(tài)的演變歷程，并將其劃分為五種顏色，對(duì)應(yīng)五種核心驅(qū)動(dòng)力。這些組織形態(tài)的演進(jìn)不僅反映了社會(huì)的變遷，也深刻影響了不同世代的價(jià)值觀和行為模式。

紅色組織：沖動(dòng)型組織

紅色組織是最早期的形態(tài)，其核心驅(qū)動(dòng)力是力量與武力，即“叢林法則”。早期的君主專制政體便是這種組織形態(tài)的典型代表，依靠武力和威懾來掌控一切。

? 對(duì)應(yīng)世代：“40后”、“50后”。這個(gè)世代成長(zhǎng)于權(quán)力至上的環(huán)境，對(duì)規(guī)則化的社會(huì)形態(tài)認(rèn)識(shí)有限。

黃色組織：規(guī)則型組織

隨著社會(huì)逐漸走向文明，組織從單純依賴武力轉(zhuǎn)向以規(guī)則為基礎(chǔ)。黃色組織的核心是集體規(guī)則，這些規(guī)則可以是明文規(guī)定的法律，也可以是隱性的社會(huì)默契。通過規(guī)則建立的服從型文化取代了簡(jiǎn)單的武力統(tǒng)治。

? 對(duì)應(yīng)世代：“55后”、“60后”。這一世代成長(zhǎng)于規(guī)則逐步確立的社會(huì)，思想上相對(duì)開放，不再完全受制于權(quán)威驅(qū)動(dòng)。

橙色組織：成就型組織

進(jìn)一步發(fā)展后，組織進(jìn)入橙色階段，以理性和科學(xué)管理為核心驅(qū)動(dòng)力。這一階段，效率和目標(biāo)達(dá)成成為關(guān)注重點(diǎn)，人們廣泛采用KPI等管理工具，并相信科學(xué)化的分工和理性決策能讓世界變得更美好。后來的OKR體系也是這一理念的延續(xù)。橙色組織的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)“做得好的人應(yīng)獲得更多獎(jiǎng)勵(lì)”，表現(xiàn)出對(duì)績(jī)效和成就的高度認(rèn)可。

? 對(duì)應(yīng)世代：“70后”、“80后”。這一世代習(xí)慣了理性驅(qū)動(dòng)的管理模式，對(duì)KPI既有適應(yīng)也曾受益。他們相信付出與回報(bào)的正向關(guān)系。

綠色組織：使命型組織

進(jìn)入綠色階段，組織的驅(qū)動(dòng)力從績(jī)效轉(zhuǎn)向使命、愿景和價(jià)值觀。綠色組織強(qiáng)調(diào)通過統(tǒng)一文化和目標(biāo)來增強(qiáng)凝聚力，吸引員工的認(rèn)同感。企業(yè)通過“畫大餅”的方式塑造共同愿景，激發(fā)員工對(duì)使命的信念。這種使命型驅(qū)動(dòng)的方式尤其受到85后、90后的歡迎。

? 對(duì)應(yīng)世代：“85后”、“90后”。他們對(duì)KPI等傳統(tǒng)管理工具的期待降低，更愿意相信使命和價(jià)值觀能帶來變革。然而，他們也開始質(zhì)疑前人通過績(jī)效管理獲得的利益，因而希望在文化層面找到新的意義。

青色組織：自驅(qū)型組織

最先進(jìn)的組織形態(tài)是青色組織，其核心是個(gè)體的自驅(qū)力。在青色組織中，每個(gè)人都擁有高度的自主性和彈性，拒絕外力的強(qiáng)制性干預(yù)。領(lǐng)導(dǎo)者需要通過提供支持和引導(dǎo)激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，而不是依靠強(qiáng)制性管理。青色組織代表了一種理想狀態(tài)，尤其受到95后、00后的推崇。

? 對(duì)應(yīng)世代：“95后”、“00后”。這一代人在成長(zhǎng)中重視自由和個(gè)性化選擇，傾向于只為自己認(rèn)可的目標(biāo)工作。如果無法被組織的價(jià)值觀和文化打動(dòng)，他們會(huì)選擇離開。

通過這種演進(jìn)脈絡(luò)，我們可以看到，不同世代的員工在進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)，會(huì)自然與當(dāng)時(shí)主導(dǎo)的組織形態(tài)形成契合。理解這種代際差異，不僅有助于企業(yè)管理者更有效地激勵(lì)員工，還可以幫助組織在文化、管理和戰(zhàn)略上進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，以更好地適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)。

01

代際文化的沖突

隨著世代更替的加速，組織面臨著前所未有的管理挑戰(zhàn)。從“70后”到“95后”、“00后”，代際間隔顯著縮短，帶來了不同世代間的深刻分化。例如，“70后”和“80后”之間相差大約十幾年，而“85后”到“90后”的變化則不足十年，甚至“95后”到“00后”僅在過去五年內(nèi)完成了更替。

這種差異在管理實(shí)踐中尤為突出。作為“85后”或“90后”的領(lǐng)導(dǎo)者，你可能夾在上級(jí)堅(jiān)持傳統(tǒng)KPI管理和下屬更傾向于直接、透明溝通之間。年輕員工不再愿意“猜測(cè)”規(guī)則，他們希望得到明確的指引和清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。而“70后”或“80后”的領(lǐng)導(dǎo)者則可能面臨較少的代際沖突，因?yàn)樗麄兒蜕霞?jí)、下屬之間的價(jià)值觀更為一致。

對(duì)于年輕員工來說，孤獨(dú)感往往源于與上級(jí)的隔閡。員工更關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)滿足，而非單純?yōu)榻M織目標(biāo)而工作，這種代際差異使得領(lǐng)導(dǎo)者在管理中也常感孤立。

02

快速變遷的社會(huì)

除了世代分化，速度感也是另一個(gè)顯著的組織環(huán)境變量。中國(guó)是一個(gè)節(jié)奏飛快的地方，變化令人目不暇接。從支付方式的變革到共享單車的興起與衰退，變化的速度幾乎令人難以跟上。移動(dòng)支付在一年內(nèi)取代現(xiàn)金支付，緊接著共享單車一度席卷市場(chǎng)，隨后又迅速萎縮。這種快速迭代的模式體現(xiàn)了效率至上的價(jià)值觀，但也讓人感到某種“獨(dú)特性”的缺失。

在這樣的組織環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者的適應(yīng)能力與包容心尤為重要。快速變化和多樣化的職場(chǎng)要求管理者在代際沖突中找到平衡，既要滿足上級(jí)的績(jī)效期望，又能激發(fā)下屬的自主性和創(chuàng)造力。同時(shí)，管理者還需敏銳識(shí)別文化差異對(duì)組織的深遠(yuǎn)影響。只有在效率與獨(dú)特性之間找到平衡，組織才能既快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，又能保持其核心價(jià)值。

極致的速度感塑造了一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的職場(chǎng)文化，稍有懈怠就可能被淘汰。這種文化源自華人社會(huì)對(duì)集體效率和快速執(zhí)行的重視。例如，政策方向改變后，所有人都能迅速適應(yīng)并行動(dòng)。這種“順勢(shì)而為”的集體反應(yīng)雖令人贊嘆，但也加大了個(gè)體壓力。在快速變化的環(huán)境中，人們?nèi)菀赘械焦陋?dú)和不安，因?yàn)槿魏我稽c(diǎn)松懈都可能導(dǎo)致自己被甩在身后。

現(xiàn)代職場(chǎng)的真正挑戰(zhàn)，不僅在于領(lǐng)導(dǎo)者如何管理“不同的人”，更在于如何在多元化的環(huán)境中建立共同的認(rèn)同感，創(chuàng)造一個(gè)所有世代都愿意為之奮斗的組織文化。

03

意義感的缺失

另一層孤獨(dú)感來自對(duì)工作的意義感的追尋。隨著職場(chǎng)從傳統(tǒng)組織向更獨(dú)立、多元化的方向轉(zhuǎn)型，許多人發(fā)現(xiàn)自己缺乏對(duì)內(nèi)心真正追求的認(rèn)識(shí)。這種感受在那些高度成功的職場(chǎng)人士中尤為明顯。他們習(xí)慣于追逐既定目標(biāo)，從學(xué)業(yè)到職業(yè)一路順利，卻在中年時(shí)突然陷入迷茫：這些成功是否真的符合我的初心？我為組織貢獻(xiàn)了這么多，卻未必真正喜歡這份事業(yè)。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、企業(yè)開始精簡(jiǎn)資源時(shí)，這種孤獨(dú)感愈加明顯。曾被寄予厚望的“傘”在雨天卻可能被收起——公司不再需要我，我的意義何在？個(gè)人價(jià)值與組織需求之間的斷裂讓人們陷入更深的孤獨(dú)和反思。

過去的職場(chǎng)環(huán)境更為穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)確定性強(qiáng)，工作方向清晰，似乎只需按部就班就能取得成就。然而，如今的職場(chǎng)像是溫室被拆除，外界充滿不確定性。年青一代面臨的不是順利生長(zhǎng)的保障，而是隨時(shí)可能失去一切的風(fēng)險(xiǎn)。他們必須依靠自己，卻又發(fā)現(xiàn)“自己”還未做好準(zhǔn)備。這種內(nèi)外壓力結(jié)合，使孤獨(dú)感加深。

雖然孤獨(dú)和意義感的缺失是全球職場(chǎng)轉(zhuǎn)型中的共同現(xiàn)象，但這在華人文化中尤為突出。中國(guó)的高效率與快速變遷，將這種現(xiàn)象進(jìn)一步放大。從世代變遷到職場(chǎng)模式轉(zhuǎn)型，再到個(gè)體意義感的探索，我們經(jīng)歷的劇烈變化比許多文化場(chǎng)域更早、更集中，也更深刻。

中國(guó)創(chuàng)造了過去近20年的經(jīng)濟(jì)奇跡，兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度持續(xù)了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，如今的“保5”“保6”更多是回歸常態(tài)化。然而，快速發(fā)展的代價(jià)是，我們可能忽視了在精神層面和社會(huì)結(jié)構(gòu)上的深耕。這種高速變化帶來的陣痛，反映的不僅是經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，更是社會(huì)心態(tài)和預(yù)期的劇烈變化。

在這樣的環(huán)境中，無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，唯有適應(yīng)變化，重塑意義感，才能在高速變化中找到歸屬感和前行的方向。

這一現(xiàn)象在中國(guó)“90后”身上有著鮮明的投射。作為“含著金湯匙”長(zhǎng)大的一代，他們從小被寄予厚望，被認(rèn)為趕上了最好的時(shí)代。然而，當(dāng)他們進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與預(yù)期嚴(yán)重脫節(jié)，產(chǎn)生了強(qiáng)烈的被剝奪感。這種心理落差讓“90后”顯得矛盾而迷茫。

相比之下，“95后”和“00后”的心態(tài)更為務(wù)實(shí)。他們對(duì)現(xiàn)實(shí)的不確定性更加坦然，甚至放棄了不切實(shí)際的期待——“電梯正在往下走，我看得清楚，也接受這個(gè)事實(shí)。”這代年輕人比上一代更加現(xiàn)實(shí)，卻也更加敏感。

04

危機(jī)中的轉(zhuǎn)機(jī)：沉淀與反思的力量

此時(shí)此刻，正是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是重新審視未來發(fā)展路徑的契機(jī)。對(duì)企業(yè)、個(gè)人以及整個(gè)社會(huì)而言，我們需要更加深入地思考如何在經(jīng)濟(jì)增速放緩的背景下，找到更具長(zhǎng)期意義的突破點(diǎn)。或許，這正是我們從繁榮中學(xué)會(huì)沉淀、從迷茫中找到方向的最佳時(shí)機(jī)。

我常說，危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)。對(duì)于那些愿意沉下心來真正清楚認(rèn)識(shí)自己的人來說，孤獨(dú)反而是一種養(yǎng)分。然而，并不是所有人都能朝這個(gè)方向成長(zhǎng)。這種差異尤其在不同的經(jīng)濟(jì)周期和外部環(huán)境下顯得尤為明顯。

以我在2018年剛到中歐教授心理學(xué)、組織行為學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)力等課程的經(jīng)歷為例。當(dāng)時(shí)，許多學(xué)生雖然認(rèn)同我的課程內(nèi)容，但常常會(huì)說：“教授，您講得很有道理，但我得先賺到錢。等我賺夠了錢，再來談以人為本?！?/p>

然而，2022—2024年，我?guī)缀趼牪坏竭@樣的聲音了。如今，當(dāng)我講到反思和以人為本的重要性時(shí)，學(xué)生們往往立刻點(diǎn)頭，甚至積極參與討論。這一變化，并非因?yàn)槲业挠^點(diǎn)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，而是因?yàn)橥獠凯h(huán)境發(fā)生了巨大的變化，反思的機(jī)會(huì)和必要性已經(jīng)被迫擺在了每個(gè)人面前。

在過去，外部機(jī)會(huì)充沛時(shí)，人們更傾向于把“以人為本”當(dāng)作一個(gè)可以留到晚年再考慮的事情。但當(dāng)年輕人面對(duì)經(jīng)濟(jì)增速放緩、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的局面時(shí)，他們不得不更早地思考人生的意義和方向。這種倒逼式的反思，雖然充滿壓力，卻也能催生出一種獨(dú)特的力量。

05

重塑企業(yè)文化與工作意義

過去，吸引員工的方式通常是高薪酬和福利，但今天僅依賴經(jīng)濟(jì)激勵(lì)已不足以滿足員工需求。企業(yè)需要通過打造注重員工成長(zhǎng)和社會(huì)責(zé)任感的文化來吸引人才。然而，文化建設(shè)的前提是深入了解員工的個(gè)體需求。

領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識(shí)到，即使是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，成員的背景和需求也各不相同。管理五個(gè)人，可能需要面對(duì)五種不同的期待和動(dòng)機(jī)。只有真正理解員工的內(nèi)在需求，才能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)共同努力，推動(dòng)企業(yè)文化的落實(shí)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不僅是管理業(yè)績(jī)，還要識(shí)別員工的共同點(diǎn)和激勵(lì)因素。

如今的領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)發(fā)生了變化。過去，領(lǐng)導(dǎo)者通過獎(jiǎng)懲和直接管理來展現(xiàn)權(quán)威，但這種方法只適用于短期績(jī)效。真正的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，推動(dòng)他們自發(fā)提高表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)依賴懲罰機(jī)制，而應(yīng)通過更人性化的方式，激發(fā)員工潛力，特別是在全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩和人口紅利消失的情況下。

在現(xiàn)代職場(chǎng)中，社交媒體打破了傳統(tǒng)的社交模式，員工可能陷入“虛擬連接”的誤區(qū)，忽視了真正的人際互動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助員工克服這種虛擬化的隔閡，鼓勵(lì)形成更緊密的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系。

胖東來是一個(gè)發(fā)展中的本土案例。其獨(dú)特的家文化將員工視為家人，基于需求法則建立了組織互動(dòng)模式。與傳統(tǒng)的公平交換不同，胖東來關(guān)注員工個(gè)人需求，并致力于滿足這些需求，同時(shí)要求員工承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

胖東來正在試驗(yàn)這種家文化與需求法則的邊界能推到多遠(yuǎn)，如果能在不久的將來找到制度化的“最優(yōu)解”，這種文化不僅能增強(qiáng)員工的歸屬感，而且能推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期成功。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠從員工的個(gè)人需求出發(fā)，給予其足夠的試錯(cuò)空間，并在關(guān)鍵時(shí)刻展現(xiàn)出高瞻遠(yuǎn)矚的決策能力時(shí)，員工的信任感和歸屬感便自然而然地增強(qiáng)。這種深層次的信任關(guān)系，將推動(dòng)團(tuán)隊(duì)朝著共同目標(biāo)不斷前進(jìn)，創(chuàng)造出更具創(chuàng)新性的成果。因此，今天的領(lǐng)導(dǎo)力，不再單純依賴任務(wù)驅(qū)動(dòng)，而是關(guān)注人與人之間的深層連接。真正具備長(zhǎng)遠(yuǎn)視野和實(shí)行人性化管理的領(lǐng)導(dǎo)者，將在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，擁有更持久的影響力和成功。

在這種領(lǐng)導(dǎo)力思維的指導(dǎo)下，企業(yè)如何在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中做出關(guān)乎未來生存與競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略決策？以臺(tái)積電和飛利浦為例。2008年金融危機(jī)期間，臺(tái)積電逆風(fēng)做出加大資本支出的決策，繼續(xù)投資最尖端的研發(fā)制程，盡管當(dāng)時(shí)市場(chǎng)面臨巨大不確定性。這個(gè)決策并非僅僅基于財(cái)務(wù)利益計(jì)算，而是基于對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和未來發(fā)展方向的深刻理解。臺(tái)積電向來通過研發(fā)能力保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，同時(shí)利用成熟制程降低成本，排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而鞏固市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。即便短期前景不明朗，臺(tái)積電依然忠于自己的研發(fā)DNA，體現(xiàn)了“長(zhǎng)遠(yuǎn)主義”的決策理念，這為其日后的成功奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

飛利浦的戰(zhàn)略決策則體現(xiàn)了另一種智慧。在2004—2010年，飛利浦逐步清理了對(duì)臺(tái)積電的持股，專注于消費(fèi)電子的升級(jí)，提升品牌價(jià)值。雖然這一決策讓飛利浦失去了臺(tái)積電未來巨額的股價(jià)增值，但它為飛利浦帶來在本業(yè)上轉(zhuǎn)型升級(jí)的契機(jī)，延續(xù)了企業(yè)生存空間，避免飛利浦在金融危機(jī)期間倒下。飛利浦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型雖然未能帶來臺(tái)積電式“做大做強(qiáng)”的股市回報(bào)，卻成功讓企業(yè)在“做長(zhǎng)”的既定道路上穩(wěn)步邁進(jìn)。

這兩個(gè)案例提醒我們，在經(jīng)濟(jì)下行期，企業(yè)面臨的決策不僅僅是財(cái)務(wù)上的計(jì)算，更是對(duì)自身定位和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的深刻反思。在這種時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備遠(yuǎn)見與勇氣，做出那些符合長(zhǎng)期發(fā)展、擁有深遠(yuǎn)意義的決策。這些決策可能無法立即帶來經(jīng)濟(jì)回報(bào)，但它們無疑是企業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)中不可或缺的戰(zhàn)略資產(chǎn)。

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教授簡(jiǎn)介

王安智博士現(xiàn)任中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)副教授、中堅(jiān)力量升級(jí)課程聯(lián)席課程主任。加入中歐之前，他是臺(tái)灣國(guó)立中山大學(xué)人力資源管理研究所的副教授。王安智博士畢業(yè)于國(guó)立臺(tái)灣大學(xué)，取得工商心理學(xué)博士和碩士學(xué)位。他的研究領(lǐng)域主要集中在華人組織行為研究、華人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與成效、西方領(lǐng)導(dǎo)理論及其文化適用范圍、性別與領(lǐng)導(dǎo)力，以及組織轉(zhuǎn)變下的受眾應(yīng)對(duì)等。

封面圖片由POOK AI生成，文中創(chuàng)意圖片已獲視覺中國(guó)授權(quán)。

來源| 哈佛商業(yè)評(píng)論

編輯| 李鈺婷

責(zé)編| 岳頂軍

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