一個普通員工如何才能具備領導力呢？俗話說“天上不會掉餡餅”，即使偶爾掉個餡餅下來，你的嘴也需要比別人的嘴張得大才能吃到。這兒的嘴大可能包括你的能力和為這件事做的準備。提升領導力也需要一個循序漸進、次第修煉的過程，我認為至少需要以下四重修煉。

01

建立信任

當你還是一個普通員工時，最重要的工作就是保質保量完成領導分配的任務，贏得領導的信任；工作中與同事友好相處，贏得同事的喜愛；為客戶提供優質的服務，贏得客戶的肯定。只有不斷增進與大家的關系，形成良好的個人工作環境，你才能獲得升遷的機會。

本職工作是一個人的安身立命之本，大家不要羨慕三國里的龐鳳雛，天天喝酒吹牛，一個月的政務半天就能搞定，那是人家足夠有本事。要知道侃侃而談容易，行之于實處時各種想不到的困難都來了，所以腳踏實地，把本職工作做得足夠出色，就能為自己爭取到更多的機會。

雖然本職工作是升遷的必要條件，但是要想成為一個優秀的管理者，擁有管理者的意識和覺悟也是非常重要的。我經常將剛上任的管理者分為兩類：

• 一類感覺很棒，有很強的成就感。
• 一類感覺很痛苦，工作還不如原來做普通員工時順利。

以上兩種心理變化，區別在于第二類還沉浸在執行者的角色中，頭腦中對于管理者定位中“通過別人”的核心精髓并沒有深刻理解。

02

建立團隊

到了這個階段，團隊管理者的角色定位開始顯現。我們的很多工作需要盡可能通過員工完成，為員工能力提升創造一切便利，而不是越俎代庖，事事參與。

要知道，事事操心的諸葛孔明，最后的結果就是活活累死。話雖這樣說，但是中國的老板最常見的管理錯誤就在于事事操心。一個常見的現象是中國的老板都非常勤勞，整日起早貪黑，忙忙碌碌。相比之下，員工反而感到無所事事。

如果管理者一直用自己的意志管理團隊，團隊就會對其產生很強的依賴感。我的建議是：管理者一定要學會放手，讓團隊自我進化，讓成員自己成長，哪怕開始時出現一些損失、錯誤，也要容忍。

03

建立體系

為什么有的人帶團隊，只要他不在，團隊就亂成一團麻；而有的人帶團隊，他可以自由出差、出國進修、呼朋訪友？這就涉及管理者成長的第三個階段——建立體系。體系就像是一個精確運行的機器，一旦建立起來，就會自然運轉下去，不會因為個別因素而停止。既然是機器，必然要有運行規則，這就是體系中標準建設的內容。

• 制定標準

我們經常說：管理體系就像是一個黑箱，判斷好壞的重要標準是輸入產品和輸出產物。如果輸入的是一流人才，出來的卻是三流結果，這個管理體系就有問題；如果輸入的是三流人才，出來的是一流結果，這就是運轉良好的管理體系。在管理體系的標準建設方面，麥當勞的案例值得借鑒。

麥當勞輸入的是普通人才。然而在幾年之后，這些普通人才都會被培養成標準的管理者，成為人才市場的搶手貨、各獵頭公司的目標。

如果足夠細心，我們會發現，標準化已經滲透到麥當勞企業的方方面面。不僅是人才培養體系，麥當勞在其他方面的標準化程度同樣極高。

在麥當勞的運營中，標準化是最核心的競爭力。麥當勞最重要的資產不是它的產品，而是它的門店。它的大多數門店已實現高度標準化，我們看到產出的是香噴噴的標準化食品，其實本質上是標準化的團隊！這些標準通過連鎖加盟的方式產生了巨大的增值空間。麥當勞的團隊日常就是按標準做事，一切按標準走。

• 引進技術

標準的研制相對簡單，執行起來卻困難重重，會受到很多因素的干擾，特別是人為因素。人是主觀的，執行標準的時候難免不夾帶私心。怎么解決這個問題呢？

中國有一個組織叫“績效改進協會”，倡導用技控代替人控。人控的意思是事事由人掌控。相反，技控是指引進機器，取代人的部分工作，保證標準的堅決執行。

人是不確定性的最大來源。有句老話說：有人的地方就有恩怨，有恩怨就有江湖，所以有人的地方就有江湖。采用機器控制和新技術是為了避免人自身的局限性，完成標準化的流程。從體系建立的角度講，由技控代替人控無疑是大勢所趨。

04

建立文化

不知何時起，企業文化成了企業家聊天格調的標志，要是沒在企業文化上下功夫，或者沒鮮明特點，都不好意思張嘴。一些知名企業的文化被大家津津樂道，其中華為的文化非常典型。

1998年誕生的《華為基本法》可謂華為另一張名片。2014年，任正非在多個場合提出“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，完美詮釋了華為的“下沉文化”：讓終端人員進行決策，而不是老板自己拍腦袋、一言堂。在華為，任正非已經成為精神領袖，影響力也越來越大。

在很多中國企業家眼中，構建企業文化是大公司才有的特權。事實上，無論公司的規模多大，都可以建立屬于自己的企業文化。

企業文化是企業價值觀、信念等精神因素的結合。人們常說“物以類聚，人以群分”。建立企業文化，是在精神上將企業員工凝聚在一起，是一個企業區別于其他企業最高級的狀態。企業文化的創建是一個需要用心的漫長過程，一旦建立，對于企業長期持續健康發展將會有事半功倍的效果。