內(nèi)容來(lái)源： 本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)新加坡國(guó)立大學(xué)EMBA(NUS_EMBA)，筆記俠經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原公眾號(hào)授權(quán)。

責(zé)編 | 柒 排版 | 拾零 第 8906 篇深度好文：10220 字 | 29分鐘 閱讀

一、日本企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力演變：

挑戰(zhàn)與突破

王偉：

大家下午好，我是EMBA校友，感謝各位在周末撥冗出席本次東京論壇。正如各位所知，當(dāng)今全球格局正發(fā)生劇烈變化，若日本企業(yè)仍以傳統(tǒng)方式經(jīng)營(yíng)，已難以應(yīng)對(duì)新時(shí)代的需求。

因此，本環(huán)節(jié)的主題聚焦于長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造，并探討如何通過(guò)匠人精神與長(zhǎng)期主義思維，在全球范圍內(nèi)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

本場(chǎng)論壇將從“長(zhǎng)期”、“創(chuàng)新”和“全球化”三個(gè)角度出發(fā)，邀請(qǐng)三位在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面具有卓越經(jīng)驗(yàn)的前輩，圍繞日本經(jīng)濟(jì)與企業(yè)發(fā)展方向展開(kāi)深入探討。

首先，我想從宏觀層面請(qǐng)教車(chē)谷先生一個(gè)問(wèn)題。如大家所知，在上世紀(jì)八十年代，財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中有近三成來(lái)自日本，但在過(guò)去三十年里，日本企業(yè)在全球榜單中的占比顯著下降，企業(yè)格局發(fā)生了翻天覆地的變化。

車(chē)谷先生曾在采訪(fǎng)中提及，日本制造業(yè)在過(guò)去二三十年經(jīng)歷了極為艱難的時(shí)期。我們想請(qǐng)教您，如何看待這段歷史發(fā)展？其次，在當(dāng)今的數(shù)字化時(shí)代，日本經(jīng)營(yíng)者如要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造，您必須具備哪些能力，可以著重說(shuō)三個(gè)能力？

車(chē)谷暢昭：

感謝您的提問(wèn)。我曾擔(dān)任三井住友銀行的副行長(zhǎng)，之后出任某投資公司日本分公司的總裁，并曾擔(dān)任東芝的社長(zhǎng)。

正如主持人所提及，我經(jīng)歷了日本經(jīng)濟(jì)最為困難的一段時(shí)期。關(guān)于日本“第一成長(zhǎng)時(shí)代”的終結(jié)，我認(rèn)為主要原因包括：民間投資長(zhǎng)期不足，企業(yè)整體態(tài)度趨于保守。

上世紀(jì)90年代，日本經(jīng)歷了泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰。雖然我并不全盤(pán)否定“泡沫”對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的作用，但當(dāng)時(shí)日本財(cái)務(wù)省于1990年3月實(shí)施房地產(chǎn)總量管制，強(qiáng)制終結(jié)了泡沫。這一政策使大量投資者遭受巨額損失，市場(chǎng)資產(chǎn)價(jià)值在短時(shí)間內(nèi)蒸發(fā)了約300萬(wàn)億至400萬(wàn)億日元。

我所在的銀行亦蒙受十幾萬(wàn)億日元的損失，整體金融機(jī)構(gòu)累計(jì)損失超過(guò)200萬(wàn)億，相當(dāng)于日本GDP總額的80%。這一政策失誤直接導(dǎo)致日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期低迷，并耗費(fèi)了十余年才逐步恢復(fù)。

2000年之后，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表問(wèn)題逐步緩解，投資環(huán)境回暖。然而，日本企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)更傾向于儲(chǔ)蓄而非消費(fèi)或投資。例如，企業(yè)自有資本率自1985至1997年長(zhǎng)期維持在20%左右，高于同期美國(guó)企業(yè)的12%至15%，并持續(xù)增長(zhǎng)至如今的42%。企業(yè)普遍持有大量現(xiàn)金資產(chǎn)，卻未能有效發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)效益。

當(dāng)前日本產(chǎn)業(yè)總資產(chǎn)約為2200萬(wàn)億日元，其中自有資本達(dá)1000萬(wàn)億，若能加以活用，將對(duì)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇與技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)重要推動(dòng)。然而，許多經(jīng)營(yíng)者受過(guò)往泡沫經(jīng)濟(jì)的教訓(xùn)所限，畏于大規(guī)模投資。

此外，日本的家庭儲(chǔ)蓄總額也達(dá)1000萬(wàn)億日元，長(zhǎng)期處于低利率環(huán)境下，幾乎無(wú)法產(chǎn)生實(shí)際收益，也未能有效轉(zhuǎn)化為消費(fèi)或投資，對(duì)國(guó)家發(fā)展造成阻礙。

當(dāng)前終于出現(xiàn)部分解凍跡象，若能釋放這些沉淀資本，將有助于技術(shù)引進(jìn)與人才吸納，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。我對(duì)此持審慎樂(lè)觀態(tài)度。與此同時(shí)，若私人財(cái)富也能積極參與投資，例如像優(yōu)衣庫(kù)柳井正先生那樣，將進(jìn)一步激發(fā)市場(chǎng)活力。

在新的數(shù)字化時(shí)代，日本經(jīng)營(yíng)者如要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造，我認(rèn)為必須具備以下三種能力：

第一，快速?zèng)Q策與果斷執(zhí)行的能力。

過(guò)去的經(jīng)營(yíng)者勇于投資、敢于建廠(chǎng)，如今則普遍表現(xiàn)出過(guò)度謹(jǐn)慎。

第二，具備全球化視野。

日本GDP在全球的占比已由12%降至約5%，企業(yè)若無(wú)國(guó)際視角，將難以適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)。

第三，理解并掌握技術(shù)變革趨勢(shì)。

未來(lái)的技術(shù)突破將深刻改變商業(yè)生態(tài)，若經(jīng)營(yíng)者無(wú)法理解新技術(shù)，其領(lǐng)導(dǎo)力也將失去價(jià)值。

未來(lái)的企業(yè)家與CEO，必須具備上述三項(xiàng)能力，并善于激活企業(yè)的現(xiàn)金儲(chǔ)備，從而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。

二、企業(yè)家精神與全球市場(chǎng)布局：

長(zhǎng)期主義的勝利法則

王偉：

蕭先生自20世紀(jì)80年代起便在中國(guó)創(chuàng)立IT公司，隨后又多次成功創(chuàng)辦科技企業(yè)并實(shí)現(xiàn)上市，之后在硅谷拓展業(yè)務(wù)并取得顯著成就。想請(qǐng)教您，在多個(gè)國(guó)家開(kāi)展事業(yè)并屢獲成功的關(guān)鍵因素是什么？

蕭敬如：

感謝您的提問(wèn)，我先介紹一下我的成長(zhǎng)經(jīng)歷。我出生于1961年，我的公司也成立于1961年。

我最初的職業(yè)是飛行員，曾在日本東亞國(guó)內(nèi)航空的相關(guān)學(xué)校就讀，畢業(yè)后成為飛行員。這段經(jīng)歷對(duì)我人生觀產(chǎn)生了重大影響。在飛行前，需要制定詳盡的飛行計(jì)劃，預(yù)測(cè)天氣變化并設(shè)想各種可能的突發(fā)狀況，制定多個(gè)應(yīng)對(duì)方案。

飛行過(guò)程中，實(shí)際情況往往與計(jì)劃不同，必須隨時(shí)調(diào)整，否則后果嚴(yán)重。這種高度重視安全與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判的訓(xùn)練模式影響了我后來(lái)的經(jīng)營(yíng)方式。如今我在制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)也非常重視細(xì)節(jié)和替代方案，始終保持PDCA的持續(xù)改善意識(shí)。

我父親創(chuàng)立的公司起初從事機(jī)械設(shè)計(jì)，后來(lái)擴(kuò)展至電子回路設(shè)計(jì)、軟件開(kāi)發(fā)和物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。我在1980年代加入公司，最初從事系統(tǒng)工程，學(xué)習(xí)機(jī)械編程語(yǔ)言。三年后被調(diào)至銷(xiāo)售崗位，通過(guò)客戶(hù)接觸深入理解業(yè)務(wù)流程，之后又負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)拓展。

1988年，我在北京設(shè)立了中國(guó)第一家獨(dú)資公司。彼時(shí)蘋(píng)果電腦剛面世，Windows也逐漸普及。我們?cè)谥袊?guó)從事開(kāi)發(fā)，并成功抓住了市場(chǎng)對(duì)新操作系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型需求。當(dāng)時(shí)公司規(guī)模龐大，甚至超過(guò)了軟銀。

在業(yè)務(wù)拓展中，我們引進(jìn)了專(zhuān)售歐美高端商品的超市業(yè)態(tài)，也因大多數(shù)商品為中國(guó)制造，免關(guān)稅，使得項(xiàng)目取得成功。此外，我們還在中國(guó)發(fā)行每周電視節(jié)目表，銷(xiāo)售良好。隨后又開(kāi)展廣告業(yè)務(wù)。

1995年，我重返日本，適逢互聯(lián)網(wǎng)興起。我多次前往硅谷考察，與眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)美國(guó)公司希望拓展亞洲市場(chǎng)。因我能說(shuō)中文，便成為橋梁人物。

1998年，我創(chuàng)建了一家數(shù)據(jù)科學(xué)公司，從50人發(fā)展至300人。彼時(shí)日本的手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)封閉，但iPhone的問(wèn)世徹底改變了市場(chǎng)格局。日本手機(jī)廠(chǎng)商轉(zhuǎn)而使用Android系統(tǒng)，我公司順勢(shì)承接大量訂單，并于2005年在中國(guó)創(chuàng)業(yè)板上市，市值一度達(dá)1.3萬(wàn)億日元。

在孫正義投資淘寶之際，我也在中國(guó)設(shè)立公司，擔(dān)任副董事長(zhǎng)并深入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。我自1980年起，已訪(fǎng)問(wèn)中國(guó)700余次，對(duì)中日兩國(guó)市場(chǎng)有深入了解。我認(rèn)為擁有長(zhǎng)期視角對(duì)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。

盡管我們?cè)?0年代中期進(jìn)入中國(guó)，或許時(shí)機(jī)略早，走了十多年的彎路，但這些經(jīng)驗(yàn)為后續(xù)發(fā)展打下基礎(chǔ)。重要的是，對(duì)未來(lái)趨勢(shì)有精準(zhǔn)預(yù)判，并深入了解目標(biāo)市場(chǎng)。

多走訪(fǎng)、積累不同公司與商業(yè)模式的認(rèn)知，有助于形成清晰判斷，選擇正確的業(yè)務(wù)方向和時(shí)機(jī)。

三、日本管理模式的傳承與變革：

穩(wěn)定與創(chuàng)新的平衡

王偉：

感謝蕭會(huì)長(zhǎng)的精彩回答，我認(rèn)為您是一位非常堅(jiān)持“現(xiàn)場(chǎng)主義”理念的人，長(zhǎng)期以來(lái)始終以日本為立足點(diǎn)，致力于加強(qiáng)日本與世界之間的緊密聯(lián)系。接下來(lái)，我想向鐮田先生請(qǐng)教一個(gè)問(wèn)題。

鐮田先生，貴公司是一家擁有百年歷史的老字號(hào)企業(yè)，在日本，這類(lèi)企業(yè)超過(guò)兩千家。您在大學(xué)畢業(yè)后便進(jìn)入公司，至今已有三十五年。

在您看來(lái)，日本式的經(jīng)營(yíng)方式有哪些獨(dú)特優(yōu)勢(shì)？在您長(zhǎng)期服務(wù)于同一家公司的過(guò)程中，您認(rèn)為這家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在哪里？

鐮田尚：

大家好，我是鐮田。首先請(qǐng)?jiān)试S我做一下自我介紹。今天在場(chǎng)的各位幾乎都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，相比之下，我認(rèn)為自己在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面仍非常不成熟。

我自2023年6月起才擔(dān)任公司社長(zhǎng)，至今經(jīng)驗(yàn)尚不足兩年。因此，我仍處在持續(xù)學(xué)習(xí)的過(guò)程中，不斷思考和吸收有關(guān)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)，并努力將所學(xué)應(yīng)用于公司的管理實(shí)踐中。

與臺(tái)上另外兩位嘉賓相比，我的經(jīng)驗(yàn)可謂微不足道，因此發(fā)言時(shí)難免感到誠(chéng)惶誠(chéng)恐。但既然王偉先生向我提出了關(guān)于日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題，我也愿意就此分享一些個(gè)人看法。

如車(chē)谷先生所指出，日本的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式在過(guò)去幾十年已面臨崩潰。原本日本式經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)包括追求穩(wěn)定與重視員工，這些在過(guò)去是一種優(yōu)勢(shì)，但如今在許多情況下已不再適用。

然而，我仍認(rèn)為“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，即把員工視為企業(yè)最寶貴的資源，是具有鮮明日本特色的一種思維方式，我希望繼續(xù)堅(jiān)持這一理念。

當(dāng)然，我并非主張終身雇傭制是最佳制度，但我認(rèn)為企業(yè)的理想狀態(tài)是能夠讓每位員工發(fā)自?xún)?nèi)心地?zé)釔?ài)自己的公司。因此，我仍愿意使用一個(gè)略顯傳統(tǒng)的詞匯：珍視員工的忠誠(chéng)心。

王偉：

謝謝鐮田先生，您自出任社長(zhǎng)以來(lái)，在組織改革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面投入了大量努力，并推動(dòng)公司整體體制更加重視一線(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)。

在推進(jìn)這些改革過(guò)程中，您是否有一些具體的體會(huì)？對(duì)于日本式經(jīng)營(yíng)在當(dāng)代如何實(shí)現(xiàn)進(jìn)化，是否可以與我們分享您的見(jiàn)解？

鐮田尚：

嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為“進(jìn)化”一詞尚為時(shí)過(guò)早。雖然我擔(dān)任社長(zhǎng)只有兩年時(shí)間，但自新冠疫情期間開(kāi)始，我便逐步參與到公司的經(jīng)營(yíng)事務(wù)中。

我們公司主要從事女士配飾的生產(chǎn)與銷(xiāo)售，客戶(hù)群體主要是百貨公司。今年是公司創(chuàng)立第140周年。公司起源于京都西陣地區(qū)，最初經(jīng)營(yíng)西陣織和服腰帶，后擴(kuò)展至雨傘、披肩、皮草等配飾產(chǎn)品，其中皮草曾是主要的營(yíng)收來(lái)源。

我于1988年加入公司，至今已有36年。當(dāng)時(shí)皮草銷(xiāo)售額達(dá)100億日元，而如今僅為2億，幾乎降至零。隨著市場(chǎng)的變化，公司大約每20年便需轉(zhuǎn)型一次。近年來(lái)，公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向各類(lèi)配飾產(chǎn)品。

在20世紀(jì)80年代至90年代初的泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期，日本的百貨公司和商業(yè)設(shè)施銷(xiāo)售女士用品業(yè)績(jī)良好。然而自2000年起，百貨公司的規(guī)模開(kāi)始縮小，消費(fèi)者需求日益多樣化，商業(yè)模式也隨之轉(zhuǎn)變。新興的商業(yè)設(shè)施如六本木綜合體、車(chē)站樓層商鋪及郊區(qū)奧特萊斯的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)百貨渠道面臨挑戰(zhàn)。

過(guò)去我們僅向百貨公司供貨，并未拓展至其他商業(yè)渠道，這種銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)暴露出明顯的局限性。因此我們開(kāi)始推動(dòng)改革，在始終堅(jiān)持產(chǎn)品質(zhì)量為第一要?jiǎng)?wù)的基礎(chǔ)上，重新審視銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)。

公司內(nèi)部，原本負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品線(xiàn)的員工（如帽子、太陽(yáng)傘）只關(guān)注該類(lèi)產(chǎn)品及其在百貨渠道的銷(xiāo)售，對(duì)其他市場(chǎng)了解不足。為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)，我們認(rèn)識(shí)到必須改變這一做法。

在過(guò)去10至15年間，許多百貨公司接連破產(chǎn)，而以銷(xiāo)售生活用品為主的商家（如Loft）則持續(xù)增長(zhǎng)。我們據(jù)此決定推動(dòng)銷(xiāo)售渠道多元化，同時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革，按市場(chǎng)類(lèi)型而非產(chǎn)品類(lèi)別劃分事業(yè)部門(mén)。

幸運(yùn)的是，疫情期間的兩年也成為公司進(jìn)行準(zhǔn)備與調(diào)整的窗口期，幫助員工更新認(rèn)知與意識(shí)，逐步由“product-out”轉(zhuǎn)向“market-in”的思維方式。

如今，公司不僅面向百貨渠道，也拓展至GMS（大型購(gòu)物商場(chǎng)）及各類(lèi)購(gòu)物中心，并根據(jù)銷(xiāo)售對(duì)象設(shè)立了不同的事業(yè)部門(mén)，推動(dòng)有針對(duì)性的市場(chǎng)策略。這一系列改革已開(kāi)始初見(jiàn)成效。

四、企業(yè)重塑與創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)：

東芝改革的啟示

王偉：

剛才鐮田先生向我們分享了，企業(yè)如何在時(shí)代變遷中不斷調(diào)整自身策略，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化。談到“變革”，也自然引出了“創(chuàng)新”這一話(huà)題。接下來(lái)，我們想圍繞“創(chuàng)新”展開(kāi)討論。

我想首先請(qǐng)教車(chē)谷先生。眾所周知，日本企業(yè)普遍傾向于追求組織的穩(wěn)定性，因此帶有較高風(fēng)險(xiǎn)屬性的資本較難進(jìn)入市場(chǎng)。

在您重建東芝的過(guò)程中，曾實(shí)施大規(guī)模的股票回購(gòu)，旨在重建市場(chǎng)對(duì)東芝的信任。同時(shí)，您也強(qiáng)調(diào)了員工認(rèn)知和意識(shí)層面的改革。在那段時(shí)間，您具體是通過(guò)哪些措施來(lái)推動(dòng)員工意識(shí)的轉(zhuǎn)變？是否可以分享一些當(dāng)時(shí)的實(shí)際做法？

此外，您在接受采訪(fǎng)時(shí)曾明確表示：如果企業(yè)出現(xiàn)粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表的情況，責(zé)任應(yīng)由公司經(jīng)營(yíng)層承擔(dān)。對(duì)此，您在實(shí)際操作中是如何踐行這一原則的？期待您的分享。

車(chē)谷暢昭：

感謝您的提問(wèn)。我是在東芝面臨重大挑戰(zhàn)之際受邀擔(dān)任總裁的。作為日本具有代表性的企業(yè)之一，東芝在國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全保障中占據(jù)重要地位，因此我接受了這一重任。

當(dāng)時(shí)東芝面臨兩大問(wèn)題。第一是在我加入公司之前，公司進(jìn)行了一次大規(guī)模增資。我并不清楚為何會(huì)作出這樣的決策，也不理解為何會(huì)引入如此巨額的資金。通過(guò)與多位相關(guān)人士的溝通交流，我了解到外界普遍對(duì)這一做法感到困惑，并認(rèn)為其存在問(wèn)題。

第二，公司在經(jīng)營(yíng)方面狀況不佳，甚至出現(xiàn)了虛假的財(cái)務(wù)報(bào)表，整體已瀕臨破產(chǎn)邊緣。在正式上任前，我花了三個(gè)月時(shí)間與所有東芝干部一一面談，深入了解公司情況。

通過(guò)交流，我發(fā)現(xiàn)東芝的員工依然為公司的技術(shù)感到自豪。尤其是存儲(chǔ)器技術(shù)，在全球范圍內(nèi)處于領(lǐng)先地位，東芝正是依靠這些尖端技術(shù)，才得以走過(guò)150年的發(fā)展歷程。

東芝原本具備“風(fēng)險(xiǎn)投資型企業(yè)”的氣質(zhì)，但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)逐漸失去了創(chuàng)業(yè)時(shí)期的精神。因此，我上任后不斷向員工強(qiáng)調(diào)：東芝并非一家傳統(tǒng)的大型企業(yè)，而應(yīng)回歸創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、勇于冒險(xiǎn)的初衷，重新激發(fā)“創(chuàng)業(yè)者精神”。

同時(shí)，我們也著手對(duì)公司的高額固定成本進(jìn)行削減，精簡(jiǎn)無(wú)法帶來(lái)創(chuàng)意或效益的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，并大幅剝離非核心業(yè)務(wù)。通過(guò)這些改革，我們成功籌得了7,500億日元的資金用于重建，使原本年利潤(rùn)僅為300億日元的公司，恢復(fù)至2,000億日元的盈利水平。

當(dāng)時(shí)，一家主要投資股東提出了每年30%投資回報(bào)的要求。作為接受資本注入的一方，我們也必須回應(yīng)股東訴求。因此，我們提出股票私有化的方案，以便更好推進(jìn)結(jié)構(gòu)改革。

雖然這一做法遭到部分獨(dú)立董事的強(qiáng)烈反對(duì)，他們認(rèn)為對(duì)于一家大型企業(yè)而言，退市是“可恥”的行為，但為了公司的徹底重建，我們?nèi)詧?jiān)持推進(jìn)改革。之后，公司成功完成重組并重新上市。

這一過(guò)程中，我深刻體會(huì)到日本企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)和文化上的一些特殊挑戰(zhàn)。然而，我們也堅(jiān)信：東芝擁有優(yōu)秀的人才與技術(shù)，只要采取合適的措施，企業(yè)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型復(fù)蘇，重新贏得市場(chǎng)信任。

王偉：

謝謝您的分享。接下來(lái)我想請(qǐng)教蕭先生一個(gè)問(wèn)題。近年來(lái)，在美國(guó)和中國(guó)頻繁涌現(xiàn)出大量獨(dú)角獸企業(yè)，但在日本卻鮮有類(lèi)似的成功案例。您認(rèn)為這背后的原因是什么？

蕭敬如：

確實(shí)，我認(rèn)為當(dāng)前日本很難誕生獨(dú)角獸企業(yè)。其中一個(gè)重要原因在于融資環(huán)境較為保守，尤其是在天使輪階段，初創(chuàng)企業(yè)獲得資金支持存在較大難度。此外，即使在東證等交易所進(jìn)行小型上市，也面臨不少障礙與壓力。

相比之下，中國(guó)的投資規(guī)模大約是日本的十倍。因此，即使日本企業(yè)成功融資，金額也往往不高。此外，政府政策雖有所改善，但整體仍缺乏系統(tǒng)性的支持。例如，盡管部分企業(yè)在世博會(huì)展示空中飛車(chē)等新技術(shù)，但仍未形成成熟的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)展。

更根本的問(wèn)題是文化因素。日本社會(huì)普遍不鼓勵(lì)冒險(xiǎn)精神。從小至今，我所接受的環(huán)境強(qiáng)調(diào)“不要去嘗試不確定的事”。企業(yè)中也常聽(tīng)到“這個(gè)不能做”“那個(gè)沒(méi)必要”的聲音。與此不同，美國(guó)企業(yè)界往往鼓勵(lì)失敗，認(rèn)為失敗是成長(zhǎng)的必要過(guò)程。

此外，由于日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)本身較大（約1.3億人口），許多企業(yè)并不急于向海外拓展。但根據(jù)預(yù)測(cè)，到2050年日本人口將降至不足1億，到2070年或?qū)⒌陀?000萬(wàn)，較高峰期減少約40%。人口萎縮將倒逼企業(yè)重新思考全球化戰(zhàn)略。

當(dāng)前，在日本的初創(chuàng)企業(yè)會(huì)議如IVS或LEADER上，經(jīng)常可以聽(tīng)到這樣的觀點(diǎn)：如果創(chuàng)業(yè)公司不具備全球化視野，僅靠日本市場(chǎng)難以獲得資本青睞。

另一方面，語(yǔ)言障礙正逐漸被年輕一代克服，越來(lái)越多二三十歲的創(chuàng)業(yè)者已能流利使用英語(yǔ)或其他語(yǔ)言，文化與觀念的轉(zhuǎn)變正在發(fā)生。

五、傳統(tǒng)與現(xiàn)代的融合：

如何在變革中堅(jiān)守核心價(jià)值

王偉：

接下來(lái)也請(qǐng)教鐮田先生一個(gè)稍顯抽象的問(wèn)題。像您所任職的這類(lèi)百年企業(yè)，既有一些傳統(tǒng)是不能改變、也不應(yīng)改變的，同時(shí)也存在必須與時(shí)俱進(jìn)、做出革新的部分。

傳統(tǒng)與創(chuàng)新之間往往存在一定的張力與矛盾。請(qǐng)問(wèn)您在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，通常以什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷哪些應(yīng)當(dāng)被保留，哪些又是必須進(jìn)行變革的？

鐮田尚：

這是一個(gè)非常難的問(wèn)題。我們公司已有百余年歷史，于昭和50年代上市。可以說(shuō)，除了極少數(shù)核心理念之外，幾乎一切都經(jīng)歷了變革。

我們公司始終專(zhuān)注于生產(chǎn)實(shí)體商品，因此對(duì)于如何提升產(chǎn)品質(zhì)量、如何打造更優(yōu)秀的商品，一直是我們最為重視的課題。

在我們的企業(yè)理念中有這樣一句話(huà)：“徹底創(chuàng)造能夠點(diǎn)綴女性服飾的產(chǎn)品。”這句話(huà)的內(nèi)涵在于：我們要生產(chǎn)出能夠讓女性使用后更加優(yōu)雅美麗的商品，因此，質(zhì)量與外觀都必須保持高水平。這一點(diǎn)，是我們堅(jiān)守不變的核心。

除此之外，我認(rèn)為一切都可以、也應(yīng)該隨著時(shí)代變革而不斷調(diào)整。市場(chǎng)在變化，消費(fèi)者的需求和審美也在變化。如果企業(yè)僅僅是被動(dòng)適應(yīng)變化而非主動(dòng)引領(lǐng)，就必然走向萎縮與老化。

因此，我始終堅(jiān)信：“為消費(fèi)者提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品”這一點(diǎn)是必須堅(jiān)持的，而在這一基礎(chǔ)之上，企業(yè)要積極擁抱變革，勇于嘗試。

我想舉一個(gè)公司最近開(kāi)發(fā)的新商品作為例子。這是一款超輕量雨傘，采用碳纖維材料作為傘骨，因此重量極輕，使用便捷。這款傘還有一項(xiàng)特別的設(shè)計(jì)，只需三秒即可收合，商品名稱(chēng)為“秘技”。

命名的原因在于：傘的背面貼有一層隱形薄膜，巧妙而不顯眼，因而被稱(chēng)為“秘技”。

我們始終致力于通過(guò)高質(zhì)量、高設(shè)計(jì)感的產(chǎn)品，為顧客帶來(lái)最佳體驗(yàn)。這一理念將始終不變，其余部分，則應(yīng)隨需而變、靈活應(yīng)對(duì)。

六、日本企業(yè)的全球化進(jìn)程：

跨文化合作與市場(chǎng)拓展策略

王偉：

感謝您的精彩分享。接下來(lái)，我們進(jìn)入有關(guān)“全球化”的最后一個(gè)提問(wèn)環(huán)節(jié)。

我想首先請(qǐng)教車(chē)谷先生。在企業(yè)“走出去”的過(guò)程中，贏得當(dāng)?shù)匦湃螣o(wú)疑是關(guān)鍵所在。許多日本企業(yè)在拓展海外業(yè)務(wù)時(shí)面臨這一核心挑戰(zhàn)。

請(qǐng)問(wèn)，您認(rèn)為日本企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中，如何甄選合適的合作伙伴？又該如何構(gòu)建在地化的治理體系？尤其是在陌生的市場(chǎng)環(huán)境中，怎樣才能建立起可持續(xù)的、基于信任的長(zhǎng)期合作關(guān)系？

也希望您能結(jié)合自己在銀行任職期間的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，為我們分享更多寶貴的見(jiàn)解。

車(chē)谷暢昭：

如果從過(guò)去30年來(lái)看，真正稱(chēng)得上“CEO”的日本企業(yè)家其實(shí)非常少。尤其是那些具備冒險(xiǎn)精神、愿意親自獲取信息并進(jìn)行果斷判斷的領(lǐng)導(dǎo)者更是稀缺。這種缺乏“動(dòng)物精神”的現(xiàn)象，使得許多企業(yè)在現(xiàn)金運(yùn)用上顯得極為保守。

我認(rèn)為，海外市場(chǎng)是日本企業(yè)必須拓展的方向。而這個(gè)領(lǐng)域恰恰需要以最激進(jìn)、最果敢的方式來(lái)應(yīng)對(duì)。如果缺乏承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，那么海外的合作伙伴也不會(huì)愿意建立真正的合作關(guān)系。

事實(shí)上，許多日本大型企業(yè)的海外并購(gòu)效果并不理想。不過(guò)近年來(lái)，也有一些成功的案例，例如軟銀集團(tuán)在孫正義擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)期間推動(dòng)的海外并購(gòu)，以及索尼在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)中的海外擴(kuò)展。這些成功的背后，都有一位愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、具備戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)者。

相反，如果是出于短期業(yè)績(jī)考量，僅僅為了在任內(nèi)“做出成績(jī)”而進(jìn)行并購(gòu)的所謂“白領(lǐng)型”CEO，往往并不具備真正的判斷力和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)意愿。這類(lèi)并購(gòu)不僅難以產(chǎn)生良好效果，還可能損害企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值。

當(dāng)然，所選擇的海外合作伙伴也許本身?xiàng)l件非常優(yōu)越，但由于日本一方的經(jīng)營(yíng)者缺乏足夠的決心和擔(dān)當(dāng)，最終往往無(wú)法實(shí)現(xiàn)良好的協(xié)同效果。

值得慶幸的是，近幾年這一情況正在改善。以新日鐵收購(gòu)美國(guó)鋼鐵為例，這是由會(huì)長(zhǎng)橋本主導(dǎo)的項(xiàng)目，他本是新日鐵內(nèi)部的“非主流”人物，但卻是一位我非常敬佩的企業(yè)家，我認(rèn)為他是目前日本最出色的經(jīng)營(yíng)者之一。

實(shí)際上，日本國(guó)內(nèi)仍有許多具備能力與潛力的經(jīng)營(yíng)者。過(guò)去，他們難以被選拔為CEO。但如今，企業(yè)界也逐漸意識(shí)到這種任人唯謹(jǐn)?shù)淖龇ù嬖趩?wèn)題，開(kāi)始重視真正具備國(guó)際視野與執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人才。

在泡沫經(jīng)濟(jì)破裂之前，日本曾擁有不少富有魄力的CEO。現(xiàn)在，具備闖勁的新一代領(lǐng)導(dǎo)者也正在逐步涌現(xiàn)。我相信，未來(lái)的日本企業(yè)，將能與全球頂級(jí)的合作伙伴展開(kāi)深度協(xié)作，并加速?lài)?guó)際化進(jìn)程。畢竟，日本企業(yè)仍擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力與資本基礎(chǔ)，我對(duì)它們的未來(lái)充滿(mǎn)期待。

王偉：

接下來(lái)我們請(qǐng)教蕭敬如先生。作為日本中華總商會(huì)的代表，您長(zhǎng)期致力于在華人企業(yè)與日本企業(yè)之間牽線(xiàn)搭橋，發(fā)揮了重要的橋梁作用。

您認(rèn)為，當(dāng)前華人企業(yè)在進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，主要面臨哪些壁壘？此外，華人企業(yè)應(yīng)以何種方式與日本本地企業(yè)建立合作，才能實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、形成合力？

蕭敬如：

確實(shí)，在20年前，海外企業(yè)進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，可能會(huì)遇到一定的抵觸情緒，但現(xiàn)在這種情況已經(jīng)明顯減少。對(duì)于有意進(jìn)入日本市場(chǎng)的企業(yè)而言，首先應(yīng)思考自身的目標(biāo)。

例如，是希望借助日本已有的服務(wù)模式或技術(shù)，并將其復(fù)制到亞洲其他國(guó)家，還是要在日本本地深耕，這兩種路徑都是值得肯定且具有潛力的。

當(dāng)前，日本企業(yè)對(duì)與海外企業(yè)合作的態(tài)度已更加開(kāi)放。許多來(lái)自亞洲的商業(yè)人士頻繁來(lái)日，像我當(dāng)年每周往返中國(guó)一樣，他們帶來(lái)了不同視角，也為本地企業(yè)提供了更多交流與合作的機(jī)會(huì)。

日本中華總商會(huì)每?jī)赡陼?huì)與新加坡、泰國(guó)的中華總商會(huì)共同舉辦一次全球華商大會(huì)，參會(huì)人數(shù)通常超過(guò)四千人，參會(huì)企業(yè)主要為華僑背景的公司。

回顧歷史，華僑企業(yè)在日本的立足歷程并不容易。從一百年前到四十年前，生存發(fā)展都極具挑戰(zhàn)；而如今，在日本生活的華僑人數(shù)已超過(guò)九十萬(wàn)人，華人企業(yè)的影響力也顯著提升。

雖然日本的華商歷史尚不足四十年，與在東南亞已有數(shù)百年歷史的華商群體相比，仍有差距，但發(fā)展?jié)摿薮蟆Ｎ覀內(nèi)毡局腥A總商會(huì)也是全球唯一一個(gè)允許本國(guó)企業(yè)以贊助會(huì)員身份加入的華人商會(huì)，伊藤忠等大型日本企業(yè)也已加入。這個(gè)平臺(tái)不僅促進(jìn)了日本本地與華人企業(yè)的交流，也為全球華商搭建了互聯(lián)互通的橋梁。

我們歡迎各位借助日本中華總商會(huì)的平臺(tái)，一方面深入開(kāi)拓日本市場(chǎng)，另一方面也可將日本作為跳板，邁向第三國(guó)市場(chǎng)。若您有意在日本發(fā)展事業(yè)，歡迎加入我們，共同探索更多合作可能。

王偉：

最后想請(qǐng)教鐮田先生，您所在的企業(yè)既傳承傳統(tǒng)工藝，也推出了不少現(xiàn)代化產(chǎn)品，并積極與海外品牌開(kāi)展聯(lián)名合作。

您認(rèn)為，應(yīng)該如何在傳統(tǒng)與現(xiàn)代之間找到平衡點(diǎn)？這是否是成功的關(guān)鍵所在？除此之外，貴公司也在推進(jìn)授權(quán)業(yè)務(wù)與海外拓展，能否請(qǐng)您簡(jiǎn)要介紹這些方面的情況？

鐮田尚：

剛才向大家展示的商品，其實(shí)已經(jīng)說(shuō)明了一切。傳統(tǒng)，往往被認(rèn)為是陳舊的，但事實(shí)上，它是歷經(jīng)時(shí)間考驗(yàn)所沉淀下來(lái)的精華。

例如我們展示的傘具產(chǎn)品，運(yùn)用了日本傳統(tǒng)的纖維材料和工藝設(shè)計(jì)，體現(xiàn)了延續(xù)至今的匠人精神。未來(lái)我們也將繼續(xù)秉持這一理念，融合傳統(tǒng)工藝與現(xiàn)代設(shè)計(jì)，打造高質(zhì)量產(chǎn)品。

關(guān)于授權(quán)合作，我們近年來(lái)也積極與海外品牌開(kāi)展聯(lián)名合作，由品牌方提出創(chuàng)意，我們共同參與開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)雙贏。在這個(gè)過(guò)程中，我們逐步培養(yǎng)了獨(dú)立的設(shè)計(jì)能力，這正是我們未來(lái)進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)的核心優(yōu)勢(shì)之一。

除了銷(xiāo)售他牌商品，我們也在探索打造自有品牌、開(kāi)發(fā)自主商品，以增強(qiáng)差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)于海外拓展，首要目標(biāo)市場(chǎng)是亞洲地區(qū)。我們的核心產(chǎn)品——陽(yáng)傘，具備日本制造的高品質(zhì)與紫外線(xiàn)防護(hù)性能，尤其在全球氣候變暖、人們更加重視戶(hù)外防曬的趨勢(shì)下，具備明顯優(yōu)勢(shì)。我們也曾將產(chǎn)品帶往海外進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果反響積極，尤其中國(guó)市場(chǎng)尤為值得關(guān)注。

不過(guò)，中國(guó)的商業(yè)環(huán)境與日本大不相同。傳統(tǒng)授權(quán)銷(xiāo)售模式在中國(guó)并不適用，百貨公司的角色和消費(fèi)者的依賴(lài)性也存在差異。

因此，我們正在探索新的商務(wù)模式，評(píng)估是設(shè)立營(yíng)業(yè)公司、與代理合作，還是直接零售更為合適。目前仍在摸索階段，但我們將繼續(xù)深耕包括中國(guó)在內(nèi)的亞洲市場(chǎng)，并積極拓展歐美市場(chǎng)。

七、論壇總結(jié)與互動(dòng)：

未來(lái)商業(yè)模式的關(guān)鍵思考

王偉：

希望今天幾位嘉賓的精彩分享，能夠?yàn)樵谧魑粠?lái)一些啟發(fā)與思考。接下來(lái)將進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)環(huán)節(jié)，歡迎大家踴躍提問(wèn)。除了政治相關(guān)的問(wèn)題以外，任何與今天討論主題相關(guān)的問(wèn)題都可以提出。請(qǐng)問(wèn)現(xiàn)場(chǎng)有沒(méi)有觀眾希望發(fā)言或提問(wèn)？

提問(wèn)者1：

非常感謝各位嘉賓剛才的精彩分享，我有一個(gè)問(wèn)題想請(qǐng)教車(chē)谷先生。

我們家族從祖父那一代開(kāi)始就從事零售行業(yè)，目前正在進(jìn)行事業(yè)的傳承，目前業(yè)務(wù)規(guī)模大約為1億日元。今天的討論中多次提到“長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造”這一主題，我們也正計(jì)劃在未來(lái)推進(jìn)一些企業(yè)并購(gòu)項(xiàng)目，不僅考慮日本國(guó)內(nèi)的企業(yè)，也包括海外的標(biāo)的。

然而，在日本的實(shí)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，往往存在利益相左的情況。因此，作為擁有者身份的經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)我們希望與對(duì)方企業(yè)展開(kāi)并購(gòu)時(shí)，您認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取怎樣的方式才比較合適？考慮到您擁有PE基金管理方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，懇請(qǐng)您給予一些建議。

車(chē)谷暢昭：

關(guān)于如何尋找合適的收購(gòu)對(duì)象，我認(rèn)為主要有三種方式：

第一，是通過(guò)中介機(jī)構(gòu)獲取相關(guān)項(xiàng)目；

第二，是通過(guò)銀行或金融機(jī)構(gòu)，由他們協(xié)助提供信息；

第三，也是我認(rèn)為最理想的方式，是由企業(yè)自身主動(dòng)去尋找目標(biāo)公司。

我過(guò)去在三井住友銀行工作期間，也曾參與過(guò)海外企業(yè)的收購(gòu)工作。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)中介機(jī)構(gòu)介紹的并購(gòu)項(xiàng)目，成功率往往相對(duì)較低；而如果由企業(yè)自身承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)尋找標(biāo)的，與對(duì)方經(jīng)營(yíng)者直接溝通和洽談，成功的可能性會(huì)更高，因?yàn)殡p方能更直接地建立互信與理解。

當(dāng)然，中介公司或銀行的協(xié)助也是一種可行的方式。但建議您可以先列出一個(gè)目標(biāo)企業(yè)的長(zhǎng)名單(long list)，結(jié)合自身的財(cái)務(wù)實(shí)力來(lái)判斷可行性。

此外，通過(guò)中介介紹的項(xiàng)目，其杠桿率往往較高，而并購(gòu)的本質(zhì)是希望以合理價(jià)格進(jìn)行收購(gòu)。如果以高價(jià)收購(gòu)，不僅增加了風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司本身也未必有益。因此，理想的方式應(yīng)是直接接觸目標(biāo)公司，談出一個(gè)合理的低價(jià)，這是最具戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的投資方式之一。

希望這些建議對(duì)您有所幫助。

提問(wèn)者2：

非常感謝今天的分享，讓我受益良多。剛才王總提到，從2000年開(kāi)始至今這25年間，日本幾乎沒(méi)有誕生新的大型企業(yè)。

我想請(qǐng)問(wèn)在座幾位資深的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者：為何這25年來(lái)，日本社會(huì)整體顯得如此沉悶？缺乏新的突破與活力？剛才車(chē)谷先生也提到，有一家企業(yè)已有一千多年的歷史，并且能夠持續(xù)至今。

如果是在亞洲其他國(guó)家，可能很難出現(xiàn)能夠存續(xù)千年的企業(yè)。您如何看待日本企業(yè)在傳承與創(chuàng)新之間的關(guān)系？以及當(dāng)前社會(huì)停滯不前的根本原因是什么？

蕭敬如：

正如茶道所展現(xiàn)的那樣，日本確實(shí)擁有許多獨(dú)特且恒久的優(yōu)勢(shì)，這是我們的文化底蘊(yùn)所在。然而，如果經(jīng)濟(jì)層面也始終保持不變，那又將會(huì)如何？這就必須放在全球變動(dòng)的背景下去看待。

很多人可能會(huì)傾向于追求穩(wěn)定，日本社會(huì)尤為如此，這一點(diǎn)或許與其他國(guó)家有顯著不同。但我認(rèn)為，當(dāng)前20歲至30多歲的年輕一代，正在積極應(yīng)對(duì)這些變化，并勇于嘗試新的路徑。他們對(duì)變革持開(kāi)放態(tài)度，展現(xiàn)出較強(qiáng)的適應(yīng)力和創(chuàng)新意識(shí)。

因此，我建議大家應(yīng)更多地與年輕人交流、溝通，并嘗試展開(kāi)合作。我相信，這當(dāng)中蘊(yùn)藏著許多新的可能性。

提問(wèn)者3：

您好，我想請(qǐng)教蕭會(huì)長(zhǎng)，非常感謝您剛才的分享。我本身是一名科幻小說(shuō)作者，所以對(duì)IT和大數(shù)據(jù)等技術(shù)領(lǐng)域非常感興趣。了解到您長(zhǎng)期從事相關(guān)行業(yè)，我想借此機(jī)會(huì)向您提一個(gè)問(wèn)題。

我曾在東京居住一段時(shí)間，根據(jù)我的觀察和了解，日本在IT行業(yè)的發(fā)展方面，至少已經(jīng)“停滯”了20年，甚至可以說(shuō)是錯(cuò)失了30年的關(guān)鍵時(shí)期。放眼當(dāng)今的國(guó)際環(huán)境，我們幾乎很難看到在全球范圍內(nèi)具有強(qiáng)大影響力的日本IT公司。

如今，隨著如DeepSeek等AI技術(shù)的橫空出世，美國(guó)依然在引領(lǐng)全球的科技潮流。那么我在想，亞洲國(guó)家，尤其是中、日、韓，是否有機(jī)會(huì)在這一波AI浪潮中整合彼此的資源，進(jìn)行聯(lián)合創(chuàng)新，真正打造出具有世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力的科技力量？希望能聽(tīng)聽(tīng)您對(duì)此的看法。

蕭敬如：

您提到為何日本的軟件行業(yè)出現(xiàn)長(zhǎng)期停滯的情況，我認(rèn)為這與日本特有的發(fā)展路徑有關(guān)。日本的大型制造企業(yè)如東芝、松下、日立、三菱電機(jī)等，原本以硬件為核心，后來(lái)逐步開(kāi)始開(kāi)發(fā)軟件。

但他們?nèi)匝永m(xù)了硬件制造的管理模式，例如在軟件開(kāi)發(fā)中精確計(jì)算成本，仿照零部件管理流程。這種模式并不適合以快速迭代和創(chuàng)新為特征的軟件行業(yè)，也因此導(dǎo)致了軟件開(kāi)發(fā)能力的滯后。

盡管如此，當(dāng)前日本二三十歲的年輕一代正在發(fā)生變化。他們從小接觸的是iPhone、Apple Watch、如今的ChatGPT等新技術(shù)，因此他們的思維方式與上一代人截然不同。他們是新IT技術(shù)的原生用戶(hù)，也更可能基于這些技術(shù)創(chuàng)造出新的價(jià)值。

至于AI領(lǐng)域，目前在日本真正從事底層AI技術(shù)開(kāi)發(fā)的人仍然不多，這點(diǎn)與中國(guó)和美國(guó)的氛圍有明顯差異。但在AI的實(shí)際應(yīng)用，特別是與制造業(yè)的結(jié)合方面，日本仍有顯著優(yōu)勢(shì)。AI如果只停留在數(shù)字空間，是難以帶來(lái)實(shí)際福祉的。只有將AI與IoT等現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景結(jié)合，才能創(chuàng)造真正可見(jiàn)的價(jià)值，而這正是日本制造業(yè)擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

未來(lái)，中國(guó)、日本乃至整個(gè)亞洲可以在AI發(fā)展中發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行有效的融合與協(xié)作。我對(duì)這一前景非常期待。就我們公司而言，我們正在管理大量市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)，也在思考如何借助AI進(jìn)一步提升效率。

我相信在未來(lái)五到十年間，AI技術(shù)的發(fā)展將以前所未有的速度顛覆我們的生活。如今，越來(lái)越多來(lái)自亞洲各地的人愿意長(zhǎng)期在日本生活和發(fā)展，也為日本注入了新的可能性。

我希望大家能夠深入理解日本的優(yōu)勢(shì)與短板，并將自身所學(xué)與日本的資源結(jié)合起來(lái)，共同創(chuàng)造新的價(jià)值。無(wú)論從法律制度還是市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，日本都是極具潛力的國(guó)家之一。謝謝大家。