在上海的某個社區超市里，一位年輕媽媽拎著購物籃，對著手機上的比價軟件喃喃自語：“山姆的瑞士卷一盒48元，這里只要19.9元，還不用辦會員卡？”

她手指滑過貨架上的商品標簽，8.9元的牛奶、9.9元的洗發水、11.9元的豬肉脯，最終在收銀臺前掃碼結賬時，賬單顯示總價不到100元。

這樣的場景，正悄然成為許多上海中產家庭的日常。

而這家名為“奧樂齊”的德國超市，憑借“低價高質”的標簽，硬生生在中國零售江湖中撕開一道口子，甚至讓山姆和沃爾瑪都不得不警惕起來。

德國“摳門鼻祖”

奧樂齊的起源地在德國小鎮埃森。

1962年，一對經營雜貨鋪的兄弟，卡爾和西奧·阿爾布雷希特，因為經營理念不同分道揚鑣，卻意外開創了兩個同名品牌，一個在德國南部，一個在北部。

這對兄弟或許沒想到，他們創立的超市將來有一天會成為全球零售業的“價格屠夫”。

在德國，奧樂齊的“摳門哲學”堪稱極致，貨架上永遠只有2000個左右的SKU（是沃爾瑪的十分之一），商品直接裝在紙箱里售賣，連貨架裝飾都省了。

員工少到一家店只有3-5人，顧客想用購物車還得自己投幣取用，省下人工回收的成本。

靠著這種近乎偏執的“減法”，奧樂齊硬是把價格壓到同行無法企及的水平。

2006年，沃爾瑪在德國市場鎩羽而歸，核心原因便是“價格拼不過奧樂齊”，新鮮食品比奧樂齊貴16%，日用品貴6%。

“窮鬼三件套”攻陷中國中產

2019年，奧樂齊在上海靜安區開了首家門店。

起初，它被誤認為是德國版便利店，但很快，貨架上的“窮鬼三件套”讓消費者意識到，這家店的野心遠不止于此。

所謂“窮鬼三件套”，是網友對奧樂齊低價爆款的戲稱，8.9元的1升裝牛奶、9.9元的自有品牌洗發水、11.9元的黑毛豬肉脯。

這些商品的價格比山姆便宜三分之一，甚至比本土超市更具競爭力。

更讓消費者意外的是，這些低價商品并非“清倉尾貨”，而是奧樂齊通過自有品牌和垂直供應鏈實現的常態價格。

例如，其90%的商品為自有品牌，省去中間商差價，豬肉只賣黑毛豬一種爆款，減少品類冗余帶來的成本。

一位上海白領在社交平臺吐槽：“以前去山姆是為了中產面子，現在去奧樂齊是為了中產里子。”

這句話道破了奧樂齊的精準定位，它瞄準的并非傳統意義上的“價格敏感人群”，而是那些既追求品質又不愿為品牌溢價買單的“摳門中產”。

反向營銷出奇招

奧樂齊的野心，在營銷策略上體現得淋漓盡致。

2023年，一張奧樂齊的海報引發熱議，畫面中，瑞士卷、可頌和牛奶被擺成“三件套”，配文“不用會員費，不用買大份”。

明眼人一看便知，這幾乎是對山姆會員制模式的直接嘲諷。

這種“碰瓷式營銷”背后，是奧樂齊對中國市場的深刻洞察，山姆和開市客依靠會員費篩選高消費客群，而奧樂齊反其道而行，主打“零門檻低價”。

更絕的是，它將大包裝商品拆成小份售賣，瑞士卷4個一盒、可頌3個一袋，既避免浪費，又降低了單次消費門檻。

一位消費者調侃：“山姆的瑞士卷吃到第三個就膩了，奧樂齊的剛好夠全家一頓早餐。”

這種策略甚至影響了本土零售巨頭。

盒馬在2023年緊急推出“移山價”，對標山姆的明星單品，卻被網友發現“奧樂齊早就賣得更便宜”。

一場原本是山姆與盒馬的較量，意外讓奧樂齊成了“價格天花板”。

“摳門”背后，藏著兩把刷子

奧樂齊的低價絕非單純“燒錢換市場”，它的商業模式像一臺精密儀器，每個環節都在為降低成本服務。

奧樂齊在中國市場的自有品牌占比計劃達到90%，遠超山姆（30%）和盒馬（35%）。自有品牌意味著跳過品牌商和代理商，直接從工廠到貨架。

以牛奶為例，奧樂齊與內蒙古牧場簽訂長期協議，將每升成本壓到5元以下，而市面同類產品零售價普遍在12元以上。

另外奧樂齊門店面積通常在500平米左右，員工僅需5人，人力成本占比不到銷售額的4%（行業平均為10%-16%）。

貨架上的商品連包裝都省了，整箱堆疊售賣，既節省理貨時間，又降低倉儲成本，這種“粗獷”的風格，反而讓消費者覺得“便宜得真實”。

本土商超的焦慮：學不會，打不過？

奧樂齊的崛起，讓中國零售業陷入集體反思，永輝、大潤發等本土商超常年困于“高成本、低毛利”的泥潭，而奧樂齊證明，低價和盈利并非不可兼得。

難點在于，這套模式需要強大的供應鏈控制力和長期投入。

胖東來在河南靠自有品牌和服務口碑成功，卻難以走出本省，伊藤洋華堂在四川深耕多年，依然困于區域市場。

奧樂齊則不同，它在全球20多個國家復制同一套邏輯：精簡SKU、自有品牌、摳門運營。

即便在中國，它也堅持“慢擴張”，5年只開57家店，全部集中在上海，只為打磨本土化模型。

例如，推出符合中國人口味的速凍點心和半成品菜，將門店變成“社區廚房”。

一位零售從業者感嘆：“奧樂齊的摳門是戰略性摳門，我們學它的低價，卻學不會它的利潤。”

奧樂齊在中國年賺6億的業績，似乎驗證了“硬折扣”的可行性。

但質疑聲始終存在，如果當它走出上海，能否復制成功？低價策略會否引發行業惡性競爭？

答案或許藏在消費者行為的變化中，疫情后，中產群體的消費觀從“為面子買單”轉向“為里子省錢”，奧樂齊恰好踩中了這一趨勢。

另一方面，中國零售市場足夠龐大，容得下山姆的會員制、盒馬的鮮食、奧樂齊的硬折扣。真正的挑戰在于，如何避免陷入“價格戰”內卷，而是像奧樂齊一樣，把低價做成一門可持續的生意。

結語

零售業的戰爭從未停歇，但奧樂齊證明了一點，最狠的招式往往最簡單，把價格打下來，把品質提上去，剩下的交給消費者投票。

至于它能否在中國復制德國的輝煌，或許正如一位網友的調侃：“山姆和盒馬打得越兇，奧樂齊的‘窮鬼三件套’賣得越好。”

而這場戲，才剛剛開場，對此大家有什么想說的嗎？

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