作者︱懂酒哥

近年來，曾被認為具有高增長潛力的小酒館生意，逐漸成為了消費投資的熱點賽道。一方面，伴隨著Z世代年輕人逐漸成為消費主力，城市夜間經濟與社交場景的升級，促使消費者將“微醺社交”視為釋放壓力的途徑。另一方面，由于飲酒觀念的轉變，年輕人更熱衷于借酒尋求情感共鳴，個人小酌則成為享受輕奢生活的選擇。于是，目標客群面向年輕人，講究極致性價比與社交屬性的海倫司得以迅速擴張，并逐步成長為小酒館賽道中的佼佼者。

然而，作為“小酒館第一股”的海倫司，2024年的經營狀況卻急轉直下。根據財報可以看出，海倫司去年不僅營收大幅下滑，甚至近5年有3年出現歸母凈利潤虧損的情況，暴露出公司大躍進式擴張、產品單一、價格戰等戰略失誤。原本被寄予厚望的“小而美”經營模式，在實際執行中并未達到精準營銷的效果。

收入利潤雙崩塌，步子邁太大反而限制發展

海倫司2024年財報數據的大幅下滑，折射出現今小酒館背后的生意并不“輕奢”。財報顯示，公司全年營業收入僅為7.52億元，不只是較上年腰斬37.8%，更是繼2021年營收18.36億元之后，連續4年營收下滑，入金較高點已然腰斬。

雖然海倫司經調整凈利潤暴跌65.29%至1.01億元，但剔除資產減值、閉店損失等非經營性支出，公司實際凈虧損為0.78億元。而海倫司在2022年更是虧損16.01億元，2021年也虧損了2.30億元。

當前小酒館市場滲透率較低，未來成長預期被普遍看好，本應是一片高景氣賽道。然而，海倫司的經營表現卻令人大跌眼鏡，反映出瘋狂擴張對業績造成了侵蝕，欲速則不達的窘境。

近年來，海倫司為快速搶占國內市場，其門店網絡已遍布中國內地32個省級行政區及200多個城市。然而，這種盲目擴張并未帶來預期的效益，反而加重了公司的負擔。從直營體系來看，直營門店數量從2023年的255家銳減至112家，直接導致直營收入減少超3億元。關閉的門店中，部分因選址不當或管理粗放，未能實現預期的降本增效。

在加盟戰略方面，海倫司雖推出“嗨啤合伙人”計劃并降低加盟門檻，但加盟商盈利穩定性卻存疑。據西安咸陽地區店長透露，部分門店回本周期超過3年，與海倫司宣稱的“1-1.5年回本”嚴重不符。值得注意的是，加盟收入中近七成來自向加盟商銷售設備，這種“賣鏟子”的輕資產模式正在透支品牌長期價值。

此外，海倫司在2024年調整了門店布局，一二線城市門店數量進一步縮減，三線及以下城市門店數量則有所增加。然而，這一調整并未帶來預期的收益。三線及以下城市門店雖擴張至375家，但單店日均銷售額卻下降700元；一線城市門店日均銷售額雖微增800元，但門店數僅35家，難以支撐整體營收。

產品同質化與消費疲軟，低價策略的自我反噬

海倫司憑借“低價策略”在市場中嶄露頭角，然而如今這一策略卻逐漸成為其發展的阻礙。目前，海倫司的主要消費群體集中在18歲至25歲之間，但該群體的消費頻次同比下降了23%，客單價也從82元降至71元。

為了在短期內吸引更多客流，海倫司在新店擴張時采取讓利措施，結果卻陷入了“賠本賺吆喝”的困境，價格戰愈演愈烈。例如，2023年，海倫司將啤酒價格從每瓶9.9元降至6.99元，這進一步壓縮了門店的利潤率。

加盟商在低價策略的影響下，回本周期大幅拉長。部分門店為了緩解盈利壓力，不惜“以次充好”，這一行為損害了海倫司的品牌聲譽。消費者投訴主要集中在“服務態度差”“團購券無法使用”“存酒過期”等問題上，在黑貓投訴平臺上，相關投訴累計已達86條。門店管理的失控，正在不斷侵蝕海倫司的品牌口碑。

從消費者需求的角度來看，如今的年輕消費者已不再僅僅滿足于“廉價醉酒”的體驗，他們更追求高品質的社交場景。而海倫司的低價策略，很難提高品牌的溢價率，難以擴展中高端路線。

此外，海倫司還面臨著產品矩陣單一的問題。其自有品牌收入占比高達76.6%，但過度依賴飲料化酒飲（占比82.4%），核心產品缺乏創新。相比之下，競品如“跳海”通過精心策劃活動以及推出“打酒師”機制，增強了用戶粘性，而海倫司卻仍停留在“低價吸引客流”的初級階段。

從毛利率數據來看，2023年海倫司的毛利率還有70.23%，但到了2024年，這一數據迅速降至57.94%，達到五年來的最低水平。這不僅是“價格戰”帶來的反噬作用，更是公司盈利能力直線下滑的有力佐證。

“社區空間”等轉型舉措頻頻失效

面對發展困境，海倫司所采取的應對策略既顯得激進，又存在矛盾之處。2024年7月，海倫司推出了“社區空間”店，意圖借助“日咖夜酒 + 新零售”的模式拓展消費場景。然而，即便將投資門檻降低至40萬元，這一舉措也未能明顯改善業績。

社區店模式在一定程度上弱化了海倫司原本的酒館屬性，實際上是將加盟商轉變為了酒水渠道商。但在這個領域，早已有華致酒行、1919、盒馬等實力強勁的競爭對手。

另外，2024年海倫司的員工總數減少了37%，店長級人才的流失率更是高達45%。雖然扁平化管理在一定程度上降低了人力成本，但管理層的動蕩不安，可能導致運營效率進一步降低。

就連“股王”貴州茅臺，都在積極推進從“賣產品”向“賣生活方式”轉變的經營戰略，致力于提升服務品質和客戶體驗。反觀海倫司的衰落，表明快速擴張加盟店等舉措，雖然能夠在短時間內迅速擴大品牌影響力，但單純依靠低價策略和規模效應，很難應對消費升級與競爭加劇帶來的雙重挑戰。

由此看來，海倫司作為小酒館業態，需要回歸“社交空間”的本質，通過內容創新和體驗升級，來重新構建自身的競爭優勢。