讓退回來的商品更快進入市場

封面 I 豆包AI

作者 I 龔正

報道 I 真故研究室

20多個快遞密密麻麻地摞著，幾乎都是女裝。今年三八婦女節，趁著大促，王苒一口氣買了20多件衣服，同一款式不同顏色和尺碼的，各來一件，試穿后留下四五件，其他的都退了。

像王苒這樣的不在少數。去年，“女裝退貨率高達80%”的話題頻上熱搜，包括張大奕“吾歡喜的衣櫥”在內的多家女裝老店也紛紛關門歇業，折射出高退貨率下，鞋服行業的現實困境。

王苒從沒想過，那些被她退回的衣服，后來怎么樣了。她也不會知道，一件衣服看不見的退貨之旅，實際上關系著女孩們的衣柜里，未來還能否繼續有漂亮衣服穿。

從業的第 12 個年頭，楊斌明顯感覺，女裝越來越難做了。

12年前，楊斌創辦了一家女裝品牌，公司總部位于廣東，經過十余年發展，生意規模不斷壯大，年營收突破了2億元。然而，純利潤率卻不盡樂觀，從2020年前的10%下降到5%。

“賺的是辛苦錢。”楊斌感慨。

利潤下滑的原因有很多，其中很大一個因素是這幾年持續走高的退貨率。

楊斌介紹，“短視頻直播平臺夏冬季退貨率略有不同，一般在75%到85%之間；團購平臺退貨率達到了92%；貨架電商平臺也有80%。”

放在幾年前，退貨率遠沒這么高。楊斌印象中，2013年時，“幾乎沒有什么退貨”，到2019年左右，貨架電商退貨率達50%左右，之后更是一路攀升。

退貨率走高，意味著公司不得不承擔更高額的成本，利潤空間變小，會直接影響服裝研發上的投入。

事實上，不只是普通女裝退貨率高。據《新華日報》報道，去年雙十一，來自美國的奢侈服裝品牌拉夫勞倫（Ralph Lauren），在某電商平臺雙十一的商品交易總額超過16億，但退貨率也高達95%。

圖注：拉夫勞倫門店

之所以這么高，是因為消費者為了湊大額滿減優惠，加購了拉夫勞倫商品，一旦優惠到手，就通過“七天無理由退款”退貨，奢侈品牌妥妥成了湊單神器。

這些都凸顯出女裝行業面臨的復雜挑戰。

在服裝行業從業13年的林偉（化名）認為，女裝退貨率問題并不是進入電商時代后才有，以前也有，只不過線下消費時代，消費者試衣和選擇的過程都在店內完成，退貨率相對較少。進入電商時代后，這一過程移到線上，消費者很容易因為款式、顏色、做工與自己預期不符，更改消費決策，從而產生大量退貨。

在楊斌看來，電商平臺推出的便民措施，客觀上也刺激了高退貨率的形成。2014年開始，電商平臺陸續推出7天無理由退貨退款。2021年，有平臺又推出僅退款，一些消費者考慮到可以免費退，便一直試換，更有甚者，利用平臺規則先湊單再退貨，導致退貨率一路走高。

退換貨的初衷是為了保障消費者權益，但由此產生的退換貨成本，給一些商家帶來了沉重的負擔，甚至影響到生存。有媒體報道，一家開了7年、年銷2000萬的女裝店，因受不了高退貨率，去年雙十一前選擇關門。

大量退貨也給倉儲管理帶來了難題。京東物流鞋服行業供應鏈負責人陳雅潔（化名）介紹，一些知名羽絨服企業倉庫里，商品混雜堆放著，消防通道被堵塞，退貨商品一兩周才能重新上架，導致“有單無貨”的狀況頻發。

除了庫存管理困難，衣服在退貨過程中還容易出現貨損。“有時寄出去的是一件499元的羽絨服，退回來的是一條39元的褲子。”這家倉庫老板一算發現，“倉庫里的貨損高達銷售件數的1.5—2%。”

林偉也親歷過退換貨帶來的沖擊。2016年前后，他服務過一家大型運動服飾企業。彼時，由于國內服裝行業生產過剩、銷售不佳，加上退換貨，導致大量庫存積壓，占用了大量現金，給企業經營帶來危機。那個年代，許多名噪一時的服飾企業都陷入困境，好幾年走不出低谷。

也因此，林偉深知高退貨率對企業的影響。2024年他加入京東，成為一名供應鏈規劃人員。這只百余人的團隊，日常工作就是通過京東的供應鏈能力，幫助更多鞋服行業降本增效。去年，林偉的目標是，降本1個億。

高退貨率，是他和團隊要跨過的第一道坎。

今年春節后，職場白領李欣在京東上網購了一雙樂福鞋。試穿后，發現鞋碼大了，于是申請換貨。

第二天，京東快遞小哥上門取退貨件時，直接把李欣要換的新尺碼也帶來了，讓她大吃一驚。此前，李欣在其他電商平臺上買過衣服，申請換貨后，往往需要先將退貨寄回廠家，廠家驗收后再發新貨，一來一回，至少3-5天。

京東的高效背后，離不開背后各個團隊的努力。

事實上，相比其他電商平臺，京東服飾的退貨率要低很多。一方面，負責自營進貨的采銷會嚴把質量關，將服裝的面料、材質、克重等各因素都研究得很透，大大降低了用戶因對品質感知落差太大造成的退貨率；另一方面，京東不會像其他平臺一樣使用過分夸張和渲染的主播，避免了用戶頭腦一熱、到手即后悔的情況。

此外，面對電商日益激烈的競爭，京東并沒有把“僅退款”這種成本損失轉嫁給供應商，而是靠供應鏈把商家運營損失降到最低，把周轉速度提到最快，來給企業留下可持續發展的活路，從根本上保障企業和消費者的利益。

林偉介紹，為幫助解決鞋服行業的痛點，京東還推出了“逆向復原”——在消費者退到京東時，由京東通過質檢確保商品沒有問題，在不影響二次銷售的情況下，經過熨燙、整飾等工序處理后，以全新包裝再次出售。如此一來，商品在流通過程中的時間成本大為縮減，可以節約3-4天的返途時間。

圖注：京東物流推出了“逆向復原”服務

Five Plus是廣州赫基國際集團旗下女裝品牌，此前由一支300余人的倉儲團隊負責運營。由于倉庫內部業務流程繁瑣，出入庫操作要求嚴，且時效標準高，導致倉庫管理面臨巨大挑戰。

2020年末，Five Plus將其倉管物流體系交由京東物流管理。Five Plus相關負責人介紹，之所以選擇京東，主要源于三方面的優勢：一是京東頂尖的倉儲物流專業能力，能為前端銷售供應鏈體系提供有力支持；二是京東資金雄厚，有能力承接倉庫的交接工作，并妥善安置原有員工，消除員工的后顧之憂；三是京東對客戶需求能夠迅速響應。

京東物流接手后，迅速對其倉內業務流程進行優化。一方面，借助先進的京東倉儲系統，來縮短揀貨路徑，極大提升了倉內運營效率，讓出入庫時效大幅提升。另一方面，庫內管理環節上，京東創新性地推行“一品一位”管理法，清晰界定每個SKU與貨位的對應關系，將庫存精準度推向極致。更重要的是，京東強大的倉網布局資源，能靈活應對服飾行業業務波峰波谷的波動難題，迅速響應業務需求。

做好基礎倉運營工作之外，京東還與Five Plus一起搭建倉內深度返修和復原體系，為企業及時止損。

在林偉看來，“逆向復原”關系著企業的庫存周轉率、現金流。每一個退貨件，從消費者家里搬回途中的倉庫，再搬回企業總倉，都會產生相關成本。

據潮新聞報道，消費者退貨時，如果商品未發貨，商家需要承擔2-3元的面單和出庫成本。如果發了貨、中途召回的，商家至少要承擔近5元快遞費；如果是消費者簽收后再退貨的，商家還要承擔運費險抵扣之后的部分返程費用。

林偉介紹，服裝尤其是時尚女裝，生命周期較短，一般新上市的第一個月甚至頭半個月，服裝能按正價銷售，隨后便開始進入打折周期，利潤也會下降。按照傳統退換貨流程，整個鏈路要花9—15天，耗時長，服裝上新時間長了，不得不打折銷售，產生“負的連鎖”。

針對這種情況，京東在全國建設了7個復原大倉，旨在減少中途搬箱子的次數和距離，提升商品退換后再上架銷售的效率，從而將退換貨的鏈路縮短到4天。如此一來，商品的庫存周轉率提高了，消費者也有了更好的體驗。

目前，京東的日均復原能力達3萬多件，商品再售率為80%，“這個能幫助行業降本增效。”林偉說。

逆向復原之外，對貨盤的管理，也成為很多企業在商品倉儲流通環節“提效率，降成本”的重點。

所謂“多盤貨”，是指企業面向不同銷售渠道準備的貨物。林偉經歷過我國鞋服行業幾個歷史周期。在他看來，“多盤貨”背后，反映的是行業的時代變化。

2016年之前，我國服裝行業總體處于供小于求的局面，為了快速做大蛋糕，很多企業線上線下、直營和批發多渠道擴張，從而形成“多盤貨”。

相比其他品類，鞋服產品SKU多，但庫存淺。比如某一款衣服，可能有黑色、粉色、白色等多個顏色，有S、M、L、XL、XXL等五六個尺碼，這意味著，同一款衣服需要準備更多的商品，才能保障供給，不至于出現缺貨的情況，但代價是特別占據庫存空間，還特別占用資金。

由于SKU復雜，多盤貨很影響鞋服企業的供應鏈效率，但在行業迅猛發展的時代，企業容易賺到錢，能掩蓋許多矛盾。

但到了2016-2017年間，鞋服行業從供小于求轉向供大于求，很多知名品牌遭遇滯銷危機，批發商庫存膨脹，母體企業不得不拿出大量資金，從批發商那里回購貨品。如果不這樣做，待下一季推出新品時，還沒賺到錢的批發商將難以拿出太多錢去購買企業出的新品，從而形成惡性循環。

“以我服務過的某大型運動品牌為例，2016年，該企業回購各批發商庫存所需要的預備資金高達百億，是它年營業額的四分之一。”林偉介紹，這些從批發商回購的貨，過季后，一般只能留待次年銷售，或者流向奧萊、團購電商等價格更低的渠道。

圖注：賣不掉的貨很多都進了團購電商和奧萊

隨著鞋服行業供需關系的變化，鞋服產品的商品庫存周轉，從以前的大而粗糙，轉向精細化和高效化處理的新階段。

具體來說，從難以掌控銷售全局的“多盤貨”，轉向容易掌握市場動向的“一盤貨”，成為很多鞋服企業降本增效的關鍵。

京東能把企業多盤貨歸攏、做“一盤貨”的底氣，來自于硬件和軟件兩方面的實力：

硬件方面，京東多年來在全國建設的3600個倉庫，積累了強有力的基礎設施，倉庫離消費者越近，就越能快速把貨送到消費者手中。

軟件指的是算法。京東自研的零智體系，通過分析信息流、資金流、物流等三大數據，能指導京東供應鏈將企業的貨物，在數量和距離上，智能配置到離消費者需求最近的地方，從而加快貨物周轉及履約速度。

從2023年末到現在，京東供應鏈已經對180多家鞋服行業進行了供應鏈改造，庫存運轉周期由原來的200天降到了130-160天。

這給企業端和消費者端也帶來了變化。像赫基集團旗下的Five Plus品牌，京東實施的一盤貨管理模式，幫助減少了企業的回購資金儲備，提升了倉儲物流效率。如此一來，企業能將更多財力和精力投入到研發設計中，為消費者帶來更優質的產品和服務 。

林偉介紹，他服務過的某大型運動品牌，改造成一盤貨后，“商品運營效率大概提高了10個點”。這意味著，一家GMV達100億的企業，商品運營效率如果提升10%，能帶來5億現金流。

想法雖好，但“一盤貨”在實際推行過程中也面臨不少挑戰。

對企業來說，如何去協調與曾經的戰友——即批發商之間的關系是難點。而對京東供應鏈來說，幫助企業實現智能分倉（也就是把貨物配置到需求最旺盛的地方去），需要對企業的相關營銷數據，比如動銷率和周銷件數等，進行至少半年到一年的積累，京東的零智系統才能基于這種有效歷史數據的時序來做預測，進而做好“智能分倉”。

林偉介紹，京東自研零智系統上線以前，“清洗企業過往數據至少要半個月時間，然后再進行仿真模擬，這又需要半個月。但現在系統上線后，我們只需要1天時間就能幫助企業得出智能分倉的結論。”

據介紹，目前一些鞋服行業top的企業，比如波司登，李寧等營收過百億的企業，都把自己的部分倉儲物流體系交給京東管理。每天，京東要處理100萬件鞋服商品的智能分倉調撥，背后的管理人員只有三四個人。

鞋服企業降低物流成本的需求，其實也是社會所有行業的共同需求。

國民經濟中，有一個指標叫“社會物流成本”，就是每1噸貨物運送1公里的價格。這一成本占GDP的比值越低，說明物流效率越高，企業利潤空間也越高，大眾也能從中受惠。

據官方披露，我國社會物流總費用與國內生產總值的比率，在2023年時為14.4%。2027年，這一比率還會力爭降至13.5%左右。但與歐美國家7%-8%的比率比起來，我國物流成本仍然較高。

2009年時，劉強東提出，京東希望幫助整個社會物流成本從當時的百分之十八降到百分之七八左右。這些年，京東自建物流，不斷完善一體化供應鏈基礎設施和能力，從最臟最累的活中降成本、摳利潤，并將其開放給客戶，幫助降低全行業的物流和運營成本。

鞋服只是京東供應鏈改革、服務行業的一個剪影。還有許許多多像林偉一樣的普通供應鏈員工，懷揣著“降本1個億”的目標，幫助企業降低成本，為的是讓更多高質價比的好物，送到千家萬戶。