文 | KUMO KUMO創始人 姜浩文

編輯 | 職業餐飲網 九章

過去一年，全國有9.5萬家烘焙門店倒下。

在行業競爭愈發激烈的當下，品牌如何打破魔咒，尋找解法，成為烘焙品牌們最為關心的事。

一家叫KUMO KUMO的烘焙品牌，不僅連續4年熱度不減，逆勢全球開出近300家門店，年營收近10億元，還創下了中國餐飲坪效新紀錄：19平小店年營業額突破1800萬+，21平小店月營業額突破223萬+，月均坪效超10萬元。

僅用幾年，它的創始人、文道集團創始人兼董事長姜浩文就登上了2021福布斯中國30榜和2021胡潤百富30榜！

近日，在職業餐飲網主辦的第三屆中國餐飲BOSS大會上，姜浩文就“品牌破圈：與其更好，不如不同”這一主題，對公司破解烘焙魔咒，實現高坪效、高營收增長的秘訣，進行了一場精彩的分享，希望對餐飲人有借鑒和啟迪意義。

（以下為演講實錄，內容略有刪減。）

萬億餐飲賽道大有機會，
而烘焙，是下一個新茶飲賽道！

我從2013年開始做餐飲，在座很多是我的餐飲前輩。

從不同的賽道切入，我們分別做了四個品牌：23度不太冷椰子雞火鍋、KUMO KUMO芝士蛋糕、the Roll＇ING的瑞士卷、Yee3的椰子水。

很多機構給我們評為“中國十大烘焙品牌”，里面最少的年份都有十多年，我們是四年半的品牌，我們還有很長的路要走，因為前輩花的時間，今天已成為他們最大的壁壘。

今天任何的壁壘都是建立在時間之上。

去年餐飲特別艱難，艱難在于有很多跨行業的大拿、專家下場進入餐飲賽道。

但換一個角度來看，他們為什么進入我們這個賽道？

1、餐飲業是唯一十年保持10%左右復合增長率的萬億賽道

因為我們的賽道太好了。我看完各個行業上市公司研究報告，包括第三方調研報告，餐飲是從2010年到現在唯二個連續十年保持10%左右復合增長率的賽道，2026年預計接近七萬億。

另外一個賽道是男式剃須刀，那個賽道只有一百億。我們比那個賽道大了70倍，而且還能保持這么高的復合增長率，所以我到今天依然認為餐飲是非常好的賽道。

全數據來看，餐飲連鎖化率上漲。今天中國的連鎖化率已經從疫情前的15%左右漲到25%左右，現在離美國的70-75%還有50%的差距。

2、對標茶飲，烘焙是剛進入品牌誕生元年的超強“潛力股”

我進入烘焙這個行業是機緣巧合，但是慢慢發現對標茶飲行業，烘焙這個行業還非常的早期。

茶飲從地下鐵、大口九時期2-5元的粉末沖泡階段，慢慢進入到2010年COCO、快樂檸檬現制階段，再到喜茶、奈雪、813芭依珊，把奶茶從8-10塊拉到25-30塊的階段，再到之后的茶顏悅色、霸王茶姬，其實是產品進行了很多次迭代，正是他們將茶飲的連鎖化率拉到了50%的階段。

現在茶飲陸陸續續有三四家，未來可能還有五到十家的上市公司，他們在帶領著整個餐飲行業，讓我們看到背后巨大的價值。

今天烘焙行業很多品牌還是30-40年的品牌，這不就是30年前的地下鐵、大口九一類的品牌嗎？

我們看到烘焙還有很大的迭代機會，它特別像是2016、2017年的新茶飲，當喜茶、奈雪、813一些品牌開始冒尖的時候，它們在挑戰老的權威。也有做得比我們更好的烘焙品牌，它們都在引領這行業共同往前，引領消費者去接受烘焙這個習慣。

烘焙和茶飲都是2500億到3000億規模，市場份額在40萬家左右門店的行業，但是好的千店的烘焙品牌大家數不出來（好利來有960家店），而千家的茶飲品牌有33家到35家。甚至很多茶飲朋友在說，如果要做全國性的品牌，沒有兩千家已經上不了牌桌了。我覺得市場永遠有機會。

烘焙跟茶飲都有一個大的屬性——悅人悅己，我們在傳播上有非常大的優勢，就是消費者會幫我們傳播。這跟快餐品類比，稍微有一點優勢。

休閑餐飲也有這個優勢，因為它也有悅人悅己的屬性，能社交。

0-1時候要做個叛逆的孩子，

產品、模型、價格……都要敢不同！

KUMO KUMO現在的門店是280家，今年計劃是突破400家店。

我自己的心得是品牌0-1的時候要做一個叛逆的孩子，就是與其更好，不如不同，而1-10的時候品牌要做一個聽話的孩子，順勢而為。

KUMO KUMO2020年12月第一家店在美羅城，這個店只有19平，但目前整個生產效率可以達到50多萬。

KUMO KUMO的0-1是用極致單品打爆整個市場，迅速用一個產品跟消費者建立認知。如果KUMO KUMO上來就是綜合烘焙店，相信大家很難記住它。

1、產品敢不同：20個月死磕一款產品，用極致單品建立品牌心智

產品是1，營銷是0。

KUMO KUMO和the Roll＇ING成立前六個月，在大眾點評+小紅書+抖音加起來的營銷費用均沒有超過五千塊錢，都是消費者自傳播。

這背后是我們不停地在打磨產品。從2019年4月份開始研發，整整20個月的時間，我們都在跟蛋糕死磕，從產品的口味、外形到包裝、體驗，我們一直在思考它到底是不是消費者喜歡的。

怎么讓消費者喜歡？就是讓消費者覺得它值。

如果你不是一個好產品好內容，你砸再多的營銷費用，也像扔水里一樣沒有任何意義。

2、模型敢不同：全店全廠，打造極致坪效

大家接觸烘焙有一個詞是前店后廠，后面一半是制作區域，一半是選購區域。

但是今天我們20平的門店是全店全廠。顧客去KUMO KUMO買蛋糕或甜品的時候，不可避免地看到我們的東西被手做出來，不可避免地聞到蛋糕制作的香味，不可避免地聽到我們器具敲打的聲音，包括我們的烙印，我們的搖鈴，它從各種感官刺激著你，聽覺、嗅覺、視覺。

試想一下，如果消費者在買你的面包、蛋糕時不能感受到你的制作，那個成本不是浪費了嗎？

3、營銷敢不同：開店不做營銷，“朋友圈”才是最好的營銷平臺

開店的時候，我們的營銷基本上是比較弱的。

在杭州開第一家店時，我連朋友圈都沒有發一個，就是因為我想看一下自然流量。

而從久謙中臺的數據來看，門店每天的營業額確實在裂變，兩萬、兩萬八、三萬、四萬。

這其實是在口碑裂變。病毒式營銷，滾雪球式營銷還是最好的營銷。

我從2013年做餐飲到今天仍然覺得最好的營銷平臺，是朋友圈。其他平臺紅利期過去后，消費者刷到一個廣告，不會認為這個產品真好，而是覺得這個品牌真有錢，但是如果它出現在線上或線下朋友圈，如果你的朋友告訴你這個東西很好，一定會產生心理錨定價值，它是不一樣的。

當你的產品被消費者發到朋友圈，你的產品大概率就成了。

4、體驗敢不同：從視覺、聽覺、嗅覺下功夫，給顧客一次完整的購物體驗

KUMO KUMO的產品不只是蛋糕，我們的空間、包裝、伙伴、服務，甚至是服務的每一個流程，都是產品。

因為今天消費者不是在買一個商品，而是在完成一個線下體驗。

做外賣也是一樣，因為消費者完成一次線上體驗，你把線上的每一個觸點作為產品進行打造，它就是一次產品設計。

之前，所有的烘焙品牌和食品第三方營銷公司都告訴我，作為食品消費品，不能包裝看不見產品，要透過透明的盒子看到里面，或者你的盒子上要印蛋糕，但是我們做了一個差異化，我們的盒子看不到任何蛋糕。

另外，一個擺放整齊的甜品柜也是為客人做服務體驗，因為消費者看東西的時候不是用眼睛看，而是整個視覺、聽覺、嗅覺，都在感覺你品牌散發的每一個觸點。

門店動線設計，也是消費者體驗的一環。我們會在每個環節設置不同的小貼牌，讓消費者有不同的感受。

另外，我們還做了一些意料之外，情理之中的事。比如消費者到我們的門店，他覺得是去買蛋糕，但他會聽到一個搖鈴儀式，看到一個烙印的儀式。

這些都是品牌在傳遞價值，產品在傳遞價值。

5、價格敢不同：不過度追求“性價比”，但要價格厚道

我們從來不說我們是性價比，但一定會說價格厚道。

星巴克的瑞士卷賣到26元一片，傳統茶飲店、咖啡店賣20-22不等一片，但我們今天賣39元/條。

在供給驅動的時代，我覺得品牌的“價性比”更重要，就是定好一個消費者能夠接受的價格，同時給到他別的品牌接受不了的服務。

消費者能夠接受的價格絕對不是原來120塊錢的品牌變成70塊、80塊，價格戰之后，消費者最終需要的還是好產品、好體驗，所以我們一定要拆分我們的價值鏈。

我們大單品的邏輯就是用極致的效率去把供應鏈優勢和門店的生產優勢拼命放大，再堅持一個門店低毛利，所以今天即使the Roll＇ING和KUMO KUMO的單品產品毛利低于整個餐飲行業10-20個點，但是整個門店的凈利潤還是好的。

6、創意敢不同：與粉絲、不同行業共創產品，用“碰撞”實現產品破圈

我們跟很多其他行業的品牌一起做了聯名。

喜茶十周年的時候，我們跟它做了一次品牌聯動——遇“芝”己·喜一下，回到它十年前第一杯芝士奶蓋茶，在我們的門店做了一個黑糖波波芝士蛋糕的跨界聯名。

我們也是中國第一個跨界做NFT概念的烘焙品牌，在新天地NFT門店發行了2023枚NFT KUMO KUMO，做了一個方形的蛋糕。

此外，我們大約一兩個月會跟我們的私域舉辦一些活動，比如一些網球、飛盤、街頭滑板的活動，都是團隊共創出來的，我們會邀請一些粉絲，跟粉絲溝通：用半個小時聽粉絲對我們現有產品的反饋，再用半個小時讓粉絲對我們未來的產品提建議。性價比很高！

餐飲，一塊錢要掰成十塊錢花，公關總要四兩撥千斤。

7、定位敢不同：越是復雜的事，越要簡單做

世界越復雜，我們越簡單。

大家覺得橙色很好，可以看到我們公司的品牌，但我最喜歡的顏色是白色，因為它很簡單、很單純。赤橙黃綠青藍紫，沒有什么顏色好或者壞，只有你的搭配。很多品牌用藍色，Yee3有薄荷綠，跟ZA聯名的時候做了紫色，都有搭配。

很早之前我們做過椰子水，但椰子水供應鏈很難解決，所以后來我們在上面加了芝士奶蓋，在冬天上了烤椰系列，解決了椰子水冬天消費者不太喜歡的問題。

還有23度不太冷，很多人質疑火鍋不能這樣做，火鍋需要氛圍需要熱烈，這個太冷了，但是也階段性的成功了。

8、管理敢不同：逆向日報，領導每天跟下屬匯報每日思考

很多公司會寫正向日報，就是下屬向領導寫日報，但一個領導可能有好幾個下屬，他根本看不過來。

所以我們把它反過來了，搞逆向日報——所有的領導給下屬寫日報，只要有一個下屬就必須寫日報。領導是不能騙下屬的，你每天干了什么，你那些東西是不是你下屬干的，你絕對騙不了下屬。

到現在，我們逆向日報已經堅持快3年了，這樣做有三大好處：看見過去，看清現在，看見未來。

最重要的是，要每日思考。

9、擴張敢不同：要追求規模效應，而不是規模本身

我們有一個不好的習慣是大家都在追求規模，餐飲老板一聚會，店最多的坐中間。

但我們在乎的一定是規模效應，而不是規模本身，不能玩短期的數字游戲。

未來，極致的門店效率才是我們的壁壘，就像我們三年前研發烘焙自動化設備，把日本工廠的設備用中國的工業化水平、用更低的成本方式做出來。只有門店的生產力才能極大地提升我們的效率。

另外，規模內卷還要回歸到消費者價值上來。如果只能回歸到GMV、打折拉消費者，我們的初心就變了，我們永遠要回到“到底我這個產品是不是消費者需要的，如果不是消費者需要的，我們怎么樣通過創始人，通過組織和流程去創造出消費者需要的好產品？”

隨著消費不斷迭代，人們越來越能記住那些看上去有鮮明標簽和足夠個性的品牌。

10、理念敢不同：主打“輕社交”，用現場手作給消費者提供價值

當下，很多餐飲在做零售化，而我們是把零售餐飲化。

瑞士卷在山姆和盒馬被論證了是30~50億規模的大品類，所以我們在前年6月份也孵化了一個the Roll＇ING瑞士卷品牌。

但不同的是，我們把它慢了下來，堅持現場手作。

你的現場手作能不斷地觸達消費者，給消費者價值。消費者聽不明白、說不明白，但是比你冷冰冰放在上面的一個卷，他內心的價值感會更高。

39元不只是一個瑞士卷，還是一個精致的禮品，它是你美好生活的延續，是犒賞自己和感謝親友的表達。我們從KUMO KUMO開始，就在打“輕社交”，就是你可以送很遠的朋友KUMO KUMO，也可以送很近的朋友KUMO KUMO。

11、文化敢不同：持續做公益，堅持“感動人心”

我們一直在做我們的使命，堅持感動人心。

很多在上海的朋友都經歷過疫情時KUMO KUMO的發聲，當時我們很多伙伴被封控在小區里，我們就在蛋糕上寫了“上海加油”四個字，呼吁我們的伙伴早點回到辦公室，沒有想到這四個字在互聯網爆了。

此外，我們在云南、貴州也做了一些公益的活動。

“餐飲創始人一定要有三感：

饑餓感、責任感、使命感！”

我們這個行業跟別的行業不同的是，行業門檻太低，持續有新的創業者、新的品牌進入這個行業，沖擊老品牌。

這時，如果一個品牌能夠通過創始人的持續創新，或者找到一套組織和流程的方法論，持續給消費者帶來他們想要的產品，就可以立于不敗之地。

所以，無論是創始人還是品牌都要做好“三感”：

饑餓感、責任感、使命感

饑餓感，對錢的渴望，如果你對錢沒有渴望，也不用來我們這個行業，或者可以開一家米其林。如果想做規模性的餐飲，在0-1的時候，還是需要一些對錢的渴望，更重要的是對能力、對認知的渴望。

責任感，對消費者、員工伙伴的責任感，對供應商、上下游加盟商的責任感，才能支撐你穿越周期，支撐你走得更遠。

使命感，回到我們的使命，持續創新，堅持打造感動人心，價格厚道的產品，讓消費者感受到美好的生活。我們一直沒有干過吃飽的生意，我們一直干的就是改善消費者，讓消費者有美好生活的生意。

做品牌也要有三感：

質感、美感、情感，也就是怎么通過視覺、質量慢慢地給消費者傳遞一些情緒價值。

最后：

在不同中尋找永恒，永恒不變的就是持續打造好產品和超預期的購買體驗。

我們一直堅持干一件事情，持續創新，打造感動人心，價格厚道的產品，讓更多人享受美好生活。

未來已來，中國消費品牌的黃金十年已經開啟，我們也已經準備好了跟全世界見面。

謝謝大家。

主編丨陳青 統籌 | 楊陽