做好組織內協同，取決于四件事：是否重構組織結構？責任和角色的認知是否清晰？是否形成個體的適應性行為？是否建立新的價值體系？

春暖花開

好文 6478字 | 20 分鐘閱讀

企業的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就增多，這些墻和門會阻礙部門間的溝通和協調。而為了加強溝通和協調，你必須把這些墻和門拆除。

——杰克·韋爾奇

組織結構的重組是實現組織內協同的關鍵一步。在此之后，組織中的個體會有更清晰的責任和角色認知，適應性行為。為了做好組織內協同，我們還需要構建新的價值體系，激勵價值創造而非考核績效。

從2012年開始，我就關注這樣的話題，即在不斷更新的互聯網技術之下，組織的新形式到底是什么？

在傳統的組織結構設計中，有幾個基本要素需要關注，即分工及角色、工作專業化、部門化、管理幅度、集權與分權、正規化及命令鏈等。組織結構要素的整體設計能界定每一組織成員的權責角色，再通過一定的協同與控制，組織效率與績效就能提升。

從組織結構設計的發展來看，企業界依次選擇了泰勒制、福特制、豐田制與海爾制。

• 泰勒制的原則是分工，將勞動分解為若干單元，以科學理性層面來管理企業。

• 福特制在泰勒制的基礎上增加了流水線作業，核心還是分工。

• 豐田制提出了“精益生產”的概念，核心是組織成員之間的協同。因而，豐田公司開始設計團隊合作，讓工人、技術人員和管理者緊密結合，通過柔性的方式及時對顧客需求做出反應。

• 海爾制的核心是“人單合一”，充分結合了開放與共享的原則，讓員工能將自身價值、顧客價值與企業價值結合在一起，通過組織成員間的協同來創造價值。

我們雖然不能精準地預測協同下的組織結構的全景，但我們知道，從組織結構的變革歷程來看，其核心思想經歷了由分工到協同的過程。

企業已認識到，科層制的組織結構需要被打破，新的賦能的組織結構需要被構建。組織結構重組不再以企業為中心，而是以顧客需求和用戶價值為中心。組織結構重組的結果要使得組織員工有更好的熱度、資源和能力去滿足顧客的需求。

首先，組織結構的重組應該能適應未來環境。組織的發展離不開與環境的資源交換，制度、文化和社會要求等環境都會迫使組織結構做出改變。戰略學者們的研究發現，科層制的盛行不僅僅是因為其本質的科學性和效率性，也有很大一部分原因在于其他很多企業都采取了科層制的結構。他們發現，如果企業自身不采取這種組織結構，將被社會認為不具備“合法性”，會降低自身的生存和資源交換能力。

其次，組織結構必然要反映戰略。一般情況下，戰略發生變化了，組織架構也必然隨之調整。正如著名管理學者錢德勒（Chandler）所說，“戰略決定結構，結構跟隨戰略。”

最后，組織結構的重組必然要符合協同的要求，例如組織結構共享化、去中心化、無邊界化。今天的組織結構更需要靈活性和非結構化，傳統的科層制對環境及顧客需求缺乏一定的反應力與競爭力。而組織結構的劃小單元、去中心化等能使得組織重煥活力，使個體充分激活。

組織結構設計最根本的原則就是以顧客為導向，為組織員工提供服務支持、資源供給、價值評估與愿景激勵。在這樣的組織結構體系中，信息流向不能再是單向的，或是雙向的，更應該是一種網狀的。在功能表現上，組織能建立起跨團隊、跨部門的正式和非正式的聯系，構建基于信任的目標共享體系。

討論組織內協同，需要面對的第二個問題，就是組織內員工責任與角色的重新認知，也就是組織內員工責任和角色的認知得變。

協同能更好地實現“自由意志”

傳統的組織結構是基于分工展開的，因此固化的角色和權力帶來了組織的穩定，但是也因此導致部門之間的不協調，以及過度保護部門利益的情形出現。因此需要改變對責任、權力與角色的認知，只有變了才可以更好地實現組織內的協同。

在組織管理中，個體都是有自由意志的，然而，一個完全自由意志的個體不會實現他的自由意志。因為，個體在不斷釋放、放大自己的自由意志時，必然會對其他人造成影響，也受到其約束與沖擊，因而滿足很短暫，過程很痛苦。

巴納德認為，人的行為本質上是一個有節制的選擇，要求個體與別人合作。為什么個體會有這樣的自律行為？是因為個體能在責任與能力之間找到一個邊界。

也就是說，為了實現個體的自由意志，他需要與別人合作，如果他不與別人合作，整個過程都是痛苦的。所以，協同反而會更好地滿足個體的自由意志。

如果能按照整體目標與成果的要求，調整每個人的動機與行為，協同體系就成了“正式組織”。所謂正式組織，就是有目的、有意識地對兩個以上的個體行為進行調整，由此產生的協同體系，這也正是巴納德對于組織的界定。

在協同體系下，各種因素應運而生，如價值觀和文化、行為規則、責任體系和角色認知等。在這里，一個自由意志的人開始有了社會元素，開始了解并遵從與別人的約定。

協同貢獻整體價值

要了解一個人的行為，需要弄清楚他扮演著什么樣的角色及承擔什么樣的責任。

在組織變革前后，由基于分工獲得責任體系轉變為，為完成整體責任而必須產生的協同，這也是組織結構需要進行重組的重要原因。

組織協同需要員工認識到，協同不僅是要完成自己的任務和目標，還要幫助并協同完成其他人的任務和目標。

基于分工理論，原來的分工體系通過專業化和等級制度極大提升了組織效率。現在的協同體系則基于協同理論通過合作和協同產生“1+1>2”的效果，以此提升組織整體效率。從價值貢獻來看，分工貢獻的是局部價值，而協同貢獻的是整體價值（參見表1）。

表1分工體系與協同體系典型特征對比

分工體系

協同體系

核心內容與理論

分工理論，分工與專業化提升效率

協同理論，“1+1>2”，協同提升效率

責任

獨立分散的責任體系

合作協同的責任體系

角色認知

基于分工、獨立的角色，完成自己的任務和目標

基于合作、協同的角色，除了完成自己的任務和目標，還要協同完成其他人的任務和目標

價值貢獻

貢獻局部價值

貢獻整體價值

在企業實踐中，透過很多案例的觀察發現，基于協同的責任和角色認知將貢獻更多的價值。

京東非常關注技術的作用，劉強東甚至認為，未來只有三樣東西—“技術！技術！技術！”而技術之下最為本質的就是整合和協同，通過技術展開充分的數據、知識、資源共享與協作。

《京東人事與組織效率鐵律十四條》指出，“跨部門協同各方必須主動分享其他部門可能會用到的相關數據，包括資源投入、項目進展、業務管理或其他需要參考的關鍵數據（除涉及敏感數據外），以實現信息分享透明化。”京東還要求管理者時刻與下屬協同，保持戰略與資源的開放性。京東認識到，組織內協同才能最大程度地進行技能互補、資源互補、智慧互補，才能更好地發揮協同效應，創造更大的顧客價值。

因應技術帶來的變化，企業要有更大的柔性、更高的效率，并給員工更多的成長空間，因此企業內部必須是開放的、社區化的組織形態。

有人負責，我配合；沒人負責，我負責

當組織內部形成一種共享合作的組織結構時，個體的角色認知變化主要體現在：單個責任角色與多個責任角色之間的不同。

1.在傳統的分工理論下，個體的責任體系來自于自身的角色。他的認知就是把自己的分工角色做好，也就是完成自己在崗位上所被期待的一系列的行為模式。

2. 在今天，組織結構和流程發生變化的情況下，個體扮演著多重角色，不但要做好自己的工作，還需要配合別人協同做好多個任務。為了更好地與別人產生協同，個體還需要克制自己的欲望與行為。

協同的責任體系不僅僅是個體自身的責任體系，更多的是與他人相關、協同的責任體系。有效的協同團隊總會使得成員擔負起更多的責任，包括勇于領導團隊的責任、為團隊成員賦能的責任、配合團隊成員獲得績效的支撐責任等。

在新希望六和推動組織變革與協同發展時，我們常說的一句話是：有人負責，我配合；沒人負責，我負責。這也是這家公司可以面向互聯網轉型成功的核心原因之一。

正如組織需要時刻警醒自己的使命與責任那樣，個體也需要時刻提醒自己的責任和價值貢獻。協同是貢獻個體和組織績效、目標的重要力量，組織也需要幫助員工更新自己的責任體系和角色認知。

在協同中，個體要勇于打破內心的警惕，充分相信自己的同伴，并毫不猶豫地承擔起自身角色責任和對他人負責的信念。團隊成員相互間的信任與責任承諾是協同得以成功的重要因素。

個體有清晰的責任和角色認知后，會在組織中產生一系列行為。而為了更好地促進組織內協同，對個體的適應性行為就有了要求。

我們將有利于組織內協同的一系列行為稱為“適應性行為體系”。適應性行為是一個人為了適應環境而求生存的能力，它的重點是滿足自我的需求，也滿足環境與社會需要。

“適應性行為體系”包括同理心、數字化工作行為，以及“秀”和“贊”行為與網絡關系構建（見表2）。

表2適應性行為體系與主要內容

主要內容

目標價值

同理心

換位思考，產生共情行為

打破部門墻與個體領地性，增加親近、信任與認同感

數字化工作行為

利用各種軟件或技術進行辦公，產生個體“數字畫像”

分享數字信息與資源，精準管理與協同

“秀”和“贊”行為與網絡關系構建

利用正式與非正式的方式對團隊成員進行關系管理，高度支持團隊成員

構建和諧的員工關系，為他人做貢獻，并使自己成長

同理心

同理心是一個心理學上的術語，它一般是指“換位思考”“設身處地地想”“共情”等。

組織內協同管理，遇到的關鍵挑戰就是組織內部能不能把“部門墻”拿掉，能不能真正讓每個部門的成員在整體系統中去創造價值。這其中的關鍵又是“同理心”，如果組織成員具備同理心，大家就更能彼此了解對方的思維、想法和感受，更容易形成團隊認同感。

在《刷新：重新發現商業與未來》一書中，微軟CEO薩提亞·納德拉將自己的成功歸因于一個特質—同理心，而且認為在技術對整個世界進行所向披靡的顛覆之際，同理心比以往任何時候都顯得珍貴。納德拉深刻體會到，同理心讓他成為更好的父母、更好的同事以及更好的合伙人。

但同樣需要注意的是，同理心亦不可過頭。過度的同理心也不利于組織協同，帶著同理心做出決策可能使個體錯失最佳的理性方案。而且同理心會耗費個體認知資源，認知資源理論告訴我們，認知資源是有限的，當同理心行為過多時，它必將使得員工情緒耗竭與同情疲勞，這也會影響員工工作。

數字化工作行為

我們發現，為了更好地組織協同，個體的適應性行為的關鍵之一就是順應數字化的要求，高效率地展開數字化工作行為。

數字化工作行為能極大地提升個體的工作效率，也使得我們很容易觀察和測量到組織中個體行為間協同的貢獻。

2018年，鏈家上線ACN（Agent Cooperation Network）數字化協作平臺，通過三大核心功能將經紀人協同行為轉化為可量化的 "責任刻度"：房源任務數字化：將房源維護、帶看、成交等 12 類協作場景轉化為線上任務，10 萬經紀人實時接收 / 響應；貢獻值算法模型：內置 18 項行為指標（如陪看時長、房源推薦成功率），自動計算協作分成比例；跨區協作地圖：可視化呈現不同門店、區域間的協作熱力圖。

例如，通過ACN平臺，鏈家將傳統隱性的 "幫忙帶看" 轉化為系統中可追溯的 "帶看任務 ID - 貢獻值- 分成"閉環；明確每角色在交易鏈條中的標準貢獻值，定義了"房源維護人"" 帶看人 ""成交人" 等 8 類角色。經紀人可實時查看《協同貢獻排行榜》，Top20% 經紀人獲得優先派單權 + 培訓資源傾斜。

“秀”和“贊”行為與網絡關系構建

我們發現，影響協同績效的很大一部分原因是來自于組織成員之間構建的相互影響的行為體系、非正式關系與人際網絡。

對于組織來說，為了更好地協同，個體的適應性行為體系不僅需要“秀”行為，更需要“贊”行為，只有你盡量不斷給他人點贊，他人才愿意超越分工，全力以赴支持你。

協同績效同樣取決于網絡結構與人際關系。我們的研究表明，當組織內員工溝通網絡密度較高時，相互之間的信息通道與資源共享也較好，組織知識管理的績效也能得到較大程度提升。

無論是組織還是個體，大部分人都需要和其他人進行有效合作。每個人都需要實現自我管理，并需要對自己的人際關系負責任。

組織內的協同得以實現，最后需要解決的是價值體系與價值關系的問題。這個問題也對組織成員提出了更高的要求，協同本身就要求企業設立支撐協同的價值體系，以及形成新的組織習慣。

個體與組織的關系重塑

在巴納德所提的組織合作系統中，強調組織目標處于核心地位。只有組織目標的制定，才能使環境中的其他事物具有意義，組織目標是使所有事物統一起來的原則。

但是需要調整的是，外部環境發生了巨大的變化，個體與組織的關系更傾向于呈現一種共生關系，傳統的“企業+雇員”的形式受到了沖擊，組織內工作不一定全部依賴于全職雇員來完成，而將通過多元化的工作主體和方式來完成。

在這種情況下，協同管理肯定需要有新的價值體系，就像我們在《激活組織》中提到的那樣，組織激勵也發生了大變化，組織不再激勵考核，而是激勵價值創造。

組織管理者要認識到，人與組織是融為一體的。組織以員工為核心構建一個共同的價值共享系統，為個體實現價值創造提供機會與條件，被激活的個體才有可能讓組織具有創造力。在組織里，我們強調自由，但也注重價值實現。

組織管理者也要認識到，組織所要承擔的責任就是拓展個體的能力。正是個體與組織之間的動態組合，才使得組織和個體都創造了屬于自己的價值。而這種動態組合的價值創造，產生出非常多的可能性，如果一家企業能讓強個體來到自己的組織系統中，強個體與這家企業之間所產生出的收益就會超出人們的想象。

如何做到這一切？這就需要構建協同管理的價值體系，亦即個體與組織的共生關系。我們不能再以傳統的“組織強，個體弱”的觀點審視兩者關系，也不能讓個體意志凌駕于組織意志之上，兩者的重塑關系應是共生，互為主體，彼此貢獻價值。

一方面，組織要將優秀的個體集合到組織平臺上，并提供個體成長與釋放能量的空間，給予個體充足的授權、資源與支持。

另一方面，個體也要充分發揮自己的創造力，與他人合作和協同，注重自身的價值貢獻，為組織發展貢獻價值和提供支持。

新文化價值觀驅動

互聯網技術背景下，很多組織調整了“硬”的組織結構，利用各種數字化和技術手段，構建新的責任體系和角色認知以幫助組織員工更好地協同。而在這些調整的過程中，我們發現，取得有效成果的企業，都是因為其企業文化做出了相應的改變。

我們繼續深究其變化的內核，發現其企業文化中都內涵了開放、包容與利他的價值取向。組織協同的基本要求，就是合作和開放，而利他則是協同的一個基本理念。

因此，開放、包容、利他正是協同需要的基本價值觀。同時，共生的理念需要融入個體認知模式中，只有在基本認知中認同了共生，才能真正做到利他與協同。

小米非常強調共生模式，在組織內傳遞竹林生態的思想，并在組織間構建了強大的“生態鏈”。事實上，小米的“共生關系”不僅存在于其與外部組織之間，也存在于小米產品與“米粉”之間，更存在于小米內部團隊之間。也只有如此，價值鏈才構成了相互信任的共生體系，個體才能融入其中并收獲價值鏈或共生網絡的價值。

新文化激發“新激勵系統”

組織要獲得協同管理的績效，就需要構建新的激勵模式，而不是采用傳統的績效管理。例如，微軟之前在績效管理上采取“強制等級排名”，這其實嚴重影響了協同效果，導致成員之間無法形成開放和合作的氛圍，進而導致企業面對環境變化無法做出有效的回應。

因此，微軟進行了績效變革，重塑新的績效體系，并強調三個維度，即促進合作、幫助成長、獎勵價值。

在促進合作上，微軟關注組織員工是否借力或助力他人，主要圍繞三個維度展開：

1.你是否整合、利用了前人的工作成果？ 2.你是否為他人的成功做出了貢獻？ 3.你自己的貢獻是什么？

當在這三個方面做好了，個體的協同意愿和協同能力也會穩步提升。同時，在微軟的新價值體系中，績效管理取消評價，更關注于員工學習、發展和創造價值的指導性對話。

在這個新的績效體系下，員工只要真正做出了價值創造就會得到獎勵。這種價值創造不僅表現在自身貢獻上，還表現在是否有效地促進了他人的貢獻。

這種激勵價值創造的體系，不僅對員工目標達成做出貢獻，也對組織其他成員的價值創造或目標達成做出貢獻，這樣的激勵模式推動了組織內協同的高效實現。（本文完）

微信 ID：chunnuanhuakai-cch