創(chuàng)新可能會(huì)讓人望而生畏，創(chuàng)造出全新的東西也是。但這種感覺(jué)忽略了一個(gè)重要事實(shí)：大多數(shù)偉大創(chuàng)新都是對(duì)現(xiàn)有想法的創(chuàng)造性組合。這樣的例子比比皆是。愿意重新審視、重塑和應(yīng)用已有想法的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)家，可以在意想不到的地方創(chuàng)造價(jià)值。

在全球最大的公司和斯坦福大學(xué)最受歡迎的創(chuàng)業(yè)課講創(chuàng)新時(shí)，我們通常會(huì)先提問(wèn)，以下四種創(chuàng)新有什么共同點(diǎn)：

（1）19世紀(jì)末芝加哥屠宰場(chǎng)的流水線；

（2）被稱為“上漆（japanning）”的快干硝化纖維黑漆；

（3）寶潔聯(lián)合創(chuàng)始人威廉·普羅克特（William Procter）于1887年推出的員工利潤(rùn)分享計(jì)劃；

（4）艾薩克·辛格（Isaac Singer）在19世紀(jì)建立的縫紉機(jī)本地經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

即使是最聰明的企業(yè)和初創(chuàng)公司也很少能猜到正確答案，而答案也顯而易見(jiàn)：亨利·福特。

受屠宰場(chǎng)流程的啟發(fā)，福特發(fā)明了移動(dòng)裝配線。為了加快T型車的生產(chǎn)速度，他采用了噴漆工藝，并由此說(shuō)出了那句著名的“消費(fèi)者可以擁有想要的任何顏色的汽車，只要那種顏色是黑色。”他還引入了利潤(rùn)分享計(jì)劃，獎(jiǎng)勵(lì)裝配速度快的工人，幫助他們買得起汽車。他模仿辛格的獨(dú)立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，避免了雇傭大量銷售人員的開(kāi)支。通過(guò)將這些先例結(jié)合起來(lái)，福特將陷入困境的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。正如他后來(lái)所說(shuō)：“我沒(méi)有發(fā)明什么新東西。我只是把他人的發(fā)現(xiàn)集合了起來(lái)。”

創(chuàng)新可能會(huì)讓人望而生畏，創(chuàng)造出全新的東西也是。但這種感覺(jué)忽略了一個(gè)重要事實(shí)：大多數(shù)偉大創(chuàng)新都是對(duì)現(xiàn)有想法的創(chuàng)造性組合。這樣的例子比比皆是。Netflix的聯(lián)合創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）將當(dāng)?shù)亟∩矸康陌聲?huì)員模式、亞馬遜的在線訂購(gòu)和支付系統(tǒng)、日本新發(fā)明的DVD格式，以及數(shù)字內(nèi)容的集中倉(cāng)儲(chǔ)相結(jié)合，重塑了電影租賃業(yè)務(wù)。

根據(jù)幫助學(xué)生創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦初創(chuàng)企業(yè)和幫助CEO創(chuàng)新戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)，我們完善了釋放這一強(qiáng)大創(chuàng)新源泉的方法：“先例思維”（precedents thinking）。

它包括三個(gè)步驟：首先，確定自身面臨的挑戰(zhàn)及關(guān)鍵因素；其次，搜索與每個(gè)要素相關(guān)的以往創(chuàng)新，即先例；最后，將部分或全部先例結(jié)合起來(lái)，產(chǎn)生最佳創(chuàng)意。這就是愛(ài)因斯坦所說(shuō)的“組合游戲”（combinatory play）。

在實(shí)踐中，每個(gè)步驟都可以根據(jù)后續(xù)步驟的學(xué)習(xí)結(jié)果進(jìn)行多次重復(fù)，直到直覺(jué)告訴你有了一個(gè)可行突破。

三個(gè)步驟

斯坦福大學(xué)的創(chuàng)業(yè)課程“創(chuàng)業(yè)車庫(kù)”（Startup Garage）已幫助學(xué)生創(chuàng)辦了100多家初創(chuàng)企業(yè)，吸引了超過(guò)30億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。食品配送公司DoorDash就是其中之一。成為該公司創(chuàng)始管理團(tuán)隊(duì)的四名學(xué)生有一個(gè)廣泛目標(biāo)，即幫助小企業(yè)增加收入。他們按照先例思維的三個(gè)步驟開(kāi)發(fā)并實(shí)施了自己的想法。

框架。學(xué)生們首先采訪了60位小企業(yè)主。在一次訪談中，他們了解到加利福尼亞門洛帕克的一家面包店每周不得不因?yàn)闆](méi)有時(shí)間提供配送上門服務(wù)，而拒絕10到15份訂單。與老板的訪談也揭示了相同問(wèn)題：除了披薩店和中餐館，很少有獨(dú)立餐廳的訂單會(huì)多到值得自己搭建配送體系。這項(xiàng)研究促使學(xué)生們確定了要應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)：如何讓獨(dú)立餐館和面包店為顧客提供經(jīng)濟(jì)可靠的外送服務(wù)？

搜索。為了更深入地了解這一挑戰(zhàn)，DoorDash成員在長(zhǎng)期提供廣受好評(píng)的外送服務(wù)的達(dá)美樂(lè)（Domino’s Pizza）做了兼職司機(jī)。他們發(fā)現(xiàn)，達(dá)美樂(lè)模式的一個(gè)關(guān)鍵障礙是需求極端不穩(wěn)定：某些日子里訂單很少，司機(jī)只能拿著工資無(wú)所事事；而另一些日子里需求量大，送貨晚了，顧客也不高興。

接下來(lái)，學(xué)生們做起了聯(lián)邦快遞（FedEx）的兼職司機(jī)，并且很快認(rèn)識(shí)到，優(yōu)化駕駛路線對(duì)于在規(guī)定的投遞時(shí)間內(nèi)投遞包裹至關(guān)重要。最后，他們閱讀了Uber的資料，它曾是家處于爆炸式增長(zhǎng)的硅谷初創(chuàng)公司，交通模式依賴零工員工，因此可以根據(jù)不平衡的需求進(jìn)行自我調(diào)整。

DoorDash創(chuàng)始人的學(xué)識(shí)幫助他們確定了解決問(wèn)題的五個(gè)要素：

（1）如何管理需求的不穩(wěn)定性；

（2）如何在獨(dú)立餐館和小型面包店間共享配送基礎(chǔ)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)；

（3）如何無(wú)縫下單和配送；

（4）如何盡可能降低配送成本；

（5）如何保證訂單及時(shí)送達(dá)。

研究了達(dá)美樂(lè)、聯(lián)邦快遞和Uber等相關(guān)先例后，他們開(kāi)始了下一步工作。

組合。在這一步中，創(chuàng)新者會(huì)從過(guò)去的創(chuàng)新中汲取與整個(gè)問(wèn)題的一個(gè)或多個(gè)相關(guān)要素，并將它們結(jié)合起來(lái)，以全面解決問(wèn)題。DoorDash團(tuán)隊(duì)借鑒了達(dá)美樂(lè)成熟的移動(dòng)訂餐系統(tǒng)，該系統(tǒng)能讓顧客方便下單，并跟蹤自己的訂餐進(jìn)度；復(fù)制了Uber的司機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式，該網(wǎng)絡(luò)可以根據(jù)不斷變化的需求進(jìn)行靈活調(diào)整；采用了聯(lián)邦快遞的路線優(yōu)化算法，最大限度降低送貨成本，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)并向客戶報(bào)告送貨時(shí)間。這讓團(tuán)隊(duì)萌生了一個(gè)偉大想法：為餐館提供共享的送貨基礎(chǔ)設(shè)施，將司機(jī)集中起來(lái)，以適應(yīng)需求波動(dòng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的準(zhǔn)時(shí)送達(dá)。這三個(gè)先例幫助這家公司開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)在價(jià)值超過(guò)700億美元的業(yè)務(wù)。

取得最佳成果

通過(guò)與企業(yè)家和CEO合作，我們發(fā)現(xiàn)了四種可以在任意情況下從先例思維中獲得最佳結(jié)果的方法。

找到新穎的問(wèn)題框架。大多數(shù)偉大創(chuàng)新都是從新穎構(gòu)思開(kāi)始的。例如，亨利·福特不是從傳統(tǒng)的“我怎樣才能通過(guò)賣汽車賺更多錢”開(kāi)始，而是從“我怎樣才能讓每個(gè)人都買得起汽車”開(kāi)始。這讓他從同行中脫穎而出，因?yàn)楫?dāng)時(shí)所有人都在想如何為已經(jīng)買得起汽車的5%的人制造更好的車。

同樣，里德·哈斯廷斯也沒(méi)有把自己的挑戰(zhàn)定位于“打造更好的百視達(dá)（Blockbuster）”或“創(chuàng)造更好的租片方式”，盡管他成功做到了這兩點(diǎn)。他是在開(kāi)車去健身房路上回想起《阿波羅13號(hào)》（Apollo 13）的逾期罰款時(shí)，想到了這個(gè)問(wèn)題。他問(wèn)自己：電影租賃公司怎么能像健身房一樣運(yùn)營(yíng)？當(dāng)時(shí)，大眾對(duì)百視達(dá)（Blockbuster）的逾期費(fèi)、亞馬遜、DVD和健身房會(huì)員制非常熟悉，但正是哈斯廷斯的獨(dú)特構(gòu)思，讓他將這些元素結(jié)合在一起，進(jìn)行了一場(chǎng)改變娛樂(lè)世界的創(chuàng)新。

框架越新穎深入，你就越可能找到解決問(wèn)題的創(chuàng)新方案。也許這就是愛(ài)因斯坦說(shuō)“如果有一個(gè)小時(shí)解決問(wèn)題，我會(huì)花55分鐘思考問(wèn)題本身，只用5分鐘思考解決方案。”的原因。

搜索近期與遠(yuǎn)期的先例。在運(yùn)用先例思維時(shí)，從領(lǐng)域內(nèi)外獲得靈感至關(guān)重要。而根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，找到領(lǐng)域外創(chuàng)新的最佳方法是“分離”問(wèn)題要素，使其不再是你所在領(lǐng)域所特有的，并從問(wèn)“如何”轉(zhuǎn)為問(wèn)“誰(shuí)”。比如，與其問(wèn)“我們?nèi)绾卧讵?dú)立餐館和小面包店間共享配送的基礎(chǔ)設(shè)施和資源？”不如問(wèn)“誰(shuí)在多個(gè)個(gè)體企業(yè)間共享了基礎(chǔ)設(shè)施或資源？”與其問(wèn)“我們?nèi)绾尾拍茉诜逝謫?wèn)題上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用”不如問(wèn)“在不是由自己造成的社會(huì)問(wèn)題中，誰(shuí)發(fā)揮了明顯的領(lǐng)導(dǎo)作用？”

你永遠(yuǎn)不知道這些替代問(wèn)題針對(duì)的是送餐初創(chuàng)企業(yè)還是全球食品公司。這就是通過(guò)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的。“分離”可以幫你從其他框架中尋找答案，從而激發(fā)更多發(fā)散思維。

我們發(fā)現(xiàn)，使用大語(yǔ)言模型（LLM）可以加快對(duì)先例，特別是領(lǐng)域外的先例搜索。首先，向LLM介紹要解決的難題背景，越詳細(xì)越好。然后提出問(wèn)題，引導(dǎo)LLM尋找先例，針對(duì)問(wèn)題的每個(gè)要素提出至少兩到三個(gè)問(wèn)題。例如，在最近一次關(guān)于先例思考的研討會(huì)上，我們向一組高管提出挑戰(zhàn)，要求他們?cè)u(píng)估自動(dòng)駕駛汽車將如何改變汽車行業(yè)的商業(yè)模式。這項(xiàng)挑戰(zhàn)的要素之一是，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)安全問(wèn)題心存疑惑時(shí)，如何說(shuō)服他們乘坐自動(dòng)駕駛汽車。高管們問(wèn)了AI助手微軟Copilot：誰(shuí)曾成功說(shuō)服消費(fèi)者采用可能不安全的新技術(shù)？它的回答包含了電動(dòng)汽車，但這毫無(wú)幫助。于是他們修改提示，增加了“請(qǐng)?zhí)峁┢囆袠I(yè)以外的其他例子”。這讓Copilot給出了微波爐、移動(dòng)支付和疫苗的回答。另一項(xiàng)修改——誰(shuí)曾成功說(shuō)服消費(fèi)者采用新方式，做了以前被認(rèn)為不安全的事情——引出了遠(yuǎn)程醫(yī)療的回答。

推動(dòng)組合游戲。在我們與初創(chuàng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的合作中，組合游戲帶來(lái)了創(chuàng)新，如果沒(méi)有組合游戲，這些創(chuàng)新可能永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)。事實(shí)上，先例思維的前兩個(gè)步驟，框架和搜索，就是為創(chuàng)造性組合帶來(lái)的突破做好必要準(zhǔn)備。

我們發(fā)現(xiàn)，組合游戲最好先單獨(dú)進(jìn)行，然后再分組。里德·哈斯廷斯提出了一個(gè)想法，將健身房會(huì)員資格與在線商務(wù)和DVD結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)建了后來(lái)的Netflix。萬(wàn)有引力定律來(lái)自艾薩克·牛頓（Isaac Newton），他將開(kāi)普勒關(guān)于天體運(yùn)動(dòng)的研究與伽利略的自由落體定律結(jié)合了起來(lái)。人們需要私人的時(shí)間和空間，讓思維在先例之間建立意想不到的聯(lián)系，從而產(chǎn)生“啊哈！”瞬間。

然而，想從先例思維中獲得最佳效果，團(tuán)隊(duì)合作也必不可少。個(gè)人可以帶來(lái)一些東西，引發(fā)他人的偉大想法。例如，亨利·福特的一名員工威廉·克蘭（William Klann）向他介紹了用于屠宰牲畜的移動(dòng)拆卸線，福特則將其運(yùn)用到了汽車制造中。

用先例思維指導(dǎo)實(shí)踐。先例思維不僅能產(chǎn)生偉大的想法，還能將其付諸實(shí)踐。深入研究相關(guān)先例，借鑒其關(guān)鍵的執(zhí)行策略，就可以決定成敗。這里，另一家“創(chuàng)業(yè)車庫(kù)”公司Gold Leaf Farming的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO杰克·麥卡錫（Jack McCarthy）的經(jīng)歷很有啟發(fā)。

Gold Leaf Farming為私人財(cái)富管理公司收購(gòu)并經(jīng)營(yíng)開(kāi)心果和杏仁農(nóng)場(chǎng)。受房地產(chǎn)投資信托基金（REIT）和搜索基金（search funds，斯坦福MBA中很流行的一種投資工具）的啟發(fā)，公司一開(kāi)始是為投資者收購(gòu)農(nóng)場(chǎng)，并聘請(qǐng)第三方進(jìn)行管理。但麥卡錫很快發(fā)現(xiàn)，這些農(nóng)場(chǎng)的業(yè)績(jī)并不好。他開(kāi)始系統(tǒng)尋找能幫助公司解決這一難題的先例，并找到了Lineage公司，這是一家收購(gòu)和管理冷藏倉(cāng)庫(kù)的REIT。他深入研究了Lineage管理設(shè)施的方法，然后制定了一套以類似方式運(yùn)營(yíng)農(nóng)場(chǎng)的策略。Gold Leaf Farming將Lineage首創(chuàng)的一些方法與仿效麥卡錫招聘做法、針對(duì)農(nóng)場(chǎng)管理者的高質(zhì)量招聘計(jì)劃相結(jié)合，整理出了自己的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，和管理農(nóng)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)模式。這扭轉(zhuǎn)了公司的運(yùn)營(yíng)模式，并幫助公司吸引了更多資金。

在測(cè)試全新商業(yè)理念的可行性時(shí)，先例也可以就要選擇的實(shí)驗(yàn)給出指導(dǎo)。與聯(lián)邦快遞合作的經(jīng)驗(yàn)就為DoorDash創(chuàng)始人提供了指導(dǎo)。由于餐廳外賣業(yè)務(wù)利潤(rùn)微薄，他們的創(chuàng)業(yè)能否成功，在很大程度上依賴于要在每個(gè)小時(shí)完成多份外賣配送。根據(jù)他們?cè)缙诘慕?jīng)濟(jì)分析，第一個(gè)實(shí)驗(yàn)要關(guān)注能否將聯(lián)邦快遞的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到交付最低數(shù)量的訂單上，以實(shí)現(xiàn)收支平衡。一旦證明聯(lián)邦快遞的先例確實(shí)適用于自身面臨的挑戰(zhàn)，他們就準(zhǔn)備進(jìn)行首輪大規(guī)模融資，因?yàn)樗麄兛梢哉f(shuō)服投資者相信，他們的偉大想法會(huì)成功。

成為擁有偉大想法第一人的競(jìng)爭(zhēng)激烈異常。獲勝的關(guān)鍵在于以新方式結(jié)合舊想法，創(chuàng)造性地解決問(wèn)題。愿意重新審視、重塑和應(yīng)用已有想法的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)家，可以在意想不到的地方創(chuàng)造價(jià)值。先例思維提供了一種可重復(fù)、可靠的方法，來(lái)幫助我們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。雖然先例思維對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)家的要求很高，但在更新戰(zhàn)略、重塑商業(yè)模式、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、建立新業(yè)務(wù)，以及應(yīng)對(duì)所有商業(yè)挑戰(zhàn)時(shí)，使用先例思維的次數(shù)越多，使用者和身邊的人就會(huì)越有創(chuàng)新精神。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新

斯特凡諾斯·澤尼斯（Stefanos Zenios）肯·法瓦羅（Ken Favaro）| 文

斯特凡諾斯·澤尼斯是斯坦福大學(xué)商學(xué)院的創(chuàng)業(yè)學(xué)教授，也是該學(xué)院創(chuàng)業(yè)研究中心（Center for Entrepreneurial Studies）主任。肯·法瓦羅是CEO咨詢公司act2 LLC創(chuàng)始人、創(chuàng)新者數(shù)字代理LucyAI的聯(lián)合創(chuàng)始人，以及BERA.ai的CSO。

DeepL、DeepSeek | 譯 孫燕 | 編輯

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