作者丨佑木??????????????????????????????????

編審丨橘子

近幾個月，頻頻陷入“賣身”傳聞。

不久前，路透社報道稱，包括華潤集團、美團在內的本土巨頭，以及KKR、方源資本、太盟投資（PAG）等知名私募機構都被視為潛在買家。據傳，星巴克中國的估值可能超過10億美元（約合人民幣70多億元）。

近日，市場又傳出消息稱星巴克正在為中國業務尋找買家，甚至傳出阿里巴巴有意參與競購。隨后，阿里巴巴迅速出面，回應稱此為假消息。針對此類傳言，星巴克官方既未正面承認也未完全否認，僅強調了中國市場的重要性，稱正在“探索戰略合作伙伴關系，以期在中國實現持續增長” 。

一邊是欲購者云集的江湖傳聞，另一邊是謹慎模糊的官方表態，星巴克中國“賣身”一事一時撲朔迷離。

從領先到掉隊

1999年，星巴克在北京國貿開出了中國內地第一家門店 。自那以后很長一段時間里，這家來自西雅圖的咖啡連鎖穩坐中國咖啡市場頭把交椅，中國也成長為星巴克全球第二大市場。2003年，一篇名為《我奮斗了18年才和你坐在一起喝咖啡》的文章爆紅網絡，折射出星巴克與社會階層身份的強關聯——在當時，能坐在星巴克已成為地位和品味的象征。

憑借大眾的認同感和強大的品牌光環，星巴克在華多年幾乎沒有對手，業績也隨之扶搖直上。其中，2010年前后是星巴克中國發展的鼎盛時期，門店數量快速擴張，業績節節攀升，牢牢占據著市場主導地位。

然而，近兩年星巴克中國業績驟然失速。其中，2024財年，星巴克中國同店銷售額同比大幅下滑14%，平均客單價下降8%，訂單量減少6%，最終導致中國市場營收同比下降1.4%。換言之，即便星巴克在這一年凈增約700家門店，使中國門店總數從2023年的約6975家增至2024年底的7685家，新開門店帶來的增量仍無法抵消老店業績的下滑。

即便進入2025財年，頹勢仍未扭轉——最新財報顯示，2025財年第一季度星巴克中國同店銷售額繼續下降6%，拖累星巴克全球當季營業利潤同比下滑24.5%，凈利潤同比下滑23.8% ?？梢哉f，星巴克中國正面臨進入中國25年來最嚴峻的業績挑戰：營收增長陷入停滯，利潤指標大幅走弱，曾引以為傲的開店擴張也難掩單店業績的持續下滑。

種種跡象表明，星巴克在中國正全面喪失曾經的增長動能：無論是新店擴張速度，還是收入規模和市場份額，都在被本土競爭者反超。

星巴克中國從領跑到掉隊，表面上受到瑞幸、庫迪等攪局者沖擊，但深層原因在于星巴克自身戰略上的滯后與失誤。具體來說，主要體現在以下幾個方面：

首先，星巴克近年來在中國市場缺乏爆款新品，菜單更新偏保守，與本土消費者快速變化的口味有脫節之嫌。相比之下，瑞幸等本土品牌大膽嘗試“咖啡+牛奶+糖+水果”等混搭，將咖啡飲品升級為花樣繁多的創意飲料。 以瑞幸賣出7億杯的生椰拿鐵為例，它將濃縮咖啡加入大量椰漿和糖漿，口感更接近飲料而非傳統咖啡，大大降低了咖啡的飲用門檻 。反觀星巴克，雖然也推出過一些本土地化口味（如櫻花拿鐵、桂花cold brew等），但整體上缺乏現象級的創新單品，難以激發年輕消費者的新鮮感。

其次，長期以來星巴克將客單價錨定在30元以上，這一高價策略在物美價廉的新競爭環境下顯得極為被動 。瑞幸、庫迪通過幾乎全年無休的9.9元促銷，培養了消費者對平價咖啡的預期，令星巴克的高溢價難以為繼。

面對客群流失，星巴克一度堅稱“不打價格戰”，但最終也不得不放下身段：發放大額優惠券、推出折扣套餐，甚至在美團外賣上將單杯價格壓至19.9元 。這些舉措雖然在一定程度上刺激了銷量，卻也損傷了星巴克原本高端的品牌形象。同時，對于下沉市場的消費者來說，哪怕打折后的星巴克依舊顯得“性價比”不足，價格上的劣勢使其難以觸達更廣泛的人群 。

此外，當初星巴克憑借營造優雅舒適的第三空間贏得消費者，但在移動互聯網時代，這一賣點正在失去魔力。一方面，外賣與移動點單的興起讓消費者越來越少親臨門店社交，門店的場景價值被大大削弱；另一方面，星巴克近年密集開店，一二線城市不少商圈已有多家門店，過高的密度反而造成單店客流被分流。

據統計，2022財年時星巴克在中國的移動端訂單占比已達47%，外賣咖啡的便利性正在稀釋線下門店的社交功能。同時，新生代消費者的社交方式更依賴短視頻、微信等線上渠道，線下咖啡館的吸引力下降。星巴克過去以舶來的美式咖啡文化取勝，但面對當下國內品牌的興起，星巴克在本土文化共鳴方面略顯遲鈍。這些因素疊加，使得其“第三空間”優勢不再明顯，本土化戰略明顯滯后。

需要提及的是，在數字化浪潮下，星巴克的反應速度也慢了半拍。早年星巴克更多依賴線下會員卡和店內點單，而瑞幸一開始就走純App下單、自提外帶的路徑，積累了數字運營優勢。直到2018年星巴克才聯手阿里巴巴開通餓了么外賣，之后推出啡快移動點單服務，但已錯過搶占用戶心智的最佳時機。

如今。星巴克不得不加碼數字化轉型——2023年底，星巴克中國史上首次設立了首席增長官（CGO）一職，從數字營銷領域引入高管，試圖借助數字化營銷和年輕化產品來重新拉動增長。然而相較本土對手，星巴克的數字化仍顯滯后。

目前瑞幸、庫迪等通過APP、大數據精準運營，不斷推陳出新，引導消費潮流；反觀星巴克，新品推出和營銷活動的節奏明顯慢半拍 。這也是其在激烈的市場競爭中逐漸掉隊的重要原因。

涅槃還是沉淪

星巴克中國的困境并非孤例，近年來多家外資連鎖餐飲品牌在中國市場都遭遇了“水土不服”或戰略調整的難題。有的選擇引入本土資本“賣身自救”，有的則黯然走下牌桌。這些案例從不同側面印證了外資餐飲在華經營的普遍挑戰。

一個案例是，作為全球最大的披薩連鎖之一，達美樂（Domino’s）早在1997年就進入中國，但長期發展不溫不火，遠落后于必勝客等對手 。2010年前后，中國加盟商達勢公司接手經營，達美樂中國開始發力外賣送餐模式，但仍連續虧損多年。2020年至2022年，達美樂中國累計虧損超過9億元人民幣 。直到近兩年情況才好轉，2024年上半年達美樂中國營收同比大增45%，預計凈利潤突破1000萬元，實現首度盈利。

憑借外賣基因和本土化調整，達美樂在中國市場站穩了腳跟，門店數增至900多家，并以43億元年收入躍居國內披薩市場第二，僅次于必勝客 。有意思的是，業績剛轉好，總部卻趁機“套現”離場——2024年10月，Domino’s美國母公司通過場外交易出售了所持達美樂中國約7.66%的股份，回籠資金近7億港元。

換言之，達美樂中國的運營權實質上已轉移至本土資本和團隊手中，通過本土化運作才換來今日的轉機。

另一個案例，是曾經在門店數量上能與麥當勞比肩的賽百味（Subway）。自1995年進入中國以來，賽百味發展步伐緩慢，巔峰時期全國門店也僅有約700家，不足其全球門店的2%，還不到麥當勞中國門店數的九分之一。

業內觀點認為，“世界第一連鎖快餐”在中國變成小眾存在，其中有很多緣由，例如，中國消費者對冷三明治的接受度遠低于西式快餐中的漢堡、披薩，主打的健康餐概念水土不服；另外，其加盟店模式在華管理失控，選址和定位頻頻失誤，不少門店開在商場的角落里，難以觸達主流客群；價格方面，賽百味的定位介于快餐與正餐之間，但對中國消費者而言其定價并不親民，缺乏競爭力。

無論如何，種種因素導致賽百味在中國的存在感極低，近年來更是大規模關店退出。2023年，賽百味的全球母公司作價近700億元將品牌出售給投資機構，而賽百味中國則早已式微，幾乎被市場遺忘 。

賽百味的失敗案例凸顯了本土化運營的重要性——即使在全球成功的模式，若不貼近中國消費者的口味和習慣，也難逃“敗走麥城”的命運。

那么，面對內憂外患，星巴克中國是否還有“自救”的可能？

值得注意的是，星巴克全球CEO納思瀚（Laxman Narasimhan）在近期財報會上多次強調中國市場的重要性，表示將尋求“短期內可做出的調整”來穩固業務，并繼續“探索戰略合作伙伴關系”以實現長期增長。

這番表態，被外界解讀為星巴克可能通過引入本土戰略投資者、調整經營模式來擺脫困境。結合當前形勢看，星巴克中國的未來大致有兩條路：要么內部變革重獲生機，要么外部引資尋求轉機。

從內部變革角度，星巴克需要直面三大挑戰并給出解決方案。首先是定位與定價的平衡：如何在保持品牌高端調性的同時提升性價比，避免陷入“平價咖啡”的陪跑角色 。這可能要求星巴克推出分層次的產品與服務策略，例如保留精品咖啡線維持品牌溢價，并同步推出平價子品牌或平價系列產品滿足大眾日常需求，從而拓寬客群而不至于稀釋品牌。其次是下沉市場的突破：星巴克必須找到適合低線城市的運營模式，既要控制成本避免“開店即虧損”，又要提供差異化體驗贏得更多消費者。

當然，星巴克的自救并不僅限于自身努力，引入外部力量或許是更現實的選項。

正如傳聞所言，星巴克中國若能吸引華潤、美團這類本土巨頭入股，將有助于快速打通下沉市場的渠道資源，并借助互聯網流量平臺增強數字化運營能力。華潤豐富的零售網絡、美團龐大的用戶流量，都可與星巴克形成協同效應，彌補其短板。

此外，星巴克也不排除借鑒肯德基的路徑，探索“特許經營+本土資本”的新模式，以減輕直營模式下高昂的門店投入和管理成本 。一旦采取特許經營，星巴克將能更快鋪開新店版圖，但如何在放權加盟的同時保持品牌形象和服務品質，將是需要慎重權衡的問題。

無論最終選擇何種路徑，有一點是明確的：星巴克在中國不能再因循守舊，唯有更敏捷的戰略調整和更深入的本土融合，才能走出泥潭。