近日，36氪發(fā)文稱美團旗下即時零售平臺小象超市（原美團買菜）將在今年重啟線下業(yè)務，計劃探索對標盒馬鮮生的大店模式。

目前小象超市線下業(yè)務已啟動工程、營運等相關崗位的招聘，其中“輸出全國連鎖門店營運SOP”的中臺相關負責人，招聘畫像是“餐飲、便利店、驛站等全國性連鎖業(yè)態(tài)的總部人員”。

美團的這一動作迅速引發(fā)行業(yè)關注，在即時零售競爭白熱化的當下，美團為何選擇重返線下？其能否突破供應鏈、運營成本等核心挑戰(zhàn)，成為新零售市場的“第三極”？

2017年，美團曾推出線下生鮮超市“小象生鮮”，主打“生鮮+餐飲+即時配送”模式，但因供應鏈能力不足、客群定位偏差及線下運營成本過高等問題，最終在2020年關停。如今，再次將線下重啟，到底是復制原歷史呢？還是基于美團當前更成熟的零售生態(tài)呢？

此次重啟的線下店型方向，初期對標盒馬NB社區(qū)折扣店，但近期轉向類似盒馬鮮生的大店模式。盒馬鮮生以“生鮮超市+餐飲+即時配送”為核心，通過自有商品占比超35%構建差異化壁壘。小象超市或借鑒其“體驗式消費+商品力”邏輯，同時結合美團即時配送網絡（覆蓋2800個縣區(qū)），探索“線上線下一體化”的新模型。

如今，美團快驢已覆蓋全國200+城市的餐飲供應鏈，可支撐線下門店的規(guī)模化集采；前置倉模式積累的“城市中心倉-網格倉-門店”三級倉配體系，則為生鮮品類的快速周轉提供保障。

而小象超市當前自有品牌SKU超1000種（如“象大廚”“象優(yōu)選”），覆蓋速食、糧油、日百等品類，未來或向奧樂齊（ALDI）模式靠攏（自有品牌占比90%），通過精簡SKU、降低加價率提升性價比。

并且，美團騎手日均活躍數(shù)超100萬，30分鐘送達的履約能力可復用至線下門店，實現(xiàn)“線上下單-門店揀貨-即時配送”的閉環(huán)，與盒馬“店倉一體”模式形成差異化競爭。

但小象超市線下門店的重啟依然要面臨租金、人力、損耗等重成本。盒馬鮮生雖宣稱成熟門店已盈利，但其早期門店平均培育周期達18個月，且部分選址不佳的門店仍虧損。小象超市能否平衡擴張速度與單店模型健康度。

而小象超市將與盒馬和京東七鮮形成正面競爭。盒馬鮮生2024年全年新增72家門店，加速下沉至三四線城市；京東七鮮則以“倉店一體”模式擴張，2025年擬在天津新增20家店。二者均具備強供應鏈和資本優(yōu)勢，那么，小象超市能找到自己的差異化定位嗎？

尤其是，在美團買菜的消費者上多因“低價”和“便利”選擇線上，而線下大店需吸引注重體驗的中高端客群，如何重建用戶認知是一大挑戰(zhàn)。

美團小象超市的線下重啟，既是即時零售競爭深化的必然選擇，也是美團構建本地零售生態(tài)的關鍵落子。其成功與否，不僅取決于供應鏈和運營能力的突破，更需在用戶心智中建立“品質生鮮”的新認知。