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HubSpot 成立于 2006 年，是一家主要面向 SMB（中小企業客戶）的一體化 CRM 平臺。近年來，HubSpot 將 AI 產品深度融入平臺的各個環節，實現 AI 驅動的智能化營銷、銷售與客戶服務。截至 2024 年底，HubSpot 市值超過 350 億美元。

2020 年，Yamini Rangan 加入 HubSpot 擔任首席客戶官，隨后她從創始人 Brian Halligan 手中接任 CEO 一職。

近日，Yamini 談及了 HubSpot 在整合 AI 功能后的產品與定價策略，深入分享了在擔任 CEO 后所面臨的挑戰及戰略調整。

本次內容來自 20VC 播客，以下是編譯全文。

- 將 AI 內嵌至產品，通過整體平臺盈利：HubSpot 旨在將 AI 產品內嵌入平臺，專注于顧客價值而非即時收益的最大化，通過顧客實際的使用量與使用效果進行混合定價。

- HubSpot 與 Salesforce 的競爭：B2B 市場并非贏家通吃，幾乎任何 B2B 應用類別都存在多個競爭者。盡管 HubSpot 與 Salesforce 有部分客戶群體重疊，但 HubSpot 始終專注于為 2 到 2000 人規模的公司提供卓越服務。

- AI 是 SMB 的助力器：SMB 的運作有三重限制——人力限制、資金限制與專業知識限制，而 AI 可以幫助緩解這些限制，企業無需依賴高額預算，即可獲得多個環節的專業支持。

- AI 功能的「深度整合」vs「簡單附加」：考慮利用 AI 并將其融入你的產品的最佳方式是——這個功能能否從新奇有趣轉變為不可或缺，能否成為終端用戶工作流程中必不可少的一部分？

基于席位與用量的混合定價模式

Harry Stebbings：我想從你擔任 CEO 的經歷開始談起。HubSpot 是一家市值 310 億美元的上市公司，規模令人嘆為觀止。在這種情況下擔任 CEO 是一種怎樣的體驗？

Yamini Rangan：接替創始人擔任 CEO 既是一種榮幸，也是一項艱巨的挑戰。我加入公司大約一年時間，一直對 Brian 和 Dharmesh 在創辦和擴大公司時做出的決策深感敬佩，比如他們對 SMB、對構建和完善平臺，以及將企業文化視為產品的堅定信念。我非常認同這些決策，也非常喜歡。

與創始人合作的好處在于，他們對公司了如指掌，成功地將一家很小的初創企業發展為上市公司。但這種合作也帶來了許多工作。當領導權交接時，你需要考慮很多事情，比如溝通頻率，是每天發 20 封郵件還是 2 封郵件？以及溝通深度，是討論戰略和產品，還是整個業務？無論選擇哪種方式，你都需要確保所有對話的重點都能得到覆蓋。

當問題出現時，你該怎么做？比如遇到阻礙或者某個決策失敗時，你該如何應對？這需要付出大量努力，像你處理任何一種關系一樣，CEO 必須首先承諾，再辛勤工作確保其良好運轉。

Yamini Rangan 接任 Brian Halligan 成 CEO

Harry Stebbings：這就是我單身的原因。現在我明白了，在一個已經高度成熟的市場中從零打造 CRM 工具，這種貫徹始終的堅定信念的確令人驚嘆。作為一家上市公司的 CEO，你還能擁有這種堅定信念嗎？畢竟金融市場對決策的反應很強烈。

Yamini Rangan：是的，你必須擁有堅定的信念才能經營一家上市公司，尤其是當你的決策是反直覺的。你需要忘記自己是上市公司 CEO，回歸你所堅信的基本理念。今天我剛剛參加了一個與投資者的非交易路演，整天都在和投資者交流。他們其實很欣賞你對公司業務的堅定信念，這正是他們想聽到的。

當我們向他們解釋為什么做出某些決策，為什么專注于我們的細分市場時，他們會理解我們的故事。

Harry Stebbings：在你看來，HubSpot 做出過最反直覺的決策是什么？

Yamini Rangan：我想到了幾件事情，比如定價。當 AI 在 2022 年 11 月進入公眾視野時，我們很快就開始打造產品。事實上，我們停止了現有的產品路線圖，開始打造新的產品。大家一直在問我們如何通過這些產品實現盈利，如何實現商業變現。我們堅信的是會有一款 AI 產品，它將會被內嵌到平臺的每個中心和模塊。這意味著，盈利模式將基于整個平臺。

我每天都會被問及十次左右同樣的問題，你們打算如何商業變現呢？我們正通過現有產品盈利，并以此為基礎繼續發展。我認為這是反直覺的，因為許多公司都會五花八門地收費，按使用指標、點數、效果等定價。但我們認為，面對顛覆性的技術變革，首先要專注于顧客價值。

Harry Stebbings：作為一名風險投資人，我喜歡在沒有數據支持的情況下發表大膽的言論。因此，當考慮成果定價時，我認為除非完全沒有人為的工作量，這種模式幾乎不可能實現。

比如「我完成了 80% 的銷售，但你的 Agent 只做了 20%，我不想支付 100% 的費用。」你如何看待，我們什么時候能真正實現基于成果的定價，以及它是否真的是下一代 AI 的解決方案？

Yamini Rangan：討論得沸沸揚揚，對吧？

Harry Stebbings：沒錯。

Yamini Rangan：通過用戶數量定價？還是完全拋棄用戶數量限制？按結果定價，還是按照點數定價？

Harry Stebbings：但如果是像 HubSpot 這樣的橫向產品，你會有一些客戶用它管理 LPs，就像我在基金公司里一樣，這屬于高價位需求；而一個花店的需求則是低價位的。這種情況下，你是沒有辦法用同樣的產出定價的。

Yamini Rangan：完全同意。我們長遠的定價模式將是混合的，會同時包含席位定價和一些用量定價。

成果定價很難實現。原因正如你提到的：如何驗證成果？尤其當你提供的是一個平臺，既可以用來解決工單，又可以安排會議、撰寫博客或社交媒體帖子。成果差異巨大，該如何核實？對于我們的客戶群體 SMB 來說，更簡單的方式是關注使用效果，而非成果。總體來說就是使用量，看你用了多少點數？是否在我們 AI 平臺上用了某些功能？

AI 技術發展下，成長型思維非常重要

Harry Stebbings：你提到在 CEO 的過渡中有些環節比較困難，有些相對順利。講講自你擔任 CEO 以來，HubSpot 文化或戰略上有過什么樣的改變？這些改變在 Brian 執掌時可能不會出現？

Yamini Rangan：你看，我認為我們正從一個「快速擴張階段」邁向「成熟階段」。我剛加入 HubSpot 時聽到的一個說法是：「我們不喜歡流程。」流程幾乎成了禁忌詞，大家都避之不及。

但隨著公司規模擴大、團隊分布在多個辦公地點，我們必須引入一定的流程管理。我做出的一項調整就是把戰略、優先級與業務成果緊密銜接起來。

當你運營一家成熟的公司時，明確什么是最重要的工作就顯得尤為關鍵。戰略的本質就在于此。作為一個組織，一是看我們最重要的工作是什么。二是優先級，看基于戰略方向，你今年要完成哪些關鍵任務。這就是優先級。第三是成果承諾，看基于今年的工作內容，你承諾達成什么，是否對該成果負責。

這種「戰略-優先級-成果」的管理框架，是我過去幾年一直專注的內容。

Harry Stebbings：能不能舉個例子說明什么是戰略？

Yamini Rangan：戰略分成三個部分，很簡單，第一，要專注并全心全意關注我們的客戶，一切都始于客戶；第二，使我們的產品變得簡單、快速且統一；第三，要擁有成長型思維，自己也要不斷成長。

隨著公司規模擴大并分布更廣，這種「戰略-優先級-成果」的框架是必不可少的。我認為 Brian 非常出色，他在的話也會做很多事情，但我不確定他是否也會引入這樣一套框架和流程。

Harry Stebbings：對我來說，我堅信努力工作會帶來更好的成果。不過很多人不認同我的看法。但沒人希望團隊有一個沒有成長型思維的人，不是嗎？

Yamini Rangan：事實并非如此。

我的意思是，人們喜歡日復一日做同樣的事情帶來的舒適感。看看 AI 技術的發展，我們正在和整個公司討論的事情之一就是，我們能否率先實現 AI 化？我們能否學會如何使用 prompts？能否每天都開始使用 AI？

答案是，并非每個人都愿意這樣做，因為他們覺得現在的狀態很舒適。有些人對過去十年一直在做的事情感到心滿意足。

我認為，成長型思維的反面是安于現狀，甚至是固守于自己長期形成的專業水平。提問、保持好奇、學習、適應，這些心態在任何公司都不是理所當然的，在個人思維層面也未必天然存在。而當公司規模變大時，總會有一部分人喜歡那種「我以前就這樣做過，我知道怎樣做」的舒適狀態。

Harry Stebbings：我完全同意你的看法，而且這很公平。我可能只是單純不喜歡這樣的人。但你說得對，這在大公司中相當普遍。

對齊比戰略更重要

Harry Stebbings：在你成為 CEO 后，你需要適應的事情是什么？

Yamini Rangan：任何職位到 CEO，最大的變化之一就是你所需要應對的利益相關者數量驟增。你現在不僅要面對董事會、投資者、創始人，還要面對眾多來自不同團隊的員工。這意味著，有很多關鍵的利益相關者在關注你、評判你，這是第一點。

我慢慢適應的一點是，無論我多么努力，都無法做到讓所有利益相關者都滿意。某個時候，我可能會做出對客戶極為有利的決定；某個時候，我可能會做出讓員工滿意的選擇；而另一些時候，我可能會做出讓董事會滿意但投資者不完全認同的決策。你永遠無法達到那種完美的平衡狀態，能夠超額完成所有人的期望。

那你該如何做決定呢？你提到這與資源配置有關，我更傾向于稱之為資源對齊。你聽說過「Culture eats strategy for breakfast」，即企業文化的影響力遠大于戰略的說法嗎？

雖然首要任務是制定戰略，但對于 CEO 來說，更為重要的任務是協調和對齊所有資源，去實現那既定的戰略。隨著團隊不斷擴大、分布越來越廣，不同部門的方向會完全不一致。

Harry Stebbings：你能解釋一下嗎？什么地方原本存在不協調，而你又如何讓它們對齊？結果如何？

Yamini Rangan：想象一下，你的銷售團隊可能正在為這個季度的業績沖刺，而客戶成功團隊則致力于留住客戶、減少流失。這兩者的目標并非總是一致。與此同時，產品團隊可能全力推進新產品上線。

在這種情況下，每個部門都在堅持自己認為正確的方向，你該如何協調一致呢？

他們都在優化各自的子系統，如何讓他們與整體系統目標協同一致？關鍵在于認識到，大型企業中完成的大部分工作本質上是跨職能的，而非局限于單一職能領域。大多數企業成長過程中形成了職能化思維模式，我在自己團隊要做什么？我的部門該如何優化？

所以真正的協調在于，我們能否更清晰地定義什么才是推動公司發展的關鍵因素？我之前舉過我們戰略的例子——我希望產品做到易用、快速且統一。

而這絕不僅僅是產品部門的任務。市場團隊需要將這一價值主張傳遞給客戶，銷售團隊要通過演示讓客戶理解并認可這一價值，客戶成功團隊則需確保我們在實際交付中兌現承諾。這些都是高度跨職能的優先事項。

如果我向團隊強調，HubSpot 當前的首要任務是讓產品變得易用、快速且統一，那所有子部門都會圍繞這一戰略目標進行優化，共同推動實現。

在大多數的組織中，問題不僅僅在于資源的分配，更在于當你分配資源時，是否存在重復勞動？是否明確了資源在特定時間段內要達成的目標？我們是否清楚整體目標是什么？如果某個環節出現問題，是否明確由誰承擔責任，確保最終達成目標？這才是我們工作的關鍵。一旦建立起這樣的系統，你就會看到飛輪效應開始運作。

CEO 需要在不同管理模式中切換

Harry Stebbings：我想起了昨晚我與 Jay Simons 的談話，他說我必須問問你「戰時 CEO」與「和平時期 CEO」的區別。你如何看待這兩種管理模式的差異？

Yamini Rangan：的確，CEO 需要在不同模式下管理企業，可能有不同的優化重點。在「戰時」，你必須要優化執行速度；而在「和平時期」，則需要更多地圍繞戰略方向達成共識。

這兩種模式截然不同，作為 CEO 你必須都能適應。

你是否擅長其中一種？答案是，你必須全精通，以多模式運營。有時你會感覺整年都在沖刺。這時要聚焦執行速度，明確年度目標，讓團隊心無旁騖地追趕當年的「北極星指標」。而當你需要讓所有人認同你的戰略時，情況就完全不同了。你要做的是召開圓桌會議，讓每個人對齊優先級。

這兩種執行模式截然不同，但必須同時掌握。有時，你甚至需要在一年內或幾個月內切換模式。

Harry Stebbings：你剛剛談到速度的重要性，能否分享一個你行動非常迅速，但是你本來應該放慢速度的瞬間？你從中學到了什么？

Yamini Rangan：我一直在接受績效評估。過去 25 年里，我每次評估都是一個主題：放慢腳步。

這與我的天性大相徑庭，因為我本能地傾向于追求速度。最開始我在銷售部門工作，剛晉升為銷售經理，那是我第一次聽到了「放慢腳步」的反饋，原因是我的團隊沒能跟上我的節奏。你需要向他們解釋事情緣由，多問問題，而不是直接給出答案。我電腦上有一張便簽，大概貼了十年，現在我也不能撕掉，上面寫著「慢下來，多問問題。」

這是我得到的經驗教訓。我的工作模式始終追求速度和執行效率，但我發現，當你花時間向團隊提供背景信息，當你多提問以便他們找到答案，當你讓他們參與到整個組織的目標中來時，你才能走得更遠。

有時候你追求速度優化，回頭卻發現只剩自己孤軍奮戰。所以我學到的是，當你需要做出調整或改變方向時，必須投入大量時間建立背景認知。你要解釋清楚「為什么」做一件事，而不只是告知「做什么」。這是一種通過「放慢腳步以便走得更遠」的過程。

從專注 SMB 到 Mid-Market

Harry Stebbings：當你談到如何做出重大決策并為其提供背景信息時，我覺得非常有趣。這也是大家建議我們討論的一件事，就是客戶 ICP 的「轉型」，更準確的是客戶定位的升級，即擁抱更大規模的企業客戶。為什么你決定在原本專注 SMB 的 HubSpot 中，拓展到中端市場和企業級客戶？

Yamini Rangan：這是個很好的問題。當 2020 年 1 月我加入 HubSpot 時，我觀察了公司的運營方式，包括市場、銷售和客服體系的運作模式，發現我們實際上是用 HubSpot 來運營 HubSpot。

那時候我們是一家擁有 4500 名員工的公司，早已超出我們的 Target、Segment、Zone 和 ICP 的范圍，但運轉得非常出色。我們是 HubSpot 的「零號客戶」，我們的產品已完全成熟。

接下來的問題是，你能否建立合作伙伴生態系統，能否讓整個公司支持向上拓展市場？需要明確的是，我們討論的仍然是 2 到 2000 人的公司，而不是 2 萬或 20 萬人的企業。我們依然聚焦于最初設定的目標客戶群，但服務千人規模企業并幫助其在營銷、銷售和客戶服務領域實現增長的機會是巨大的，而我們的產品已經具備這個能力。

下一步就是將其納入戰略，動員全公司為更大型的客戶群體提供服務。結果證明我們的策略取得了成功。

Harry Stebbings：那難道不是要構建一個完全不同的業務嗎？因為你需要大規模擴展 SDR（銷售發展代表）、BDR（業務發展代表）、AE（客戶執行）以及客戶成功團隊，這些都是非常復雜的 GTM 職能。是不是意味著你必須建立一個完全不同的公司呢？

Yamini Rangan：不，我不認為有很大不同，尤其從我們實際的落實方法來看。我們原本就已經服務 200 人規模的公司，接著擴展到 500 人規模的企業，再到 1000 人。有一種誤解稱，這時必須采用完全不同的運營模式，招聘大量企業級銷售代表來完成銷售。但實際上，這種做法會破壞系統和企業文化。

正確的做法是采取一種漸進式策略。首先讓產品完美適配下一層級的客戶群，例如從 200 人升級到 500 人，再根據銷售和支持團隊的需要，在次年逐步升級，確保他們能夠服務 500 人規模的公司，之后再逐步拓展至 1000 人、2000 人規模的企業。

這是一種更有效的擴大市場的方式，我們已經提升了現有銷售團隊的能力與我們的合作伙伴生態系統，使他們能夠跟上這一進程。在我們拓展市場的過程中，我們能夠持續推動產品的創新。

Harry Stebbings：在不同階段中，你覺得最顯著的變化在哪里？比如從 200 到 400，再到 800 甚至 1500，有沒有哪個階段讓你覺得這和之前完全不同？

Yamini Rangan：當客戶的采購決策流程從「我自己做決定、我有預算」轉變為 「我需要由一個包括 IT、采購、安全部門甚至董事會在內的委員會共同決策」 時，情況就會顯著不同。這時我們必須提升銷售團隊的能力，因為向一個決策委員會銷售，與向個人所有者、個體經營者或市場營銷 VP 銷售有何不同。你如何確保為大型客戶設計合理且有效的采購流程？

我認為，持續提升專業技能可以讓團隊更好地融入采購過程，進而推動業務產生飛輪效應。

Harry Stebbings：當你們向更大規模員工的市場邁進時，似乎逐漸進入了 Salesforce 的領域。過去 HubSpot 總是強調「我們不是競爭對手」，但現在看起來，你們確實在某種程度上成為了競爭者，對嗎？

Yamini Rangan：這是一個非常龐大的市場，B2B 應用不是贏家通吃。與消費類應用不同，一款消費類應用進入市場后，90% 的市場份額都被它占據，但 B2B 應用領域絕非如此。幾乎任何 B2B 應用類別，無論是 HR、財務、招聘還是 CRM，都存在多個競爭者。我認為在 2 到 2000 人的細分市場中，我們擁有優秀的產品和精準的 GTM Fit，因此表現出色。而 Salesforce 在企業級市場上擁有無可比擬的優勢。確實，在我們瞄準的上端 2000 人左右的公司中存在一定重疊。

Salesforce 可能會認為，「我們在企業級市場有完整布局」，我們會有一定重疊。我們確實在該細分市場的某一部分存在競爭，但我們始終關注整個 SMB 市場，即 2 到 2000 人規模的公司提供服務。

Harry Stebbings：你覺得他們在哪些方面做得比你們更出色？讓你覺得「我們可以從中學習。我們對此十分尊重，也愿意借鑒。」

Yamini Rangan：我始終尊重并向競爭對手學習。最優秀的競爭對手能促使你變得更好。Salesforce 在營銷、講好故事以及構建敘事方面表現非常出色，我們對這一點印象深刻，并從中受益良多。

Harry Stebbings：那你認為他們應該從你們這里學到些什么？

Yamini Rangan：讓產品變得更易用。而客戶平臺和 B2B 應用歷來并非如此。我們的一部分工作就是教育市場、引導客戶，讓大家認識到「易用性」這一特性的重要性。

Harry Stebbings：關于易用性這一點，Pat Grady 曾告訴我，我一定要問這個問題：當你手上有增量資金時，你會如何決定把它投入到哪里？是用于改進產品，使產品化的增長過程更流暢，還是投向以銷售為主導的模式，這顯然能提高更高的 ACV（Annual Contract Value，年化合同價值）并觸及更大的客戶群？你會如何權衡這筆錢的用途？

Yamini Rangan：如果非得做出選擇，我會優先投資產品。你對產品投入得越多，讓它越直觀、更一致，就越容易點燃銷售和營銷的引擎。

AI 是 SMBs 的助力器

Harry Stebbings：我特別想談談 AI 在 SMBs 中的應用，因為你之前提到了一句非常吸引人的話：「AI 是 SMBs 歷史上最偉大的助力器。」當時我就想，這就是這期播客的標題。你稱 AI 是 SMBs 歷史上最偉大的助力器是什么意思？

Yamini Rangan：事實上，50% 的初創企業在成立后五年內就會失敗。創業很難，將企業規模化更難。尤其對于中小企業來說，它們始終在條件限制下運營，特別是有三重限制：人力無法迅速增加員工；資金預算有限；專業知識缺乏龐大的顧問團隊和資源支持。盡管受限于此，中小企業仍懷有遠大抱負。之所以我說 AI 是 SMBs 的助力器，是因為它能逐一解除這些限制。

舉個例子，在客服支持方面，如果你利用AI，就可能暫時不必急于招聘下一位客服人員，從而緩解人力短缺問題；在營銷方面，如果你預算充足，可以定制每一條信息，但如果預算緊張，則很難實現。而現在 AI 可以幫助你分析理想客戶畫像，將目標市場細分到個體客戶而非寬泛群體，大幅提升轉化率。甚至可以借助AI發送個性化信息，企業無需依賴高額預算。至于銷售環節所需的專業支持，以前你可能需要售前顧問、產品演示、解決方案顧問等多位專家來支持銷售過程，而 AI 可以完成演示內容，可在多個環節提供關鍵助力。

正因為如此，當生成式 AI 出現時，我們十分興奮，因為它在營銷、銷售和服務這三個我們關注的核心領域中切實解除了 SMBs 的各項限制。它讓一項復雜的技術變得極其簡單。

Harry Stebbings：你剛才提到銷售工具可以實現這些功能，但實際上，如果你與大多數客戶交流，他們已經流失了，會反饋說這些工具效果并不理想。而這些產品都是為某個特定環節定制的點對點解決方案，比如演示、候選人面試等。在你看來，哪些是炒作，哪些是真正落地的現實呢？

Yamini Rangan：確實有很多炒作。這也是我們始終以客戶價值為「北極星」的原因。之前我們提過，有的公司在產品上加上 AI 功能就定價收費，結果卻引發客戶流失。我們更關注的是打造出優秀的產品，確保客戶能夠重復使用，并從中持續獲得價值。唯有如此，我們才會考慮擴展、定價以及其他操作。

Harry Stebbings：目前最明顯的信號是什么？

Yamini Rangan：我認為客服支持方面的信號最為明顯。我們有 1500 個客戶，在幾周內，我們有 42% 到 45% 的工單被 AI 自動處理，而這只是短短幾周的表現。

在第一年，我們通過 AI 解決了內部 35% 的工單，現在這一比例已接近 50%。這表明，AI 擴展客服支持是有效的。營銷也是如此，通過更加個性化的郵件推動轉化率，可以實現營銷規模化。雖然現階段技術還在早期，但我們已經看到了不少積極信號。

速度快的公司將會獲勝

Harry Stebbings：說到在產品上加入 AI，你如何區分簡單地增加AI和正確的整合方式？比如對于許多成長型企業，如 Notion、Canva 等，我覺得他們做得不錯。但問題在于，AI 只是加在已有產品基礎上。那么，「簡單附加」與「正確的整合方法」之間有何區別？

Yamini Rangan：從終端用戶的角度來看，如果一個產品只是顯得新奇有趣，用戶可能會使用一天，每隔兩周才來試試，甚至直接流失了。這其實就是新奇有趣和不可或缺之間的差別。而不可或缺意味著你每天都在使用它。沒有它，你就無法完成工作。所以，考慮利用 AI 并將其融入你的產品的最佳方式是：這個功能能否從新奇有趣轉變為不可或缺？它能否成為用戶工作流中離不開的一部分？

難道你不認為現在正是大膽設想、小步迭代的時候嗎？你得從幾個用例入手，然后根據客戶的使用情況不斷建立模式。

Harry Stebbings：你是否擔心將 AI 集成到你們的工具中會導致利潤率下降呢？顯然你們的業務建立在各種模型之上，你們不得不把很大一部分收入分給這些模型的所有者。使用這些模型成本很高。這比單純運行傳統的 HubSpot 成本要高，不是嗎？

Yamini Rangan：首先，模型成本和推理成本都有了大幅下降。你看，從 2023 年到現在，這一成本確實顯著降低。我認為這一成本曲線還會持續下降。

我倒希望我們存在利潤率方面的問題呢。那意味著產品的使用量會非常高。我覺得我們目前仍處于推出功能的早期階段，還在努力讓人們日常使用這些功能。所以我認為不存在利潤率下降的情況。我一直相信推理成本會繼續降低，我們不會遇到那種情況。我們還能夠為客戶創造更多的價值。

Harry Stebbings：你覺得誰實際上最有優勢呢？是那些沒有傳統代碼、更加靈活的初創公司？還是那些規模在 500 到 2000 人之間的成長型企業？亦或是像 HubSpot 這樣的大公司？

Yamini Rangan：速度快的公司將會獲勝。不論你是初創企業、中型企業，還是像 HubSpot 這樣成熟的大公司，只要能夠快速運作、持續創新，就會贏得市場。HubSpot 的運作像一個初創企業。我們具備速度、敏捷性、專注度和緊迫感，這是我們的現狀。

當我們將組織重點轉向構建以 AI 為核心的平臺，并開發出所有相關的 AI 功能時，我們同時也意識到必須變得更敏捷、更緊迫，這已經融入了我們的文化。

Harry Stebbings：具體來說，你采取了哪些在以往未曾有過的措施來做到迅速且靈活地行動呢？是下放決策權嗎？還是取消一對一的溝通模式呢？

Yamini Rangan：我認為關鍵在于加快速度和跨部門決策。我們多次談到過資源協調的問題。在像 HubSpot 這樣的公司，完成工作通常需要跨部門協作。

而跨部門合作，關鍵在于由誰來做決策？是否有明確的責任歸屬？要是項目出了問題或者遇到阻礙該怎么辦？我們要如何解決這些問題？這正是我們試圖讓大家重新思考的速度問題。

這與我們內部和為客戶運用 AI 的流暢性密切相關。要一直去想，你是否精通 AI？你寫 prompts 的能力是否有所提升？你在自己的職能范圍內對于各種 AI 應用場景的把握是否越來越出色？

你每天使用 AI 時的信心越足，你在向客戶普及AI、讓客戶使用 AI 時也會越有底氣。

將 AI 作為工作伙伴

Harry Stebbings：我想問一個問題，你平時自己如何使用 AI？你剛才提到了寫 prompts。

Yamini Rangan：我確實在用，我的工作流程已經發生了很大變化。我在 Claude 上設置了幾個項目。

Harry Stebbings：你為什么選擇 Claude？

Yamini Rangan：我的意思是，其實我用的不止 Claude，我還有 Gemini Gems。

Harry Stebbings：我就是好奇為什么選擇Claude。我輸入來一個 Yamini 的 prompt，我每次節目都會這么做。我在 Grok、Perplexity、OpenAI Deep Research 以及 Claude 上都試過。

結果 Claude 給出這樣一個驚喜的回答：「Yamini 是這么說的、那么說的，問她這個問題」。我感到驚訝，心想：「太棒了，Yamini哪里說過這樣的話？」結果它回答說：「哦，我們沒想到你需要的是她真實的陳述。」

我當時想我問你：「你說過這個。」但你會說，我沒說過啊。這種情況很糟糕。

Yamini Rangan：你說的是引用和來源問題，這在某些應用場景下確實很重要。我用 Claude 來寫我的 LinkedIn 帖子。

Harry Stebbings：你覺得它比 OpenAI 做得更好？

Yamini Rangan：在某些情況下，是這樣的。我還得告訴你，我有一個關于撰寫財報發言稿的項目，實際上我已經把過去 16 個季度的財報發言稿全部輸入到系統中了。

Harry Stebbings：你是把 PDF 直接輸入進去嗎？

Yamini Rangan：對，基本上就是過去 16 份財報發言稿的文檔。我把這些內容輸入到項目里，當我準備寫下一份財報腳本時，我會給出一些信息，比如說我想講述的故事的相關參數，讓它運用我在過去 16 個季度里的寫作方法，來幫我撰寫并深入思考發言內容。它會先推理，如果我需要確保傳達出特定的信息，我就會提出要求讓它改進一下內容。

這種推理、思考、分類、分析再到撰寫的過程非常有用，極大縮短了我撰寫每份財報發言稿的時間。

我現在會結合使用 Claude 和其他幾個模型，用同樣的 prompts 生成幾個版本，然后挑選出我更滿意的那一個。這大大幫助我完善了思路。

Harry Stebbings：你寫財報發言稿的流程是怎樣的？是一次性完成，還是分多次進行？是怎么樣的？

Yamini Rangan：財報發言稿的話通常都是在一個對話中一次性完成。通常是在一個周日下午，大概需要三個到四個小時。這更多的是在于如何構建一個清晰的敘事。現在我有了一個對話伙伴，一個可以進行推理的、富有創意的伙伴來協助我。

過去我總是獨自一人熬過整個星期天下午，現在我反而非常享受這個過程。我會像這樣問，「這一段是否傳達了我想表達的意思？分析一下」，如果分析的不夠精準，那或許可以換個方式表達。

在這個過程中，它真的能起到很大的輔助作用。它就像是我的伙伴，而且我實際上很享受這個過程。盡管我說過這是一項很繁重的工作，但我真的很喜歡。寫財報給了我一個反思上個季度的機會，讓我去思考哪些方法奏效且該如何向廣大受眾講好這一切。

SEO 正在從 Google 轉向 ChatGPT

Harry Stebbings：說到今天的 SEO，我相信 HubSpot 大量的流量都是來自 SEO 吧？而 SEO 正從傳統的 Google 及其它搜索引擎逐漸轉向ChatGPT和其他平臺。你怎么看？這是否讓你擔憂？

Yamini Rangan：確實如此。其實這件事已經持續發生好幾年了，不是嗎？如果你關注 SEO 帶來的流量，尤其是在有了 AI 生成的概述內容，以及像 Perplexity 這類平臺所提供的內容出現之后，這里發生了一個重大轉變。過去搜索引擎常常會提供可點擊的藍色鏈接，你點擊后便能瀏覽他人的網站。而如今，搜索引擎直接給出答案，這意味著你無需再點擊鏈接了。這種趨勢將在未來一段時間內持續下去。

Harry Stebbings：你會在下面看到廣告。接著你就可能去到第二頁、第三頁了。

Yamini Rangan：完全正確。這不會讓我們感到意外。其實在 AI 出現之前的三四年間，我們就一直在積極探索內容策略的多元化。這個過程包括擴展到播客領域。我們實際上已經建立了一個播客網絡，每天有數百萬用戶在收聽我們的播客。我們還收購了幾份傳統的電子郵件通訊刊物，這些刊物每天發布內容，為我們提供了另一種擴展傳播渠道的方式。

Harry Stebbings：你如何看待這些媒體收購的 ROI？我知道那些資產都很棒，為此也值得稱贊。但你怎么看待它們的 ROI，像轉化率和歸因效果，與品牌和營銷方面的關系？這很難評估。

Yamini Rangan：這些主要是為了分發，它們屬于漏斗的頂部。我不認為會有某個用戶僅僅聽了播客就立刻購買產品。關鍵在于品牌知名度的提升，用戶怎么看待品牌整體？一個品牌的知名度提升，以及需要經過多次觸達才能讓消費者對品牌產生更濃厚興趣并最終轉化為銷售，這其實是一個多觸點歸因模型（Multi-touch attribution model）。我不會只看單一渠道的表現，而是關注整個多渠道中品牌整體知名度的提升。

Harry Stebbings：當你想到 SEO 正在發生轉變時，這真的很困難。

Yamini Rangan：我們思考的方式是：我們的客戶在哪里？過去客戶只是訪問我們的網站，但如今他們在YouTube、Instagram、TikTok以及LinkedIn上活躍。你必須出現在客戶所在的平臺，而不僅僅期望他們來訪你的地盤，這正是 SEO 曾經幫助我們做到的。這意味著我們的營銷策略變得更加以客戶為中心，這讓我非常喜歡。

基于席位與用量的混合定價模式

Harry Stebbings：接下來進入我最喜歡的快問快答環節。我會說一個簡短的陳述，你馬上給出你的想法。

Yamini Rangan：聽起來不錯，我們開始吧。

Harry Stebbings：你認為周圍大多數人不相信的是什么？

Yamini Rangan：定價策略不應追逐營收，而應該吸引營收。大多數人認為定價就是為了最大化收入，這也是為什么大家會問關于 AI 的各種問題。你們打算如何通過它實現盈利？你們接下來要做的重大舉措是什么？我們要如何先為客戶創造價值呢？

實際上，我們始終在降低價格，以提升我們提供的價值，而這種具有吸引力的價值會吸引更多的客戶。很多人認為定價就是為了榨取每一美元，達到收入最大化。但我們實際上考慮的是市場份額最大化，這意味著你的定價方式會截然不同。

Harry Stebbings：你可以持有一只上市股票 10 年，不能是 HubSpot。

Yamini Rangan：Microsoft。我一直非常欣賞 Satya Nadella，他真的做得非常出色。

Harry Stebbings：你從 Satya 身上學到了什么？

Yamini Rangan：他首先全力押注于云計算，再到如今的AI，以及如何利用企業文化來實現公司轉型，如何在一個原本十分孤立的公司內部灌輸增長心態和好奇心。我讀過那本書《Hit Refresh》（《刷新》），對它著迷不已，覺得這真是一個關于企業建設的絕佳范例。他與客戶、合作伙伴、投資者以及新興公司交流的方式都非常令人欽佩。

Harry Stebbings：如果可以選擇一個你目前還沒有但最希望能加入的董事會成員，你會選誰？

Yamini Rangan：Dario Amodei，Anthropic 的 CEO。我認為他非常出色，擁有深度研究能力以及極為完善的安全AI流程，他真的是一位能力非凡的研究者。

Harry Stebbings：那我可能會因此受到批評，因為我對Anthropic的評價可能會引起爭議。在過去12個月中，有什么事情讓你改變了看法？

Yamini Rangan：像最近，我兒子在申請大學，我希望他留在加州，我們住這兒，這兒也有不少好學校。但他卻偏愛東海岸，對那里一見鐘情。我跟著一起去訪校，看到他那么自在，就因此改變了看法，決定充分支持他。

Harry Stebbings：當家長是否讓你成為一個更好的領導者？

Yamini Rangan：絕對讓我成為一個更有耐心的領導者。我有兩個十幾歲的孩子，我在處理他們的問題時，往往也會體會到我在 HubSpot 所經歷的那些挑戰，那會兒也正好在經歷青春期。

Harry Stebbings：有一本非常出色的書，叫《How to Talk So Kids Will Listen & Listen So Kids Will Talk》，講的是如何有效地與兒童和青少年溝通，這在某種程度上也適用于我們的情況。

Yamini Rangan：有趣，我得去買一本來讀讀。

Harry Stebbings：無限假期、心理健康日、星期五不開會，這是「覺醒時代」的標志還是企業文化的一部分？

Yamini Rangan：我們最近實際上做出了調整，從無限假期改為靈活休假。這也是我們企業文化的一部分轉變。你說的很多變化都發生在 2020 到 2021 年之間，那時我們作為人類第一次經歷了疫情，很多人失去了生命、失去了生計，家長們還在摸索如何在家工作。

我認為那段時間確實需要額外的支持。現在，我們已經將公司的重心重新聚焦于客戶成果和使命導向。我們剛剛將假期制度改為靈活休假，別問我效果如何。

Harry Stebbings：今天你最擔心世界上的什么問題？

Yamini Rangan：我最近看到一項統計數據，按照我們目前改善性別平等的速度，還需要 134 年才能實現——無論是在健康、壽命、工作種類還是薪酬等所有方面實現平等。還需要 134 年的時間。這真是一段很長的時間。

Harry Stebbings：你難道不認為過去幾年所做的工作正在出現倒退嗎？這是一種悲哀的事實。當經濟景氣時，人們會更關注性別平等；但當經濟困難、矛盾加劇時，性別平等會迅速被拋到一邊，變得毫無優先級。

Yamini Rangan：我知道，這真的讓人感到害怕，確實令人擔憂。

Harry Stebbings：非常嚇人，就像氣候變化一樣，情況也很類似。那作為一家上市公司 CEO，你有什么最讓人意想不到的驚喜或是人們不了解的地方？

Yamini Rangan：這就像坐過山車。每年都有新的挑戰出現，你永遠不知道下一個挑戰會是什么，一切都在不斷波動。

Harry Stebbings：在這種極不穩定的環境中，你會覺得很難自我調節嗎？

Yamini Rangan：我認為你必須建立一套良好的自我管理方法來保持內心的平衡。對我來說，長時間以來我一直依靠冥想和瑜伽來穩定心態。這些方法對我來說非常重要，能夠讓我保持內心的平靜和集中。

所以，盡管充滿了波動，這一角色有太多不確定性，每一年都與前一年截然不同，但你必須找到讓自己扎根的方法。

Harry Stebbings：我發現的一個困難的事情是，當公司規模達到一定程度時，無論其他方面多么優秀，總會有那么一處不盡如人意。HubSpot 今天也不例外，總會有那么一點瑕疵。你知道我的意思嗎？

Yamini Rangan：完全贊同。

Harry Stebbings：而如果你是一位專業人士，你會聚焦在那一處不足上。雖然 98% 的事情都很棒，但比如銷售模式上出了問題。

Yamini Rangan：確實如此。

Harry Stebbings：有沒有一個你從來沒人問過，但你希望別人能問的問題？

Yamini Rangan：你知道嗎？我經常被問到的一個問題就是，「你們是否在向更大規模企業市場進軍？」

Harry Stebbings：這是個很爛的問題，誰會這么問？

Yamini Rangan：我經常被問到這個問題。市場上有一種誤區認為，唯一能實現增長、服務數百萬客戶、成為一家大型公司的途徑，就是進軍大規模企業市場。

我真希望有人能問：「為什么你們對中端市場抱有如此堅定的信念？」而我們會這樣回答：「看，企業級市場規模固然龐大，但 SMB 市場也依舊存在，我們想要定義一個中端市場軟件的類別。」

從現在起五年、十年之后，當你在播客中邀請嘉賓時，我希望你問他們：「你們是像 Salesforce 那樣的公司嗎？還是像 HubSpot 這樣服務中端市場的呢？還是服務 SMB？」 這是個我非常希望深入探索的問題。

Harry Stebbings：關于進軍高端市場這個問題，我覺得真是太糟糕了，簡直難以理解。你說得對。我真的很享受這次對話，聽到了很多好觀點。

Yamini Rangan：非常感謝你邀請我來。這是一次難忘的體驗。

編譯｜Xin

編輯｜Wendi