當今時代，數字技術已經深刻滲透到了社會生產生活的方方面面，人工智能、大數據技術的發展更是在各行各業掀起了創新浪潮。在這樣的環境中，企業需要培養大批人才以支撐數智化發展之路，充分利用數據要素為企業賦能，加快創新步伐，提升生產力。

華潤集團作為央企始終走在行業前沿，積極探索與實踐數智化人才培養的創新路徑，致力于打造一支能夠有效應對 AI 時代挑戰，推動集團數字化之路的中堅隊伍。在極客時間主辦的 2025 DTDS 全球數智人才發展大會上，華潤集團智能與數字化部專業總監，華潤數字化學習與創新中心執行主任韓東輝受邀發表了題為《啟航未來：華潤集團數智化人才培養策略和實踐》的演講，系統分享了華潤在數智化人才戰略中的頂層設計與實踐經驗。以下內容根據韓東輝演講整理編輯。

未來已來：為何華潤集團

要加強數智化轉型人才的培養

智能時代的特征與挑戰

當今世界正處于百年未有之大變局的洶涌浪潮之中，以人工智能、大數據、云計算等為代表的新一代信息技術恰似磅礴動力，推動人類社會風馳電掣般加速邁入智能時代。我們總結了當今這一智能時代的四個特征，分別是技術驅動、數據賦能、敏捷創新和萬物互聯。

所謂技術驅動，是指人工智能、大數據的發展遠遠超過了原有的想象，對社會的影響有目共睹。數據賦能是指數據已經變成非常重要的生產要素，它可以成為溝通其他生產要素的聯動橋梁。萬物互聯的世界中，人、機、物的連接是無處不在的，時間、空間的概念在萬物互聯的時代顯得尤為渺小。敏捷創新這一特征體現為技術迭代的速度極快，所以企業必須快速對技術的發展做出敏捷反應。例如低成本的 DeepSeek 大模型出現后，大批原本對人工智能模型持觀望態度的企業在很短的時間里紛紛接入了 DeepSeek，這就是敏捷創新的表現。

在這樣的背景下，企業還需要注意社會的四個變革趨勢：

第一是信息平權和資源共享。信息技術發展到今天，我們獲得信息的通道成本大幅下降，很容易獲取很多以前我們不容易獲取的信息，互聯網上出現了海量的知識和資源。

第二是效率飛升，協作無疆。今天我們做的很多事情都比以前便利了非常多，例如企業員工出差場景，我們華潤集團有一套自己的“潤出行”產品。我們訂機票、酒店、出行打車都是一鍵操作，回來后也不需要報銷，系統、后臺和報賬系統都已經對接完了。所以它極大提升了我們處理相關事務的效率。

又如快消品市場上，華潤怡寶在外有很多業務員需要拜訪客戶，需要知道我們投入營銷費用后，商家是否按照我們的約定把我們的產品擺到了相應的位置上？以前我們的人是靠人眼去監督，沒有更好的手段。但現在他們只需要手機拍照上傳，相關的流程就都能在后臺自動處理完畢，效率相比以往大幅提升。

第三個變革趨勢是組織煥新，數字領航。數字化技術打通了信息流動的通道，我們的組織也在今天慢慢從線性結構向扁平化的結構轉變。

最后一點是數據機遇和安全隱憂并存。數字化技術發展產生了海量數據，給我們的企業帶來了巨大幫助和作用，但同時這種海量數據背后有數據安全和隱私安全的一些問題需要解決。

為了應對智能時代的這些變革趨勢，未來企業發展的發力點有四個方面需要考慮。

首先是數字化轉型。我們能不能抓好數字化轉型的這把利劍，幫助推動企業的變革，引領我們產品的創新，這是我們可以去思考的。第二是數據驅動的決策。現在數字化的工具上線后，我們企業的很多數據不像以前那么難獲取了，我們可以拿海量數據助力我們做出決策。第三是開放協同創新。數字技術的發展對我們同其他企業、競爭對手的學習、交流、合作環節都帶來了巨大便利。最后一方面是人才戰略升級。在數字化背景下，企業對數字化人才的需求遠超以往，數字化人才已成為我們今天企業發展非常核心的驅動力，所以很多企業已經把數字化人才的培養放到了人才戰略非常核心的位置上。

未來企業需要的兩種人才

面向未來，我們能深刻地感知到，有兩類員工是我們企業非常需要關注的，其一是數字員工，其二是數字化員工。

什么是數字員工？就是指員工能夠利用數字化的技術，包括像 RPA、大模型這些工具幫我們處理很多事務性、低價值的工作。還有一部分員工將會轉變成數字化員工，這些員工應該能非常熟練地掌握數字化工具，能夠用數據去分析、判斷我們今天所做的這些事情。所以數字化員工和數字員工是企業未來兩大核心的員工門類。

數字化員工有五個方面的特點。第一是數字思維，他們能夠用數據去思考問題，有用戶思維、平臺思維。第二是技術能力，我們不要求每個人的技術能力都很強，但他要對技術的特點熟練了解和掌握，能夠知道技術在哪些方面能幫到我們。第三是對業務的洞察，我們有了海量數據之后，數字化的員工應該能通過這些數據來支持我們的判斷和決策，幫助我們去開展工作。不管是高層、中層還是基層的員工都需要有這種能力。我們之前研究過國務院國資委發布的數字化轉型“五轉”的要求。在“轉文化”這點上，我們總結出來就是高層能夠用數據決策，中層所有的干部都能構建業務模型，通過模型來驅動業務發展。到了基層員工，我們希望他們能熟練掌握數字技能，能夠用這些工具幫助企業、幫助自己，提升工作效率。第四點是創新精神，最后一點是跨界協作。有了數字化的工具和平臺后，我們的員工能夠很方便地同別人協作、溝通和交流。

基于以上特點，我們深刻認識到今天數字化人才在企業發展過程中的驅動力量，所以我們在積極進行數字化轉型人才培養的探索與實踐。

華潤集團數字化實踐及挑戰

華潤集團整體介紹

華潤對數字化轉型的認識

對于數字化轉型，我們集團有兩點思考。作為一家央企，服務國家戰略是我們的使命之一；而數字化轉型的第二點最為核心，就是華潤建設世界一流企業的需要。今天華潤的版圖里有 3000 多家實體企業。這么龐大的集團如果沒有數字化工具的支撐，企業管理是非常困難的。而且在整個集團里，過去我們很難把一些標準和流程統一起來。

華潤數字化發展歷程

華潤的數字化發展經歷了兩大階段，過去是比較分散的狀態，到 08 年開始邁入了兩級集中發展的階段。

對于業態非常多元的企業來講，絕對的集中管理是做不到的。因為我們涉足的產業有 20 多個，分為 70 多個業態，完全集中式的管理是不太現實的，所以我們是兩極集中的管理模式。

如果我們把數字化分成信息化、數字化和智能化三個階段，我們現在應該在數字化階段的末尾，智能化階段的開始。2008 年我們成立了華潤集團信息管理部，2009 年 1 月份我們在集團常董會上通過了首個信息化戰略。從那時開始，經過十年時間，華潤集團的整個數字化建設取得了非常矚目的成就。我們的數字化水平從原先央企排名末位，到今天已經來到了前列位置。

2018 年后，因為我們信息化已經到了一定階段，所以在 2019 年我們提出了智慧華潤建設的遠景規劃。我們希望在 2025 年，也就是今年年底，整個華潤集團的數字化能基本完成。2018 年我們的信息化已經實現基礎價值鏈全覆蓋，在今年年底，預計我們的關鍵業務環節數字化覆蓋度會達到 80% 以上。2026 年開始我們會進入智慧華潤愿景規劃的第二個階段，也就是智能化發展階段。

華潤數字化轉型成效

從數字化轉型的成果來講，我們這么龐大的企業集團已經實現了數據縱橫貫通，效率是非常高的。我們 3000 多家實體企業可以做到七天之內完成所有報表的合并和上報。從效益上看，去年年底我們在盤點一些數據時發現我們的產出首次大于回報，也就是每年節約的成本已經大于我們在這方面的投入。在效率方面，我們全年節降的人員工時大概是 4 萬個人年，也就是說我們所有員工的工作效率相對去年提升了 10%。

從數字化本身來看，我們的關鍵業務環節數字化覆蓋度從十四五初期的 25% 提升到了去年年底的 76%，總部職能管理數字化應用基本上實現了全覆蓋。

為什么我們今天的數字化發展走得比較快呢？我覺得和我們整個集團在集約化建設上采取的策略是分不開的。我們采取了兩極集中策略，集團總部負責全集團通用共享平臺的規劃和建設，業務單元聚焦在對應它自身行業的信息系統的建設，大家是兩條腿走路，所以走得會比較快。

進入數字化時代后，我們在數字化的基礎設施上構建了我們自己的華潤云、我們自己的工業互聯網平臺、自己的人工智能平臺，這些都能在全集團實現共享。在組織能力這一塊，2008 年我們的 IT 團隊大概只有 1000 多人，主要聚集在兩家企業，華潤萬家和華潤微電子，這兩家企業的 IT 人員占了我們整個集團百分之六七十的樣子，剩下的 20 家單位才占了 30%。到了今天我們已經有了 5800 人的一支隊伍，萬家和微電子的人員大概只占到 10% 左右。數字化人才培養這一塊，這幾年我們取得了非常顯著的成果。去年我們的數字化人才培養覆蓋度已經接近 55%，50% 以上的同事都接受過相關培訓。

數字化轉型中遇到的問題與挑戰

從今年看，我們自己認為在數字化轉型過程里還有三個方面的問題需要繼續破題。

第一點是認知待進一步加強。現在華潤高層對數字化已經非常認可、重視，尤其是今年人工智能大發展以來，前兩天我們集團黨委的理論中心組還組織開展了一次人工智能的學習，每位領導在會上都對這一塊的發展提出了非常高的要求。但在基層，員工對數字化的認知還是有一些需要提升的點。

第二點是能力結構待調整。尤其是數字化走到今天這種地步后，我們發現我們的人才能力還圍繞著傳統信息化的需求，大家的能力結構基本上還是同過去的時代匹配的。今天人工智能、大數據這些技術快速發展后，我們相關的專業人才的比例還是偏少，所以能力結構是我們需要調整的。

第三點是運營體系待重構。數字化轉型后，關鍵不在于我們上了多少工具，而是我們的企業有沒有因為數字化而做出轉變。數字化轉型這個詞分為數字化和轉型兩部分，如果你只做了數字化那一部分，那只是做到了投入，而后面的轉型是我們最重要的產出。很多企業只關注了前半部分，可以說是解決了生產力，但沒有解決生產關系的問題。生產力和生產關系不匹配時，價值沒有得到完全釋放。今天我們的關鍵業務環節數字化覆蓋度已經有了 80%，下一步的關注重點應該是在轉型方面。所以我們今天在進行整個集團數字化標桿評選的過程中，尤為關注的就是轉型方面你做了什么？我們提到了“五轉”，分別是轉意識、轉組織、轉模式、轉方法、轉文化。這“五轉”對于我們來說起到了引領和變革驅動的作用。

華潤集團數字化人才培養實踐

整個華潤集團的數字化人才培養策略不是一刀切的，我們針對不同人群、不同職級的人員采取了不同的策略。

我們把數字化人才分成了三大類，一類是數字化的管理人才，一類是數字化的應用人才，還有一類是數字化的專業人才。每一類人才里又拆分出高層、中層和基層。每個層次的人才需要的技能是不太一樣的，比如高層需要的是意識的轉變。他意識轉變了，在行動上就會有一些對事務的支撐和推動。中層核心的需求是在能力的構建上，需要有用數、建模這一塊的能力。第三層是基層員工，主要關注技能的提升，因為他們是直接創造價值的，直接操作生產設備的人員，所以他們的技能要求同以前是不一樣的。

圍繞這些不同的特點，我們對數字化人才開展了不同性質的培訓。我們一直高度重視數字化轉型方法論的總結，所以我們形成了華潤集團 6I 的數字化管理模型。

這一模型對我們需要關注的內容做了高度的總結和提煉。整個模型最中心的一點叫全員數字化領導力。

在企業數字化轉型的過程里，我們所有人都是利益相關者，每個人都不可能離開這一塊的工作而獨立存在。尤其是今天，數字化應用已經覆蓋了所有員工，沒有員工不會用到企業的系統，集團有什么行政指令通過平臺可以一下觸達最基層的員工。員工在平臺上可以請假、做審批、進行工作溝通和交流，可以利用平臺提供的一些工具來做一些相關的工作。我們都非常期待所有員工都能參與到數字化轉型這一場變革中，所以全員數字化領導力是放在整個模型最中心的地方，它牽引著其他所有方面的建設和發展。

搭組織：成立華潤數字化學習與創新中心

數字化人才培養方面，我們自己有一套節奏和方法，叫六步實踐。首先是在組織這一側，我們在 2019 年規劃成立了整個集團數字化專業的培訓機構，現在叫華潤數字化學習創新中心。成立這一組織后，我們對它做了幾個方面的定位。既然叫學習與創新中心，它有兩個含義，一是學習，二是推動創新。我們期待它能帶領大家感知今天的數字革命，驅動我們創新的發展。

第二點，我們期望通過這一組織對整個華潤融入一些數字科技的元素，來助力整個企業的發展。第三點，我們希望通過成立這一平臺，建立同高校、機構、產業園對接的平臺，驅動數字化轉型相關的工作，幫助我們攻克數字化轉型過程中的一些技術難關。第四點，在產業交流方面，有了平臺后，我們可以把華潤內外部的部門和企業拉通，讓大家多一些交流的機會。這兩年我們經常會組織相關的培訓班，到一些在數字化轉型做得非常優秀的企業去交流。去年我們去了上海醫藥，今年年初我們有數字化高級人才班去了中車。包括像南方電網這些央企，我們很多企業都有進行深度的交流和相關的賦能。第四點，我們希望通過這一平臺幫我們輸出一些產業數字化的實踐。最后一點，核心還是要培養數字化的人才，推動產業的發展。

建體系：中心三大體系

建立組織后，要想工作真正運行起來，我們還需要有三方面的內容。首先我們需要有課程體系，第二我們需要有優秀的講師。組織成立之后，我們組織各種培訓項目，有課程，有講師，我們就可以運轉起來。為了更好地激勵這些講師，為我們的培訓做出更多努力，我們還建立了自己的運營體系，有一套激勵機制來驅動我們課程的研發和講師能力的提升。

強合作：與業務單元協同發展

接下來是協同合作這一層面。單純靠數字化學習與創新中心，我們很多的工作是做不完的。華潤集團有 39 萬員工的數字化培養任務，如果都讓華潤數字化學習與創新中心去做，這 39 萬人想全員覆蓋難度巨大，基本無可能。所以我們更多強調的是合作。我們首先是在集團內部與華潤學習創新中心合作，比如說我們要把各個部室、業務單元的主要領導召集在一起做培訓，怎樣把他們召集過來？這就要通過中心幫助我們溝通。借助華潤學習與創新中心組織的調訓班，把這些領導召集在一起進行數字化轉型的賦能培訓。過去三年時間，我們已經開了 6 期的數字化轉型的副職培訓班，所有的直管干部在數字化轉型這一塊要實現全員覆蓋。我們還有同學創中心的合作，通過一些跨職能線的高層人員去推動相關的學習培訓。

而在業務層面，我們必須讓下屬企業能聯動起來，讓他們推動自己企業相關的培訓才行。集團總部的數字化學習與創新中心聚焦在全集團一些通識類的專業領域，或者組織一些業務單元不容易組織的培訓。比如說 IT 架構師的培訓，讓業務單元來自己組織的話，對他來講投入的成本和實際的產出是不太匹配的，所以他不太愿意去做。所以把一些特別專業，單靠企業不好解決的這種培訓，由集團的數字化學創中心去承接。另一類培訓是通識教育，比如人工智能相關的培訓，我們也需要通過數字化學創中心統一組織，所以這兩年我們組織了 AI 訓練營和 AI 大賽。當然也非常感謝極客邦在課程研發和設計上給我們的很多支持，而且幫我們連接了非常多的優秀專家做大賽評審。集團、業務單元和學創中心整體聯動起來后，我們所有的下屬企業就都能獨立自主地去開展數字化的培訓，從在短短兩年時間內就將數字化人才培訓覆蓋率從 10% 提升到了 55%。

樹標桿：打造數字化人才培養標桿項目

有了組織，有了課程，我們需要讓大家都行動起來時，最好的辦法就是樹標桿。我們把一些優秀的企業做得好的方法，經常性地推送給大家去分享。有了分享大家就找到了節奏，學習了這種方法，他就可以自己去做。所以我們在集團總部做了非常多的培訓項目，集團總部在標桿建設上率先形成了一套方法論。有了集團的標桿業務單元，就有了很多優秀的培訓班。

輸能力：搭建能力素質模型，發布數字化人才十大行為倡議

當然光有這種培訓示范是不行的，因為業務單元的人力資源條件有限，對于數字化領域的這種專項培訓，他們在這方面是有一定短板的。所以我們在集團總部構建了數字化人才能力素質模型，對 22 個崗位，包括智能制造、數字化供應鏈等崗位所需要的知識、圖譜和能力做了整理，然后發給業務單元的同事，希望他們了解相關的崗位需要什么樣的知識和能力，進而安排相關的培訓。

我們還發布了十大行為能力倡議，告訴大家什么是優秀的數字化人才，他現在應該有的特點是什么。

建生態：整合資源，構建開放共享的數字化人才培養生態圈

最后一步是建生態。前面講的強合作更多是聚焦在內部，而建生態一定是同外部的機構聯動。因為在課程的研發上，單靠內部的力量是不太夠的，我們需要一些外部機構的輸入和協作才能把這件事做得更好。比如人工智能培訓，一開始相關的課程不成熟，如果從內部直接開始，培訓的知識結構和能力在很多地方是有短板的，我們需要通過專業的力量給我們輸入后形成自己的培訓課程體系和講師體系。

數字化人才培訓優秀實踐案例

以上六步做下來，我們能看到兩個非常典型的案例。在智能制造這一塊，我們華潤建材科技形成了非常有體系的培訓班，分別叫做星空、星光、星火，針對不同層級的人員進行相關的培訓，做得非常不錯。到目前，所有華潤建材科技水泥基地的總經理全部接受了相關培訓，實現了全覆蓋。

第二個案例是華潤三九。它有兩類培訓班，名為 D 計劃，從科普到專業講堂形成了自己的培訓方案。在智能制造方面，它形成了智學、智知和智行三個班，也是針對不同層級的領導和員工進行相關培訓。

所以有了集團在前面打樣，下面的企業照葫蘆畫瓢，就形成了自己非常有特點的一些培訓方案。

華潤集團數字化人才培養未來規劃

面向未來，華潤集團的數字化人才培養這項工作依然會持續。國家現在提出來全員數字素養的號召，我們也會驅動相關的培養工作。另一點是智慧華潤的愿景規劃，其中包括數字化階段和智能化階段。在面向未來的智能化階段，全員數字素養一定是非常核心的能力。我們在數字化人才培養方面還會做幾個維度的工作。對內方面，我們覺得課程體系、講師體系還是非常重要，會持續進行相關打磨。另一方面是產學研的對接，我們會深度對接一些境內外的優秀資源，提升我們數字化學習創新中心以及相關業務單元、相關培訓機構的整體能力。

我們未來的人才培養目標也在不斷變化，到今年年底，我們期望達到的數字化培養覆蓋度是 100%。今年我們剛發布了華潤集團人工智能培訓行動三年計劃，三年時間我們會打造四個一批，包括：一批人工智能人才，一批優秀人工智能課程，一批優秀的講師、一批優秀實踐內容等。今年我們馬上開始三個人工智能培訓班，智能體班、大模型工程實踐班和數據班，這三個班會同時開講。它們都是線上培訓班，今年年底要求全員必須完成所有的通識學習。

整體而言，數字化人才的培養在未來對整個集團的數字化轉型工作會產生巨大的支撐力量，對整個企業未來的發展提供巨大的助力。所以我們會不斷加強數字化全員素養提升這一方面的努力。

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