在相對穩(wěn)定和可預(yù)測的時代，傳統(tǒng)的指揮與控制模式已經(jīng)主宰運(yùn)營管理數(shù)十年。現(xiàn)在，這種模式是否終于要消亡了呢？從我們掌握的所有跡象來看，答案是肯定的。在后疫情時代，供需關(guān)系充滿著不可預(yù)測性，企業(yè)不能再將決策權(quán)集中在高級管理層。這種集中的決策模式已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)前快速變化和長期波動的環(huán)境，與當(dāng)前所需的敏捷性、靈活性和迅速性背道而馳。

雖然多年來指揮與控制模式的影響力一直在慢慢減弱，但它的最終瓦解是在新冠疫情發(fā)生以后。面對新冠疫情帶來的混亂和波動，企業(yè)不得不下放決策權(quán)。這是它們生存下去的必須之法。面對生活必需品在毫無征兆的情況下被搶購一空，面對關(guān)鍵原材料和元件等物資迅速消耗殆盡，運(yùn)營經(jīng)理沒有時間先收集和分析數(shù)據(jù)，然后再告訴運(yùn)營團(tuán)隊(duì)如何應(yīng)對。企業(yè)必須利用手頭所有的信息果斷行動。而做出行動決策的最佳人選就是離這些行動最近的運(yùn)營操作人員。

這些轉(zhuǎn)變預(yù)示著一種全新運(yùn)營管理模式的出現(xiàn)，其目標(biāo)是優(yōu)化運(yùn)營，通過將決策權(quán)下放到組織中最適合做出合理決策的崗位實(shí)現(xiàn)對威脅和機(jī)遇的準(zhǔn)確和快速響應(yīng)。

例如，具有跨職能或全企業(yè)影響和長期影響的戰(zhàn)略決策最好由有大局觀、有更廣闊視野的人來做，例如資金分配、工廠搬遷、產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)或新市場開發(fā)等決策。而有關(guān)采購、物流、制造和分銷等更具戰(zhàn)術(shù)性的決策則應(yīng)由組織其他層面最合適的崗位來做，即最了解實(shí)際情況、最能發(fā)揮實(shí)際作用的崗位。

這種決策機(jī)制在社會和政府組織中稱之為“輔助性原則(subsidiarity)”，即社會和政治問題應(yīng)由與解決這些問題最就近或最基層的層面處理。在運(yùn)營領(lǐng)域，這意味著決策權(quán)應(yīng)賦予掌握最佳決策所需的最準(zhǔn)確、最相關(guān)的信息的崗位，例如：最了解原材料分配投入的崗位、最貼近產(chǎn)品生產(chǎn)的崗位、最熟悉成品從工廠到分銷中心的運(yùn)輸過程的崗位。以這樣的方式下放運(yùn)營決策權(quán)是企業(yè)建立快速、恰當(dāng)?shù)捻憫?yīng)能力的關(guān)鍵，能夠幫助企業(yè)有效應(yīng)對供應(yīng)中斷和商業(yè)環(huán)境變化。

對于大多數(shù)企業(yè)來說，無論規(guī)模大小，運(yùn)營決策權(quán)的下放都是一個深刻的轉(zhuǎn)變。習(xí)慣于掌握控制權(quán)的運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)層必須摒棄原來事無巨細(xì)和“四處滅火”的微管理模式。他們需要放松韁繩，授權(quán)其他人在情況發(fā)生變化時可以做出偏離原有計(jì)劃或目標(biāo)的決策。而曾經(jīng)習(xí)慣于向老板尋求指示和指導(dǎo)的運(yùn)營執(zhí)行崗位人員也必須做出調(diào)整，學(xué)會對公司發(fā)生的事情承擔(dān)起更多的責(zé)任。因?yàn)槊鎸ν蝗缙鋪淼倪\(yùn)營中斷，他們沒有時間先上報(bào)，然后等待上級指示再采取行動。此外，運(yùn)營執(zhí)行崗位也需要清楚什么時候可以自己做出決策，什么時候以及什么情況下應(yīng)該尋求上級支持。

推動運(yùn)營管理模式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵因素

要使這種新的運(yùn)營管理模式發(fā)揮作用，需要四個重要推動因素。這些因素必須同時兼?zhèn)洌拍苁诡I(lǐng)導(dǎo)層和運(yùn)營執(zhí)行層欣然接受各自的新角色，從而最大程度保障落實(shí)。缺少其中任何一個因素，運(yùn)營管理模式的過渡都不可能順利完成。

1. 信任為先

首先，相互信任是這一新模式的基石。領(lǐng)導(dǎo)層必須相信，他們授權(quán)做決策的人能夠并且將會為公司做出最好的決策。而運(yùn)營層面的人必須了解要上報(bào)哪些問題以及如何上報(bào)，同時要相信，當(dāng)他們依照信號做出自己認(rèn)為正確的大膽決策時，不會因?yàn)檫@樣的決策改變了原有計(jì)劃而被責(zé)難。

2. 人才賦能

僅僅賦予員工決策和行動的自由是不夠的。要想讓員工能夠自如做出決策，需要培養(yǎng)其發(fā)展以前可能不需要（或不具備）的技能和能力，包括分析思維、當(dāng)代市場情報(bào)、數(shù)字和數(shù)據(jù)專業(yè)知識，邏輯推理能力、人際溝通、以及說服和捍衛(wèi)自己決策的表達(dá)能力。因此，賦予決策權(quán)的同時，必須大力開展相應(yīng)的教育與學(xué)習(xí)培訓(xùn)。

3. 數(shù)據(jù)透明

領(lǐng)導(dǎo)層需要通過相應(yīng)信息了解整個組織和員工的情況和動態(tài)，而運(yùn)營層崗位需要所有相關(guān)數(shù)據(jù)來判斷其決策和行動所產(chǎn)生的影響。無論針對哪一種情況，建立清晰的指標(biāo)，明確公司期望的具體結(jié)果都是非常關(guān)鍵的。

4. 技術(shù)加持

技術(shù)是確保數(shù)據(jù)透明的手段。它幫助企業(yè)收集和傳播領(lǐng)導(dǎo)層和運(yùn)營層做好各自工作所需的信息。此外，強(qiáng)大的人工智能（AI）工具可以為各級決策者提供建議，充當(dāng)“教練員”或“副駕駛員”的作用。甚至在某些情況下，AI還可以在人類的監(jiān)督下自行做出某些決策。此外，在學(xué)習(xí)環(huán)境中，技術(shù)對于培養(yǎng)員工發(fā)展成功履行新職責(zé)所需的新技能和能力也至關(guān)重要。

雀巢經(jīng)驗(yàn)

以運(yùn)營操作人員為中心的組織結(jié)構(gòu)

相互、人才、透明和技術(shù)構(gòu)成了雀巢“以運(yùn)營操作人員為中心的組織”的核心。這一組織模式圍繞三個重點(diǎn)維度：授權(quán)（讓操作人員自由決策和行動）、 互動（提供做出正確決策和查看相應(yīng)結(jié)果所需的工具、數(shù)據(jù)和信息）和賦能（提供技能和能力培養(yǎng)，以便操作人員能夠恰當(dāng)運(yùn)用所獲得的信息做出正確的決策）。

雀巢現(xiàn)已有60家工廠為操作人員配備了iPad。他們可以通過這部iPad掃描設(shè)備上的代碼，查看與之相關(guān)的所有數(shù)據(jù)，包括安全特性與性能數(shù)據(jù)，還可以通過iPad控制設(shè)備的某些部分。這樣可以讓操作人員有一種真正掌控設(shè)備的感覺，就像汽車上的儀表盤給司機(jī)一種掌控車輛的感覺一樣。此外，雀巢還使用配備的iPad提供技能培訓(xùn)，讓操作人員能夠獲得他們所需的培訓(xùn)和信息，不斷提升自身的能力。目前，雀巢有計(jì)劃在其全球350家工廠推廣這種方法。

通過以操作人員為中心的組織模式，雀巢有效地創(chuàng)建了“以任務(wù)為導(dǎo)向的工作團(tuán)隊(duì)”。這是動態(tài)競爭國際論壇（Competitive Dynamics International）提出的一個概念，它們并不是真正獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，而是了解自己決策權(quán)界限的團(tuán)隊(duì)。例如，操作人員清楚地了解自己的決策權(quán)限，知道什么時候可以自行決定，什么時候需要提交直屬主管或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人決策；廠長知道在什么時候、什么情況下需要聯(lián)系所在地區(qū)負(fù)責(zé)所有工廠技術(shù)問題的技術(shù)經(jīng)理。

這種以操作人員為中心的模式要發(fā)揮作用，雀巢需要保證工廠內(nèi)的所有人奉行相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀。當(dāng)然，雀巢工廠遍布世界各地，它們所在的國家或地區(qū)可能會有不同的社會和情感文化。但重要的是，員工要明白，無論是在南非、馬來西亞，還是瑞士，所有雀巢工廠都奉行相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀。通過這種方式，工廠既能享受雀巢透明、誠信的價(jià)值觀所帶來的好處，同時又不會強(qiáng)迫員工做出與其日常生活習(xí)俗相悖的事情。

為新世界構(gòu)建新一代運(yùn)營管理模式

企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境已然改變，傳統(tǒng)的指揮與控制模式將徹底走下歷史舞臺。企業(yè)需要的不僅僅是更快的響應(yīng)速度，還需要更加及時地預(yù)見問題，因此一種新的運(yùn)營模式應(yīng)運(yùn)而生，即基于信任、人才、透明和技術(shù)的新一代運(yùn)營模式。這種模式可以使企業(yè)加快決策速度，更有效地應(yīng)對中斷和不可預(yù)見事件，并且在周圍環(huán)境發(fā)生變化的時候，可以對自己進(jìn)行有機(jī)調(diào)整和重塑，持續(xù)不斷創(chuàng)造價(jià)值。

Magdi Batato、Xavier Mesnard、Suketu Gandhi | 文

Magdi Batato是雀巢執(zhí)行副總裁兼運(yùn)營總監(jiān)，在制造和技術(shù)領(lǐng)域擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，在發(fā)達(dá)市場和新興市場有業(yè)務(wù)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，同時對可持續(xù)食品系統(tǒng)有濃厚的興趣。Xavier Mesnard是科爾尼全球合伙人，專注戰(zhàn)略運(yùn)營業(yè)務(wù)，擁有超過35年的戰(zhàn)略和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)關(guān)注消費(fèi)品、零售和工程等行業(yè)的卓越運(yùn)營。Suketu Gandhi 是科爾尼全球戰(zhàn)略運(yùn)營業(yè)務(wù)聯(lián)合主管合伙人，公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和大量運(yùn)營課題的主題專家，側(cè)重端到端全流程供應(yīng)鏈。

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