■作者 徐立（營銷頭版主筆）

■來源 營銷頭版（ID：mkt2000）

當(dāng)山姆瘋狂開疆拓土、奧樂齊用性價比卷成麻花之際，本土新零售巨頭也傳來了一個好消息。

在2024年4月至2025年3月這個財年，盒馬首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，且無論淡旺季，都達(dá)成了一個相當(dāng)不錯的盈利水平。

盒馬成功摘下了盈利的果實(shí)，這不僅是盒馬發(fā)展歷程中的一個重要里程碑，更是新零售行業(yè)的一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

圖源：小紅書

要知道，盒馬自成立以來，已經(jīng)在這條充滿挑戰(zhàn)的道路上奔跑了許久，如今首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，無疑是給一直關(guān)注它的人們交上了一份滿意答卷。

去年12月31日，盒馬新任CEO嚴(yán)筱磊發(fā)布全員內(nèi)部信稱：過去一年，盒馬在連續(xù)9個月整體盈利的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長，顧客數(shù)增長超過50%。

從門店數(shù)量來看，2024年，盒馬新增門店72家，平均每5天就開一家，開店數(shù)量創(chuàng)近5年之最，盒馬鮮生大店總數(shù)達(dá)到430家，成功超越了沃爾瑪中國。

曾經(jīng)的盒馬，就像一個充滿好奇心的探索者，不斷嘗試各種新的業(yè)態(tài)，盒馬鮮生、盒馬X會員、盒馬奧萊、盒馬鄰里、盒馬mini……各種業(yè)態(tài)層出不窮。

它試圖用多元策略對標(biāo)山姆，滿足不同消費(fèi)者的需求，打造一個龐大的零售帝國。

然而，現(xiàn)實(shí)卻給了它沉重的一擊。

頻繁的試錯就像一把雙刃劍，雖然帶來了創(chuàng)新的可能，但也導(dǎo)致了資源的極度分散。不同業(yè)態(tài)之間的資源爭奪，使得運(yùn)營成本居高不下，盈利變得遙遙無期。

痛定思痛，盒馬終于意識到，盲目擴(kuò)張并不是通向成功的道路。

嚴(yán)筱磊上任后，對盒馬的業(yè)務(wù)進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整，收縮X會員店，將戰(zhàn)略重點(diǎn)聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)上。

這一決策看似是做減法，實(shí)則是在做精做強(qiáng)。將資源集中在優(yōu)勢業(yè)務(wù)上，不僅能夠降低運(yùn)營成本，還能提高運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用。

X會員店雖被寄予厚望，試圖對標(biāo)山姆等會員店，但在實(shí)際運(yùn)營中，面臨著消費(fèi)者認(rèn)可度不高、商品獨(dú)特性不足等問題，難以實(shí)現(xiàn)盈利。

而盒馬鮮生經(jīng)過多年的打磨，已經(jīng)形成了成熟的商業(yè)模式，在市場上擁有較高的知名度和用戶基礎(chǔ)，能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定的盈利。

在生鮮零售行業(yè)，供應(yīng)鏈的重要性不言而喻。盒馬深知這一點(diǎn)，多年來不斷在供應(yīng)鏈上發(fā)力，尤其是在生鮮標(biāo)準(zhǔn)化和自有品牌建設(shè)方面取得了顯著成果。

比如，它通過185個“盒馬村”直采生鮮，直采占比超80%，從源頭把控產(chǎn)品質(zhì)量，確保生鮮商品的鮮度與品質(zhì)。

同時，盒馬還致力于生鮮標(biāo)品化，將生鮮商品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，讓消費(fèi)者能夠更加清晰地了解商品的規(guī)格、質(zhì)量等信息，就像給生鮮商品貼上了一張“品質(zhì)保證”的標(biāo)簽，提高了消費(fèi)者的信任度。

自有品牌建設(shè)也是盒馬供應(yīng)鏈升級的重要一環(huán)。

盒馬打造了多個自有品牌，如“盒馬工坊”“盒馬日日鮮”“盒補(bǔ)補(bǔ)”等，涵蓋了生鮮、食品、保健品等多個品類，自有品牌占比提升至35%。

以“盒補(bǔ)補(bǔ)”為例，作為盒馬旗下的高端養(yǎng)生和健康品牌，它以源頭直采、去除中間環(huán)節(jié)為特色，為消費(fèi)者提供高質(zhì)價比的商品。

2023年，“盒補(bǔ)補(bǔ)”的銷售額同比增長155%，方便易攜帶的枇杷秋梨膏成為銷量最高的滋補(bǔ)單品。2024年8月，盒補(bǔ)補(bǔ)推出“口糧茶”，保證品質(zhì)且價格合理，上架僅一個月，就有單品的銷售額突破100萬元。

自有品牌的成功，不僅提升了盒馬的品牌形象，還為盒馬帶來了更高的利潤空間。

因?yàn)樽杂衅放剖∪チ酥虚g環(huán)節(jié)的費(fèi)用，盒馬可以直接與供應(yīng)商合作，從源頭把控品質(zhì)，同時，也能夠更好地滿足消費(fèi)者的個性化需求。

圖源：盒馬

盒馬走過的彎路，本質(zhì)是新零售行業(yè)集體交的學(xué)費(fèi)。學(xué)習(xí)的這一課主題為——零售沒有捷徑，深耕供應(yīng)鏈和單店盈利才是王道。

盡管盒馬已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利，但未來的道路依然充滿了機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

目前，盒馬已經(jīng)瞄準(zhǔn)了新戰(zhàn)場，展現(xiàn)了它對未來的野心。

在下沉市場，盒馬將三分之一的新店落地二三線城市及縣城，如長三角的常熟、桐鄉(xiāng)等6個縣域，驗(yàn)證了下沉市場對品質(zhì)商品的需求潛力。徐州首店開業(yè)首月銷售額達(dá)4500萬元（含稅），成為典型案例。

在北方市場，2025年5月天津新店將成為北方擴(kuò)張的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，此前盒馬門店集中于長三角、珠三角，天津新店的開業(yè)將打破區(qū)域集中格局。

下沉市場和北方市場的潛力巨大，盒馬的布局有望進(jìn)一步擴(kuò)大其市場份額，提升品牌影響力。

此外，盒馬還推出了大店與前置倉結(jié)合的“1+N”模式，旨在加密服務(wù)半徑，提升配送效率和用戶體驗(yàn)。

前置倉重啟后，與山姆等競對模式趨同，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3公里30分鐘送達(dá)，優(yōu)化履約成本。通過這種模式，盒馬能夠更好地滿足消費(fèi)者的即時需求，提高用戶的滿意度。“1+N”模式也有助于盒馬降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率，增強(qiáng)市場競爭力。

圖源：小紅書

在新零售市場中，盒馬并非一枝獨(dú)秀，而是面臨著來自各方的激烈競爭。

山姆、Costco等外資零售巨頭加速下沉，憑借其成熟的會員制度和優(yōu)質(zhì)的商品，吸引了大量消費(fèi)者。永輝、胖東來等本土企業(yè)也在積極調(diào)整改革，提升自身的競爭力。叮咚買菜、樸樸超市等則在即時零售份額上與盒馬展開了激烈爭奪。

這些競爭對手各有優(yōu)勢，山姆的會員粘性高，永輝的供應(yīng)鏈成本控制出色，叮咚買菜的配送速度快，都給盒馬帶來了不小的壓力。

盒馬的這場逆襲給行業(yè)上了生動一課：在資本退潮的年代，能活下來的不是最會講故事的，而是最懂算賬的。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭用資本碾壓實(shí)體零售的故事不再動人，生鮮電商需要從“顛覆者”變回“賣菜佬”。

接下來的劇情，注定是更務(wù)實(shí)的商戰(zhàn)——

比誰能把草莓損耗再降0.5%，誰能找到更便宜的冷鏈倉庫，誰能讓縣城大媽覺得“這棵白菜貴得有理”。

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