文/王德生

2025年4月22日，格力電器的一紙公告引發行業震動：71歲的董明珠以全票支持率連任董事長，而總裁一職則由48歲的張偉接任。

這一變動看似尋常，卻暗含深意——自2001年執掌格力總裁職位以來，董明珠首次卸下這一職務，標志著格力正式邁入“后董明珠時代”的過渡期。

早在2025年初與俞敏洪的對話中，董明珠便坦言：“已有三四個預備人選在不同崗位歷練，關鍵要看誰能真正扛起責任。”

如今，張偉的接棒并非偶然，而是格力二十余年“內生式人才培養”的縮影。

從基層分廠到集團副總裁，張偉的每一步都烙印著格力的基因，他的上位既是對企業文化的傳承，也是對“去家族化”管理理念的堅定踐行。

01

格力的“內生力量”

張偉的名字或許對公眾略顯陌生，但在格力內部，他早已是“老格力人”的代名詞。

1999年，張偉以大學生身份加入格力，從管路分廠的基層崗位起步，歷經物資供應、質量管理、企業管理等多個部門負責人，再到總裁助理、格力集團副總裁，26年的職業生涯幾乎與格力的崛起軌跡完全重合。

這種“從一線打拼至核心層”的路徑，正是格力“內部提拔、長期培養”人才戰略的典型體現。

董明珠曾多次強調：“接班人必須對企業有深刻理解，且經得起時間考驗。” 張偉的履歷恰恰印證了這一標準。他在供應鏈管理領域的深耕，助力格力構建了高效的垂直整合體系;擔任格力集團副總裁期間，又推動了集團與上市公司的戰略協同。

更關鍵的是，張偉持有格力電器48.3328萬股，與公司利益深度綁定，這既是對其忠誠度的認可，也體現了“與企業共成長”的價值觀。

此外，在2025年格力新一屆董事會中，除了張偉，技術出身的“少壯派”鐘成堡(加入格力17年)與供應鏈專家舒立志(加入格力6年)同時入選，形成“60后+70后+80后”的梯隊結構。

張偉的接任，不僅是個人能力的勝出，更是格力系統性人才儲備能力的展現。

02

從沖鋒到護航

“哪怕你今年90歲，你要是能干我也可以用你;即使你今年20歲，如果你非常優秀，那么我也可以聘用你。”在2025年股東大會上，董明珠的這句話，道出了格力人才觀的核心：能力導向，而非年齡或資歷。這種開放態度，恰恰是她逐步放權的底氣。

董明珠的連任董事長，意味著她并未完全退出舞臺，而是轉向更高維度的戰略布局。

從近年動作看，她的重心已從日常運營轉向三大方向：其一，強化技術壁壘，2024年格力研發投入超百億元，在壓縮機、芯片等核心領域持續突破;其二，推動全球化;其三，探索新增長點，“董明珠健康家”品牌門店的全國鋪開，彰顯其對智能家居賽道的野心。

這種角色轉變早有端倪。2025年初，董明珠在與俞敏洪的對話中直言：“現在我已經有幾個苗子在不同的平臺上，在不同的崗位，關鍵要有一個人出來。” 將總裁職位交予張偉，正是為管理層釋放更多試錯空間。

值得玩味的是，格力新一屆董事會中，獨立董事多為高校教授與行業專家，這種“外部智囊+內部實干”的組合，為戰略決策注入了更多理性視角。

03

格力的傳承

格力的接班人選拔，始終遵循兩條鐵律：一不搞“家族世襲”，二堅持市場化選拔。

董明珠多次公開表態：“企業傳承不是家族問題，而是社會責任問題。格力屬于全體員工，不是某個人的家族企業。”

這種理念在混改后更顯關鍵——2019年高瓴資本入主，格力成為無實際控制人的公眾公司，治理結構進一步市場化。

張偉的接任，恰是這一理念的落地。與他同期進入管理層的鐘成堡，2008年從哈工大畢業即加入格力，從技術員一路升至總工程師，主導智能裝備業務;副總裁舒立志則出身國家審計系統，為格力注入合規化管理的專業經驗。

這種多元背景的“組合拳”，既避免了權力過度集中，也確保了決策的專業性。

市場對這場交棒的反應頗為積極。公告發布次日，格力股價微漲0.33%，總市值穩居2500億元以上。

機構分析師指出：“格力進入了一個新的變革階段，董明珠的角色將從“沖鋒者”轉向“掌舵者”，而張偉接任總裁，也體現了格力管理層年輕化、專業化的趨勢。”

可以說，這場交接不僅關乎人事更迭，更是格力從“董明珠時代”向“制度驅動時代”跨越的關鍵一步。

總結

格力的文化

格力的這場管理層變革，遠非一次簡單的新老交替。它展現了一家千億級企業如何通過系統性人才培養和市場化治理，實現權力的平穩過渡。

張偉的接任，是格力“內生力量”的勝利，也是董明珠“放手而不放責”的智慧體現——她依然是戰略的制定者，但將執行權交給了更貼近一線的團隊。

正如董明珠所言：“格力有格力的文化。” 當張偉們開始書寫新的篇章，格力或許正迎來另一個黃金時代的起點。