作者｜周雅

今天分享一場讓人眼前一亮的對話。a16z聯合創始人本·霍洛維茨（Ben Horowitz）和馬克·安德森（Marc Andreessen）與公司最新加入的普通合伙人埃里克·托伯格（Eric Torenberg），為我們揭開了風投世界的神秘面紗。

這不是一般的閑聊。a16z自2009年創立以來，投資了從Airbnb到Facebook等數十家明星企業，徹底改寫了風投行業的規則。他們不只是投錢，而是重新定義了一家風投公司應該做什么。

我最被震撼的是，他們如何把自己痛苦的創業經歷轉化成全新的風投模式：他們了解創始人的痛點，因為自己就經歷過；他們能看到行業盲點，因為曾被這些盲點傷害過。這種“客戶思維”和“結構性思考”的結合在商業世界非常稀有。

他們對媒體環境變化的洞察同樣犀利，我們所謂的“主流媒體時代”實際上是歷史異常，而現在的“碎片化社媒環境”更接近歷史常態。另外，他們提出的行業“杠鈴效應”真是點醒夢中人，無論是零售、廣告還是法律服務，中間地帶正被兩端蠶食：一端是超大規模平臺，另一端是高度專業化的精品服務。

最有意思的是，他們的“軟件吞噬世界”理念如何徹底改變了風投規模。傳統認為每年只有15家科技公司能成功，所以風投公司保持小而精就夠了。但如果每個行業都被軟件革新，成功公司數量會爆炸增長，整個行業結構必須重塑。這就是戰略思考的典范。

當他們討論AI可能顛覆風投時，即使是這兩位行業顛覆者也流露出一絲不確定——雖然風投本質上是人際關系和心理分析的藝術，但誰能確定AI不會在這方面也變得足夠好呢？

最后，我特別喜歡他們對“過度融資”的觀點——從純財務角度看或許不是最優的，但從社會角度看，讓更多人有機會追逐改變世界的夢想，可能是資本最好的用途了。

a16z的雛形

本·霍洛維茨和馬克·安德森的風投故事發生的相當偶然。

他們把自己的公司Opsware賣給惠普后，兩人通過AOL即時聊天討論“下一步干什么”，當時他們已經做了一些小規模的天使投資，甚至有個叫“Horowitz”的小天使基金。

安德森直言不諱地批評當時的風投行業：“風投對投錢的人(LP)很好，但對創業者來說卻是個平庸產品。創業者拿到錢后，那些所謂的‘聰明投資人’基本上三個月見一次面，對你的業務知之甚少，幾個月后就幫不上任何忙了。”馬克認為，既然創業這么艱難，總該有人提供更好的支持。

霍洛維茨半開玩笑地提議：“我們可以開一家公司，叫它Benmark——這是對知名風投公司Benchmark的一個雙關語。”沒想到，說者無心聽者有意，安德森居然對這個想法很感興趣，這就是后來著名的a16z的雛形。

安德森補充了他對風險投資的觀點：“我到現在還覺得風投這行業的存在本身就很神奇。”他說自己成長過程中根本沒聽說過風投，直到來到硅谷之后，第一個商業伙伴吉姆·克拉克（Jim Clark）才給他解釋了這個概念。“這完全顛覆了我的認知！居然有一群人，專門去找那些瘋狂的創業者，在他們一無所有的時候給他們錢。”

安德森對風投的認識起源于20世紀60年代的先驅們，如唐·瓦倫丁（Don Valentine）、湯姆·珀金斯（Tom Perkins）、皮奇·約翰遜（Pitch Johnson）、比爾·德雷珀（Bill Draper）和亞瑟·洛克（Arthur Rock），對這些人非常尊敬，因為他們發掘了創立英特爾的Bob Noyce和創立蘋果的喬布斯等傳奇人物。

雖然安德森和霍洛維茨都曾與頂級風投有愉快的合作經歷，在90年代與凱鵬華盈合伙人約翰·杜爾(John Doerr)，以及后來與Benchmark Capital聯合創始人安迪·拉切列夫(Andy Rachleff)，讓他們看到了改進行業的機會。

但2000年互聯網泡沫破裂后，風投界急劇萎縮。安德森回憶，到2004年，當他們開始增加天使投資活動時，整個行業可能只剩“五六個”天使投資人。隨著他們幫助越來越多創業者拿到投資，他們經常充當創業者和風投之間的“調解員”。

霍洛維茨說：“如果我們自己帶著支票本去投資，不就能省掉這個中間環節嗎！”他發現，當時的風投圈很少有人真正創辦過有一定復雜性或有價值的公司，很難真正理解創業者的處境，那正是市場需求。

a16z的顛覆策略

2009年，安德森和霍洛維茨推出了一支3億美元的首支基金，正式成立了安德森·霍洛維茨公司，面對那些看似不可撼動的行業巨頭，他們如何突出重圍？霍洛維茨回憶說：“當時的大型風投勢不可擋，有些已經存在了50年。”

于是，他們考慮了幾種差異化策略，其中一個策略是，同時做常規風投和大量天使投資，這在當時簡直是異想天開，他們向風投圈的朋友請教，結果不少人認為這是“蠢主意”，說這種模式已經被證明行不通。

另一個關鍵創意來自他們的朋友、創意藝術家經紀公司（CAA）Michael Ovitz的啟發：“風投公司能否不僅僅是合伙人的集合，而是更多人的集合？”他們想到，與其給合伙人發高薪，不如把這筆錢用來建一個平臺，目的是讓創業者擁有像大公司CEO那樣的資源網絡和影響力。比如迪士尼的鮑勃·艾格（Bob Iger）或摩根大通的杰米·戴蒙（Jamie Dimon）那樣能夠隨時聯系到任何人的能力。

霍洛維茨很明確地說：“我們的理念是，從沒想過做一家小而美的精品風投，建一個對世界沒有意義的小型風投公司，與建立一個主導全球的巨頭一樣困難，那為什么不直接做后者呢？”他們從一開始就志存高遠。

安德森指出，他們作為公司創始人和CEO的經歷，讓他們自然而然地用戰略眼光思考：“當你運營一家與對手激烈競爭的公司時，你會不由自主地考慮戰略、行業結構、經濟模式、競爭優勢、營銷策略等各個方面。”

相比之下，盡管早期風投先驅們都是企業家出身（比如湯姆·珀金斯、Gene Kleiner、Don Valentine、Pier Lamont等），但到安德森和霍洛維茨進入這個行業時，大多數風投都是職業投資人而非實戰派企業家。安德森諷刺地引述了一位風投對自己工作的描述：“風投就像坐在壽司傳送帶餐廳，你就坐在沙丘路上，成千上萬創業公司從眼前經過，你偶爾伸手抓一家，投資一下。”

這種懶散態度讓安德森震驚：“天哪，這是何等的自滿！”對習慣了創業公司拼命工作文化的人來說，這種“做最少工作”的風格簡直不可理喻。他強調：“創業維艱，任何額外的幫助都會被非常感激。”

安德森還分享了更荒唐的經歷：一位著名風投告訴他們，工作中最討厭的部分是與有限投資人(LP)打交道，因為這些人“不聰明”，他會像對待蘑菇一樣對待LP——“把他們裝在紙箱里，蓋上蓋子，塞到床下，兩年不拿出來。”安德森感覺受到了暴擊，他說：“我們對那些做空我們股票的對沖基金都比這尊重多了！”

反之，當他們與潛在LP接觸時，發現這些機構投資者其實非常聰明和專業。LP們對安德森和霍洛維茨做了30-35次背景調查，對他們了解得極其深入。“有趣的是，我們可能是硅谷唯一一家有‘雙人關鍵人物’條款的公司——意思是我們倆人必須同時在職，基金才能繼續運作，因為LP們認為‘你們各自都有缺點，但在一起時這些缺點就互相抵消了’。”

當被問及他們如何互補時，霍洛維茨解釋道，這與他們之前的公司有關：網景和LoudCloud。安德森在22歲創立網景時還很年輕，而霍洛維茨的LoudCloud則陷入了“可怕的麻煩，燒掉了大量現金”。但兩家公司最終都取得了非常好的結果，因此LP們或許認為“以某種方式，我們兩個人在一起能夠解決問題”。

關于他們的工作方式，霍洛維茨解釋說：“我們是聯合創始人，在公司的戰略和方向上密切合作，但CEO位置是一個管理位置，我是公司的CEO，安德森不會試圖推翻管理決策。同時，安德森的長處是，對各種事物都了如指掌，人們稱他為‘Mark GPT’。”

從紙媒到社媒，信息傳播大變革

談到公司最近的變化，安德森分享了他對媒體環境變革的看法，這也是他認為埃里克·托伯格加入團隊的重要原因之一。

他提到了馬丁·古里烏（Martin Gurri）2015年的書《公眾的反叛與權威的危機》，說世界真的變了，尤其是信息傳播方式因為社交媒體徹底改變了。

“過去70-80年，我們生活在一個「自上而下」的媒體世界，電視臺、報紙和雜志的編輯們決定什么是新聞，普通人只能被動接收。但現在完全不同了，現在是「點對點」的世界，從金字塔結構變成了網狀結構，從集中到分散。”

在這個新世界里，如果你做生意或發起活動，不再需要通過傳統媒體，而是直接講自己的故事，和你的粉絲、客戶直接建立聯系。

盡管這聽起來像是老生常談，但安德森認為這種變化有幾個關鍵節點。2015年左右，社交媒體和智能手機成為主流。但真正的大變化是最近5年，幾乎所有70歲以下的人，甚至很多老年人，都已經從傳統媒體轉向社交媒體獲取信息。

所以，盡管a16z一直注重講自己的故事，從2009年到2017年左右主要是通過傳統集中化渠道進行，但在那之后，通過新方式做這件事至少同樣有效甚至更有效。

他引用科幻作家威廉·吉布森的名言：“未來已經到來，只是分布不均。”雖然有些人理解這點，但大多數公司、政治家和娛樂圈還沒適應這種變化。A16Z不僅要自己適應，還要給投資的公司做榜樣。

更有趣的是，安德森認為現在這種分散化的媒體環境其實是歷史的回歸。因為集中化的媒體（電視、大報紙時代）只是1940至1970年代的特殊現象，在那之前，媒體其實更分散，有更多的報紙、廣播電臺和各種出版物。

他特別提到，美國獨立戰爭時期的媒體環境（1760年代至1790年代）很像現在的社交媒體：“每個城市都有幾十份小報紙，各有各的受眾和‘回音室效應’。開國元勛們會寫專欄和文章，然后以筆名發表，亞歷山大·漢密爾頓會同時用一堆筆名，本杰明·富蘭克林甚至讓他的不同筆名互相爭論，既推動辯論又增加報紙銷量。”

匿名發言、用筆名、自己出版、激烈的爭論——這些都不是新鮮事。安德森說1800年的選舉爭斗比現在還激烈，“極端對立、不受約束的爭論、匿名攻擊、謠言滿天飛，這些在歷史上都是常態。”

這種分析也顛覆了我們對企業品牌的理解。安德森指出，現代企業品牌概念是1940至1980年代特有的產物，因為當時的集中式媒體，意味著信息渠道有限，公司必須把所有形象濃縮成簡單口號和標志，再通過廣告反復灌輸。

但在今天，當每個人都能發聲，網紅能擁有上億粉絲時，與受眾溝通的方式更多基于個性、真實和透明。“人們更容易與真實的人建立情感連接，而不是與某個在紐約有大樓的抽象公司。”

安德森大膽預測：“企業品牌的概念正在消亡。在新媒體環境下，它已經沒有意義了。”

霍洛維茨補充說，這也解釋了為什么1940年代前，人們記得更多企業家的名字：“我們都知道愛迪生、福特和摩根，但之后呢？只有公司名字，沒人知道誰在經營。而現在，明星CEO又回來了，這很有意思。”

安德森解釋說，在1930年之前，消費品幾乎沒有現代意義上的品牌，企業通常以創始人命名，這就是為什么有福特汽車公司等。他指出，“現代公關之父”愛德華·伯內斯（Edward Bernays，弗洛伊德的女婿）在1920年代創造了一整套關于創建抽象品牌的心理理論，這與當時集中媒體的興起密切相關。

風投的組織秘訣，與創始人深度綁定

當談到為何將公司以創始人命名，為什么公司叫“安德森·霍洛維茨”時，霍洛維茨透露這其實是個戰略決定。2009年那會兒，拉到風投資金很困難，投資人最擔心的就是：“你們都是成功創業者了，誰能保證你們拿了錢不會又去創業，把我們這些投資者晾在一邊？”

霍洛維茨說：“我們沒打算這么干。所以我們想，最簡單的方法就是用自己的名字命名公司，這樣大家就知道我們會永遠與它綁定。”因為沒人拼得出“Andreessen Horowitz”這個長名字，他們就想出了“a16z”這個簡稱（因為這兩個名字從a到z之間正好有16個字母）。

當時，競爭對手馬上指責他們“自戀、太自大”，但事實證明這招挺管用——16年過去了，他倆還在公司一線奮戰，而很多同行已經退休了。

有人問他們都這么有錢了為啥還在拼命工作，霍洛維茨解釋說：“我們公司一直有個使命，從沒想過賺很多錢，因為創辦公司前，我倆就已經有足夠讓普通人一輩子幸福的錢了。”

他們真正的動力是：“我們能否讓創建偉大公司變得更容易、更好？還有什么比這更重要的事？”霍洛維茨強調，他和安德森都相信——“改善世界最好的方式，就是創建一家能提供讓世界變好的產品或服務的公司，這比任何形式的活動主義都更有效，就是實實在在地制造讓世界變好的東西。”

說到公司結構，霍洛維茨解釋了為什么a16z采用“中央集權”而非傳統風投那種“合伙人共享決策權”的模式。

霍洛維茨說：“我們剛開始時，風投歷史數據顯示，每年從來沒有超過15家公司能達到1億美元收入，因為科技行業就這么大，這是世界那時能接受的新技術數量。”

但安德森在2011年提出了“軟件正在吞噬世界”的理念，認為每家有價值的公司都會變成科技公司，因為軟件能讓一切變得更好。這意味著不再是15家公司，而是150或200家。

如果只有15家成功公司，那最好的風投公司只需6-8個人，都盯著這15家公司就行。所以沒必要做得更大，也就形成了“共享利潤也共享決策權”的結構。如果永遠不會超過6-10個合伙人，這種共享控制很合理，因為你不需要重組或做出可能有爭議的管理決定。

但他倆都知道軟件會“吞噬世界”，他們需要遠遠超過6-10個合伙人：“我們需要能夠重組、分解問題，讓聰明的團隊能獨立工作，解決不同行業的各種挑戰。”霍洛維茨解釋說，“這就是為什么我們有美國活力、基礎設施、應用程序、加密貨幣和生物等不同團隊。"

霍洛維茨補充說，這種對控制權的掌握讓a16z能隨時重組公司，應對每個垂直領域，“懂美國活力的人需要了解從稀土礦物到火箭的一切，而這些同樣的6個人不可能同時精通加密貨幣，這些領域太深了，不僅僅是技術，還有整個創業生態系統。”

所以當看到新趨勢時，a16z能夠快速反應。霍洛維茨舉例說：“克里斯·迪克森（Chris Dixon）看到了加密貨幣的機會，我們就說‘克里斯，去做吧’。戴維·尤洛維奇（David Ulevitch）實際上看到了凱瑟琳·博爾（Katherine Boyle），凱瑟琳發現了‘美國活力’（American Dynamism）這個方向，說‘這是一個非常重要的事情’，我們就開始做了。我們能這樣做，是因為我們不必勉強老團隊轉型，我們可以組建全新團隊，可以隨時調整組織結構。”

這種結構靈活性，讓a16z能適應不斷變化的世界。正如埃里克指出的，有些公司30年過去了還是老樣子，但世界早就變了。行業越來越復雜，沒人能樣樣精通，這就要求風投公司也要與時俱進。

風投如何在新時代生存

安德森提出的“軟件正在吞噬世界”這個想法，不僅改變了科技行業，也徹底改變了風投行業，a16z也因此重新定義了“什么樣的風投公司才能在新時代生存”。

霍洛維茨和安德森認為，自從他們創辦公司以來，風投行業的變化比過去整個歷史都要大：天使投資從業余愛好變成了正規職業；公開市場越來越難做且功能失調，導致私募市場大爆發（比如OpenAI最近在私募市場搞的巨額融資）；還有就是，風投公司的營銷方式也完全不同了。

在這個過程中，AI對他們工作方式產生巨大影響：“AI正在改變我們的工作方式，我們公司的運作方式正在飛速變化。我們可以自動化什么工作，我們能接觸多少創業者，這些都和以前大不相同了。”

說到a16z在2009年剛成立時的品牌策略，公司曾討論為什么傳統風投從不做任何營銷。霍洛維茨解釋說，歷史上像羅斯柴爾德、摩根大通這樣的資本家有時候會同時資助戰爭雙方，所以任何形式的宣傳都可能讓他們送命——這種想法一直延續到了現代風投圈。

“他們找借口說‘我們很低調所以不做營銷’之類的廢話，這其實都是懶惰的借口。所以當安德森問我是否應該做營銷時，我直接回答：‘當然，咱們就要做營銷。’”霍洛維茨說。

安德森聯系了以前在Ning一起工作的瑪格麗特，她在公司剛成立時問他們：“你們想上《財富》雜志封面還是《福布斯》雜志封面？”他們回答：“當然選《財富》”，結果真的就發生了——這是他們營銷和品牌建設的起點。

談到a16z如何招募早期合伙人，霍洛維茨坦言，他們最初的一些想法有對也有錯。一個正確的決定是，先雇傭他們非常了解且合作多年的斯科特·庫珀（Scott Cooper），但他們最初堅持“只有當過創始人或CEO的人才能成為普通合伙人”的理念后來被證明“并不完美”。

霍洛維茨解釋說：“我們想要與眾不同。當時行業里有很多聰明人，但不理解創始人的處境，所以我們希望公司里的每個人都能理解創始人。”但他們很快發現這個標準太死板了，所以做出的第一個讓步是“公司不必特別成功”，這給了他們機會聘請克里斯·迪克森（Chris Dixon）。

風投行業大變革：從“百貨公司”到“杠鈴效應”

談到風投行業的結構變化，安德森解釋了他所說的“杠鈴效應”——這是成熟行業中反復出現的一種轉變模式。

“行業剛起步時，通常從‘中間策略’開始。”馬克用零售業舉例：“百貨公司過去提供相當好的產品，價格也還行。但到了80-90年代，百貨公司基本上都倒閉了，它們被兩類競爭者取代：一類是超大規模的亞馬遜和沃爾瑪，提供海量選擇和超低價格；另一類是小而精的專業店，雖然選擇有限、價格較高，但能為你最關心的東西提供專業體驗和個性化服務。”

安德森解釋，百貨公司滅亡，是因為它們既沒有規模優勢也沒有個性化服務，而且很多行業成熟后都經歷了這種轉變，包括廣告公司、律所、好萊塢經紀公司、銀行和對沖基金等。

“但風投行業還沒發生這種轉變。”馬克觀察到，當他們進入這個行業時，所有風投公司都是“百貨公司”——6-8個合伙人，管理3-5億美元的基金，采用“壽司傳送帶（坐等好項目上門）”的策略，都安安靜靜地坐在硅谷等項目自己送上門。

A16Z的賭注是，“中間地帶的滅亡”也會在風投界發生，“杠鈴效應”終將出現。一頭是少數超大規模公司，另一頭是眾多種子投資者和天使投資者。

安德森指出，早期的風投公司在50-70年代是“第一筆投資”，但到了80-90年代，它們已經不是第一筆了，而是在天使投資和種子輪之后的第二或第三筆。“所以我們把這些信息連起來，意識到‘啊哈，這個行業將會分化，就像其他所有行業一樣。我們要追求規模，同時也要支持種子投資者，我一直很積極地投資種子基金并盡力幫助他們’。”

核心問題是：“做一家‘百貨公司’型的中型風投有什么意義？答案是‘沒意義’，因為它們既不是創業者拿到的第一筆錢，也沒有足夠規模，也沒有專業深度。如果一方面有種子投資者，另一方面有大規模平臺，那中間這種公司基本上沒有價值。”

安德森說，10或15年前他們這樣講時，大家都很生氣，因為這聽起來像是在預測所有人都會失敗。“但看看今天，這種情況真的已經發生了。我成長過程中的許多中型公司現在已經不存在了。有些是因為失敗而消失，但更多是因為成功——合伙人賺了很多錢，然后在某個時候，繼續經營的理由就不存在了。”

有限合伙人（LP）也適應了這種變化，越來越多地把錢集中在大型平臺或非常專注的早期種子策略上，對投資“百貨公司”型風投的興趣真的已經減弱了。

安德森認為：“這是一種很自然的演變，是注定會發生的。未來它還會發生在許多其他行業。這是對客戶需求的回應——風投公司的客戶一方面是創業者，另一方面是投資人。如果他們都希望這種變化發生，那它就會發生。”

風投的秘密：為何總有太多錢涌入？

談到風投行業資金泛濫的情況，安德森分享了他與風投大師安迪·拉克利夫的一段對話。安迪指出，從他幾十年的經驗看，風險投資“總是過度融資”，大約是實際需要的4倍（他開玩笑說現在可能是40倍或400倍）。

為什么風投總是錢太多？安德森解釋，這是更大金融環境造成的。投資人基本上是大型機構資金池，最終目標是為退休基金賺取足夠回報。現代經濟的特點是人口減少、老人增多、年輕人減少，這給資金管理者帶來一個基本問題：怎樣在這種環境下產生足夠的長期收益？

“你投資股票、債券和其他東西，但往往還是達不到目標回報。這時有個叫風投的資產類別，雖然時好時壞，但當它好的時候，簡直好得驚人——當風投運作良好時，它是表現最好的資產類別。”

安德森把風投描述為機構資金中的“冰淇淋上的櫻桃”——雖然不是資金的大頭，但如果它有效，可能會讓整個投資組合都亮起來。

大多數LP都讀過戴夫·斯旺森（Dave Swanson）的書，該書描述了如何運行這些機構資本池，書里說應該把一定比例的錢投入風投，但關鍵是只投頂級風投公司。問題是，當投資人去接觸這些公司時，發現自己根本進不去他們想投的大多數公司，所以他們開始自我安慰，認為其他一些公司實際上也很優秀。

結果就是，太多的LP管理著太多的資金，導致太多的VC，進而導致太多創業公司獲得資金——這就是創始人經歷的現象：“我創辦一家公司，不只有3個風投競爭對手，常常有30個。”

安迪的觀點是：“這只是世界的一個特點，我們是大狗的尾巴，而大狗是那些龐大的機構資金——風投在全球金融體系中只是一個小數點，但它在很長一段時間內都會資金過剩。”

當被問及減少行業資金是否更好，安德森反問：“那樣的話，創業者還能有那么多嘗試機會嗎？當然不能。”他認為，如果必須有一個資金過剩的領域，風投可能是最好的選擇：“從社會角度看，讓所有創業者都有機會嘗試是有價值的，如果這個行業資金不足，他們就沒這些機會了。有些嘗試是成功的——一些無名小卒從默默無聞的VC那里拿到錢，最終建立了偉大的公司。所以這種‘失衡’雖然在財務上不是最優的，但從社會角度看，可能是積極的。”

霍洛維茨補充說：“有什么比把錢從那些太富有的人手里拿走，給那些想改變世界并讓它變得更好的人更好的浪費方式呢？這聽起來是個相當好的主意。”

他還指出，風投有個獨特之處：“它是唯一一個頂級選手能持續幾十年的資產類別。在股票或債券等領域，頂級選股手往往不會一直領先，但在風投界，頂級公司往往長期保持領先，因為‘最好的創業者只會接受最好的風投的錢‘。”

“如果這是NFL選秀，盡管我們已經擁有最好的隊伍，我們每年還是能拿到第一順位選秀權。所以即使有太多錢也沒關系，如果你總能首先挑選，你仍然可以一直贏。”

風投的成功秘訣：洞察行業變化

在視頻的結尾部分，安德森和霍洛維茨反思了他們何時意識到a16z真正開始成功。霍洛維茨表示：“很早就意識到，我們可以贏得我們認為是高質量的A輪融資。一旦我們能做到這一點，我們就知道‘哦，我們可以成為頂級公司’。”

安德森指出，他們的成功歸功于兩個關鍵因素：一是曾經作為客戶的經歷，這讓他們真正了解不足之處和機會；二是對行業采取結構性視角。

“行業結構不是一成不變的。每個行業的結構隨環境變化而大幅改變，今天任何行業的結構都不會與10年、20年或30年后相同。但那些沒有創始人在位的老公司，很可能會低估結構變化的程度，他們將很難適應。”安德森認為，如果你采取結構性方法，結合客戶思維，你能預見未來變化：“你能通過水晶球看到‘好的，它會這樣變化’。然后，現有做法與未來應有做法之間的差距，就是你的機會所在。”

當被問及風投是否會被技術徹底顛覆時，安德森和霍洛維茨表示這種可能性存在，但強調了風投的一個關鍵特點——它不僅是選擇投資項目的技術活動，更是一種深度人際關系和心理分析的藝術。

安德森把風投比作歷史上的“項目選擇者”角色，從400年前的捕鯨業到伊莎貝拉女王資助哥倫布，再到現代的唱片公司人才挖掘者、圖書出版商和電影制片廠高管。他認為，當企業家進行高風險高回報的嘗試，而資金遠少于需求時，就需要多方面技能來做決定，不僅提供資金，還要幫助執行整個項目——“那是藝術，不是科學”。

霍洛維茨補充說：“AI可能最終在挑選項目方面比我們更好。但風投的妙處在于，挑選只是游戲的一小部分...關鍵是誰來挑選...風投公司是什么？是它與世界的關系網，因為要建立一家公司，你最終需要很多關系，這占了公司90%的活動。”

這場深入對話展示了a16z如何從挑戰者成為行業領導者，以及他們如何重新定義了整個風投行業。通過堅持他們的價值觀——服務創業者、建立平臺而非僅提供資金、靈活適應行業變化——他們不僅改變了自己的軌跡，也改變了整個風投的游戲規則。