文 | 思辨財經

瑞幸過去五年跌宕起伏的經歷堪稱創造了商業史上的奇跡：從陸正耀造假風波”爆發，到企業搖搖欲墜幾近停擺，再到成長為年收入近350億元的行業絕對龍頭?？v觀商業史，遭遇重大危機后的企業不勝枚舉，但像瑞幸這樣不僅能涅槃重生，且還能創出行業發展新高度的企業，可以說少之又少。

近期恰逢瑞幸管理層變動：原董事長郭謹一就任集團CEO，大鉦資本黎輝董事長將擔任集團董事長。借此我們不妨來回顧和探討瑞幸在郭謹一時代的成功之道，并展望新的管理架構的投資機會。核心觀點

其一，郭謹一是瑞幸“起死回生”的主要功臣，更是2023年后將市占率視為經營重點的推動者；

其二，大鉦資本對郭謹一以充分信任，確保了瑞幸企業治理的科學性；

其三，管理層工作再分工，回歸主板或已在加速中。

郭謹一：對瑞幸的“起死回生術”

2022年初，大鉦資本牽頭的買方團完成了對瑞幸部分老股的收購，由此成為投票權超過50%的控股股東。此舉意味著，瑞幸與前管理層在股權層面徹底完成切割，瑞幸也由此正式進入郭謹一時代。

上圖為瑞幸，標普500以及金龍指數基金（納斯達克上市中概企業為主)在過去幾年的股價波動情況（初始值設為“1”）。郭謹一正式就任之前，瑞幸股價已經跌入谷底（一度跌破了1美元的股票面值），其后股價便一路高走，迄今上漲超十余倍，全面跑贏大盤標普500和中概企業。

資本市場對公司重新定價，本質乃是公司經營策略重新調整后的成果投射。

2020年財務造假事件爆發后，郭謹一臨危受命，帶領瑞幸一改此前“重量不重質”的經營弊端，一方面，從內核上重塑企業文化，全面解決了個人夢想和企業使命脫鉤，整體和局部割裂的歷史積弊，使企業的內生凝聚力得到了前所未有的升華；另一方面，將戰略方向全面從盲目做大向精細化運營升級圍繞門店、產品、運營為支柱，實施了一系列的務實改革，包括優化資產結構，升級產品結構，增進數字化運營水平等等，極大促進了瑞幸咖啡運營效能的提升，當年便實現了單店經營現金流轉正，60%的門店端實現盈利。這也為瑞幸后來的快速發展奠定了根基。

要知道，企業的核心指標并不是營收，而是自由現金流，自由現金流水平不健康，營收擴張毫無意義。曾經陸政耀時代的瑞幸，長期依靠大額補貼，結果越賣越虧，但又不敢輕易撤銷補貼，因為消費體驗沒跟上，一但撤銷，杯量斷崖式下滑，導致公司生存嚴重依賴外部融資，一旦外部融資不暢，公司隨時都有崩塌的風險。

而精細化運營戰略，則從根本上保障了瑞幸有充足的自由現金流來應對重組的需求，以及發展的需求，并強化了公司的發展韌性。郭謹一時代的瑞幸，一個最明顯的特征，就是產品結構不斷升級，爆品不斷出現，這讓瑞幸從靠補貼獲客，徹底升級為靠體驗獲客。瑞幸也從此和消費者完成一個雙贏的轉換，消費者覺得物盡所值，復購的意愿不斷加強，瑞幸也獲得合理的利潤，有源源不斷的現金流來支撐創新，徹底從一個負反饋模式變成了正反饋模式。

由此，瑞幸在疫情期間的逆勢增長之路，也正式開啟，三位數的增長一度成為常態。一次次超出預期的表現，也讓市場逐漸提高了對其盈利性的期待，重新調整估值模型，2023年初市值重新回到高點。

2023年之后，一方面公司已經逐漸走出“陸正耀造假風波”陰影，元氣基本得以恢復，另一方面彼時行業又有了新的發展機會和挑戰，由此郭謹一又開始進行“二次改革”：以提高市占率為工作重中之重，甚至不惜犧牲短期利益。

瑞幸門店開始進入高速增長周期，2023年初尚不足萬店，至2025年Q1已經超過24000余家。

該戰略初期并未能完全得到市場和輿論的支持，彼時外界主要擔心快速擴張會攤薄單門店的經營效率。

但一年多以后，上述擔心便不復存在，2024年Q2之后瑞幸門店經營利潤率開始回升，已經接近2022年前后的水平，2025年Q1同店銷售同比增長8%，實現了“量價齊飛”的局面。

迄今為止，瑞幸在行業市占率方面已經穩坐頭把交椅，這不僅提高了企業經營的規模效應，使得咖啡期貨價格走高之時企業仍體現了強大的盈利能力，另一方面也讓門店深入城市街道與商場，企業開始掌握行業定價權，無論是星巴克抑或是國內同行，其定價均開始以瑞幸為參照，這也構成了瑞幸了核心競爭力。

2024年中之后，瑞幸股價重新進入上漲通道，郭謹一的策略已經被市場充分認可。

從受任于危難之際，到如今企業營收和利潤雙增長，且公司業務已經開始向奶茶邁進，郭謹一功不可沒。如今瑞幸又站在現制飲品大爆發的紅利線上，這也將會是專職擔任CEO的郭謹一的主要目方向。

黎輝：瑞幸的耐心資本

2022年大鉦資本開始成為瑞幸大股東，彼時市場中對此常有爭議：一般來說私募基金作為大股東是要追求企業經營的“穩定性”，甚至會限制管理團隊進行風險測算，兩者關系甚至難以調和，企業戰略如果分歧加大，無疑將對未來蒙上一層陰影。

但通過近幾年的觀察，黎輝與郭謹一為代表的管理層配合乃是相當默契。

甚至可以說，沒有黎輝，瑞幸很可能已經不復存在。

時間撥回到2020年財務造假之處，彼時瑞幸不僅面臨著巨額訴訟費用以及破產風險，內部更是人心思變，軍心渙散。此時，正是黎輝出面，從內部緊急進行了組織架構調整，穩住了局面；同時，大力支持瑞幸進行債務重組，并領投2.4億美元用于瑞幸海外債務重組計劃，徹底解決了瑞幸的破產危機。

此外，在瑞幸關鍵節點，如烘焙基地投產，門店破萬家等活動現場均能看到黎輝的身影，也就是說黎輝作為大股東代表，其對瑞幸的經營是高度介入的，且對管理層進行充分的授權和信任。

尤其在2023年瑞幸開始“市占率優先”戰略后，黎輝代表的大鉦資本甘冒風險與支持管理層（股價和企業損益表均承壓），這是非常難得的，換句話說，如果沒有黎輝的支持，郭謹一的改革措施不會有如此明顯成效，也因為雙方的互相信任，郭謹一給董事會和股東交出了堪稱完美的答卷，給股東以可觀的投資回報，雙方配合堪稱典范。

如今黎輝與郭謹一分別擔任瑞幸董事長和CEO，其主要目的當是：
1）當前現制飲品市場正處在大爆發期，橫向對比，我國人均現制飲品年消費量仍有8倍及以上空間（浙商證券觀點），瑞幸業務也已經從咖啡經營延伸到了奶茶等領域，從咖啡公司逐漸過渡為現制飲品企業，成長的天花板被再次打開。

此時郭謹一轉職于CEO工作，乃是董事會對其此前工作的充分認可，令其承擔企業轉型現制飲品公司的重任。

2）黎輝黎輝或將主導瑞幸回歸主板進程

隨著瑞幸股價的持續走高，呼吁其回歸主板的聲音便愈演愈烈。

當前無論是業績（瑞幸“市占率優先”已被充分驗證），還是資本市場回報（五年接近20倍的收益率）都意味著這是瑞幸回歸主板最好的時機，全球資本也不應該錯過中國現制飲品頭號企業這一重要投資標的。

黎輝接下來很可能將承擔與SEC（美國證券交易委員會），交易所等部門溝通的工作，加速瑞幸回歸主板。