作者|宋全業

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

在汽車后市場10年，經歷了很多也感悟了很多。前5年，主要在行業的學習和認知層面；從2020年開始，我再次獨立創業，開始了抖音的5年，開始了回歸互聯網的5年，期間我也走訪了全國一千多家門店，他們這幾年都經歷了風口、經歷了瘋狂，有的更上一層樓，也有的經歷了暴漲后的暴跌。

拿我自己的認知，精心挑選了100個門店，組成了《100個年利潤翻倍增長汽服門店實戰案例》專題系列。系列中有年賺100萬的老板，也有很多利潤不夠100萬、但做得很好的1個人、2個人門店，他們類別不同、經營方式也存在差異，但都有學習和借鑒的意義。同時我也相信，系列中提到的所有老板都能夠繼續努力，下一個10年依然能穩定的、每年賺到自己想要的目標。

本文為《100個年利潤翻倍增長汽服門店實戰案例》第十一篇。

本系列的第十一篇，跟大家聊聊做餐飲的老板跨界開汽服店，是怎么個開法。

一、老板關掉9家奶茶店開一家汽修店，值不值？

在行業里待了這么多年，汽修店老板跨行去開餐飲店的例子，見到的幾率還是有的，但餐飲店老板跨行開汽修店，見得真不多。

雖然同為服務型行業，但餐飲和汽修行業的差異還是非常大的，餐飲的服務屬性權重非常大，而汽服行業屬于實打實的技術服務行業，這種差異決定了兩者的經營模式、所需技能包括客戶運營管理邏輯都有很大不同。

所以，跟餐飲行業相比，汽修這行畢竟更苦更累，而且還需要花很長的時間積累系統知識，所以至少對干餐飲的老板來說，有這個時間，不如繼續在餐飲行業吃苦受累呢，至少頻次高、現金流流轉快，生意能做得更踏實。

不過，這幾年走南闖北的，還真給我見著了餐飲做得好好的、卻跨行來看修車的，而且干得還不錯，而且他們做生意的方式，也的確顛覆了汽修行業業內人士的一些傳統做法和認知體系。

比如長春的鯨智養車和云南紅河州蒙自市的嘉豪汽修。

這兩個老板都是大學生畢業。

其中長春鯨智養車的老板是大學畢業后做貿易起家，后來投資了素食餐飲，目前在大連經營良好。他入行干汽修的原因據實想回家鄉，因為他是吉林人，到現在總共也才入行3年左右。

而嘉豪汽修的老板陸總是大學畢業后因家庭原因回到了蒙自，幾經輾轉，選擇進入了奶茶行業，一干就是十幾年，從最初的一家小店，做到9家奶茶店，高峰期生意也是風生水起，年利潤也是大幾百萬。后期因為奶茶行業競爭太激烈了，各種大品牌陸續進入了當地市場，所以老板就開始鉆研新賽道。

嘉豪汽修的入局態度非常堅定：2021年疫情期間關掉了所有的奶茶店，然后開了一家汽車售后服務門店，然后干到現在。

你說這樣兩個老板入局決心大么？肯定大，畢竟他們本來在餐飲行業干得也都不差，就算遇到了競爭壓力，也完全可以在本行業里找新路子；

競爭力有么，應該是有的，至少資金底子比較扎實；

那么短板有么？絕對有，畢竟對技術這塊的不如咱們行內人懂。不說入行前覺得汽修高大上吧，但肯定不太懂門道。

但從結果上來看，就是這樣的兩個外行老板，現在卻把汽服生意做得比很多內行人要好，至少是比周邊同行好不少。

長春鯨智養車目前有3個店面，第一家店經過3年的運營，單月可以做到25—30萬左右產值，年利潤輕松過百萬。另外2個店是2024年收購過來進行改造的，整體上已經都有利潤。老板姜總的目標是在長春和吉林開出幾十家加盟連鎖門店，帶領當地同行都能走上門店盈利的道路。

而嘉豪汽修在當地現在主要以“高端車維修”為主，高峰期開了4家店，生意也是蒸蒸日上；但這兩年嘉豪的老板對餐飲的心又死灰復燃了，所以半只腳又邁回了餐飲行業。把汽修店的生意梳理了一通后，將其中兩家店改成了火鍋店，但另外兩家維修門店也是良性運營狀態。

舉這兩個例子，不是為了讓大家覺得汽修這行難道很好干、誰都能干好，而是為了在這兩個老板身上提煉一些經驗，跟老板共勉。

要知道嘉豪的老板現在又干餐飲的原因，很大一部分原因就是發現“餐飲行業更輕松一些”，鯨智的姜總到現在都還說“汽車后不容易，和餐飲完全是兩碼事”。

二、跨行創業的風險

先說他們踩過的坑。

眾所周知，跨界經營的風險是比較高的，尤其是進入一個完全不熟悉的領域。

外行干汽修，“技術”上的坑不管怎么樣肯定是要踩的。比如餐飲行業是直接面對消費者提供食物、飲品和服務，而汽修行業無論服務再好，核心都是要能解決車輛問題。

加上這兩個行業的目標客戶不同，餐飲的客戶范圍更廣，幾乎所有人都是潛在客戶，而汽修則主要針對車主，尤其是需要維修保養的車主，所以入行以后，市場定位、營銷策略、對成本的把控方式等全都不同，也很容易步步都踩坑。

最最關鍵的是，咱們這行的一家新店開業，“沒辦法像一家餐飲店開業”一樣，給人一種“生意遲早能爆”的情緒價值。

長春鯨智老板姜總的第一家店后，費心費力折騰了半年多，但業務始終不上不下，一直達不到期望值。老板就糾結是能力不對還是方向錯了，亦或是員工不給力。

而蒙自嘉豪的老板陸總入行時，考慮到初始投資、行業門檻、管理難度尤其是成功率等因素，選擇加盟了一個廣東機油連鎖品牌，第一次就在門店裝修和進貨投資了上百萬，但經過半年運作，起色還是不大；半年后他就決定換條路走，又選擇了一個江蘇的連鎖品牌，并且進行了新一輪投資改造，但又過了半年，陸總還是覺得不是那么回事。生意很忙碌，但就是不賺錢。

所以，在不熟悉汽車后市場的情況下，無論是長春鯨智姜總的自己干、還是蒙自嘉豪的“借勢”干，最后都是不可避免地踩坑了。

這時候，外行人開店跟業內人開店比較大的一個差異點就出來了：業內人士因為有技術底子，更堅信“日積跬步方能一日千里”，而外行人反而能更果斷地甚至反復地放棄原來的思路。

三、等客戶上門、“慢慢養店”的時代過去了

單獨分享一下嘉豪汽修的起家歷程。

這家店的起家，前期是非常標準的“外行人打法”，但它不一樣的地方在于，“入內行”的時間非常短。

所以它帶來的借鑒意義就是證明了一件事：現在這個時代，開一家新的汽修店，要是還想著“慢慢養店”，那失敗的概率要比以前高很多。

實體人對于開一家店需要“養”都是理解并認可的，對“養店”非常難的感受也很深刻。

以前，汽修門店原來都是要等客戶上門，有底子的店（比如有口碑老店）一年回本、兩年賺錢，也有人越等越差，不說賺錢回本都懸；但更多人一直在那里等，等客戶上門、等著店慢慢賺錢。

所以，如果一個純外行想要在汽車后市場快速找到感覺，熟悉客戶，熟悉上下游，把門店的生意坐上正正軌，沒個4-5年以上是很難的。

但現在，各種成本大山面前，多少店能經得起這個等法？

都2025年了，汽修店的生意可能是靠各種方法來的，但就不可能是靠等來的，尤其是新媒體的傳播速度非常快，所以一旦看好一個領域、甚至是一個模式，就一定要盡快去探索、去執行、去落地，看看是否有成功的機會，不行就換下一個方法繼續探索，這樣才能縮短一家店的虧損時間，從而賺取更多利潤。

比如一個店的模式能不能成，3個月就知道結果了。

嘉豪在開業不到一年的時間里，一共做了3次轉型，第三次是成功的。

鑒于前兩次想靠加盟機油連鎖借力的效果不理想，第三次嘉豪的老板轉型其實基本等于自己干了，這次他摒棄了只用花錢、不費太多心思的“加盟換門頭”方法，也沒有從自己不擅長的“攻克技術”切入，而是直接把店面的業務形態徹底顛覆了：干掉洗車，將洗車的兩個工位改造成維修工位。

本身這個門店有300多平米，裝了5個洗車美容工位，4個舉升機工位，后面索性調整成了8個舉升機工位，只保留1個最邊上的洗車工位，主要為一些老客戶提供服務，沒什么太明確的賺錢規劃；并且同時開始做線上的變速箱油項目和保養套餐傳播。

上述決定看上去做出來容易，但其實是老板的“背水一戰”，因為他的打算是如果這次調整還不行，就放棄這個店、放棄汽車維修行業了。

顯然，老板成功了，在2023年，陸總陸續又開出來了2家門店，在蒙自市進行汽車后市場業務的拓展。

但他對汽修行業的難認知卻也更深了。

四、用更開闊的思維去折騰

最后就是外行人干汽服，他們的入局思維和靈活應變的能力，更值得咱們借鑒。

我們這個行業之所以很多老板賺不到錢，一方面是行業確實比較復雜，但另一方面就是思維局限導致的認知和執行力差異。

這里以長春鯨智舉例。經過半年生意的不上不下后，長春鯨智借勢新媒體把生意做了起來，并在第一家店發展起來后，趁著有門店轉讓的機會又拓展了2個門店。

而現在的長春鯨智，有兩個地方比較有意思。

第一個點是后來新開的兩家店，店面模型差異非常大。一個店規模比較大，定位是專修寶馬，現在業務已經穩定在20萬以上；另一個店由于面積較小，工位不多，目前主要定位為保養業務和快修業務。

為什么說這個點很有意思，就像不同的門店定位需要的技術和服務能力不同一樣，不同門店定位的獲客方法也是不一樣的，且越是在新媒體渠道上越是如此，因為視頻拍攝思路和項目方法完全不同，但差異再大，有個核心點是一致的，就是保持短視頻的高頻更新，這一點長春鯨智做得一直非常好。

第二個有意思的點，就是在現有的三個店面基本上實現規模化盈利后，老板的經營思路徹底開闊了。

長春鯨智的老板姜總，入行時候的目標是在長春和吉林開幾十家加盟連鎖門店，帶領當地同行走上門店盈利道路，所以他在運營方面采取的很多打法都是盡量能“復制”的那種。

比如店面經營用的是合伙機制，而且是一套老板、店長和員工的合伙制，提升了門店員工的積極性；再比如他在上游資源的拓展上，和各種產品代理商建立很好的合作關系，這樣能在產品價格上拿到一定支持，還能增加一部分配件銷售的利潤，因為當地有很多小店其實是拿不到太優質的資源的。

總得來說，生意沒有好壞，只有對比。

希望這種外行人開汽修店的案例拆解，能給大家帶來一些參考。