2017年，一場具有里程碑意義的股權(quán)交易在餐飲行業(yè)掀起波瀾。中信等企業(yè)收購麥當(dāng)勞中國股權(quán)，這一舉措，使麥當(dāng)勞中國從一家典型的“洋快餐”企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹匈Y主導(dǎo)的“金拱門”麥當(dāng)勞，如今在中國更廣為人知的名字是‘金拱門’，其股權(quán)結(jié)構(gòu)與中資背景經(jīng)歷了從‘洋快餐’到‘金拱門’的蛻變。在這一過程中，麥當(dāng)勞不僅成功地融入了中國市場，而且‘金拱門’的品牌形象也深入人心。

股權(quán)重組：中資入局重塑發(fā)展邏輯

在收購之前，麥當(dāng)勞中國作為全球快餐巨頭在華的分支機構(gòu)，雖然享有品牌影響力和成熟的運營模式，但在快速變化的中國市場面前，決策流程相對冗長，市場響應(yīng)速度有限。變成中資控股的本地企業(yè)后，麥當(dāng)勞中國不僅拔腿雄厚的資金支持，更重要的是，通過其深厚的本土資源和市場洞察力，為發(fā)展注入了新的活力。中信控股后，麥當(dāng)勞中國的決策流程更加高效，能夠更快速地捕捉市場機會，加速本土化戰(zhàn)略的實施。

本土化戰(zhàn)略：從產(chǎn)品到文化的“進化”

為適應(yīng)中國消費者需求，金拱門在產(chǎn)品研發(fā)上持續(xù)突破地域邊界。進入“金拱門”時代，麥當(dāng)勞中國充分利用本地資源，加速戰(zhàn)略調(diào)整，以適應(yīng)中國市場的獨特需求。戰(zhàn)略變化之一是加速三四線城市擴張。通過與中海地產(chǎn)等本土企業(yè)合作開店，麥當(dāng)勞中國不僅獲得了優(yōu)質(zhì)的店鋪位置，還借助合作伙伴的本地資源，快速融入當(dāng)?shù)厥袌觥＿@一布局不僅擴大了品牌覆蓋面，也進一步鞏固了其在中國快餐市場的領(lǐng)先地位。

數(shù)字化體驗的全面升級是另一大戰(zhàn)略亮點。麥當(dāng)勞中國通過開發(fā)小程序、APP等數(shù)字化工具，構(gòu)建了覆蓋全渠道的會員體系，數(shù)字化渠道訂單業(yè)務(wù)占比超過90%，注冊會員超過3億。這不僅提升了顧客體驗，也為麥當(dāng)勞中國提供了寶貴的數(shù)據(jù)支持，助力其更精準(zhǔn)地把握市場趨勢和消費者需求。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，麥當(dāng)勞中國堅持本地研發(fā)，每年平均推出超過200款新產(chǎn)品，其中不乏安格斯牛肉漢堡、麥麥脆汁雞等深受消費者喜愛的爆款產(chǎn)品。這些新品的推出，不僅豐富了菜單選擇，也展現(xiàn)了麥當(dāng)勞中國對本土消費者口味的深刻洞察和快速響應(yīng)能力。

可持續(xù)發(fā)展與社會責(zé)任

麥當(dāng)勞中國在追求商業(yè)成功的同時，也不忘履行社會責(zé)任。從推動可持續(xù)供應(yīng)鏈發(fā)展，到建設(shè)LEED綠色餐廳，再到成立“麥當(dāng)勞叔叔之家”為異地求醫(yī)的貧困兒童家庭提供幫助，麥當(dāng)勞中國用實際行動詮釋了企業(yè)的社會擔(dān)當(dāng)。目前，麥當(dāng)勞中國已擁有3600家LEED綠色餐廳，是全球最大的LEED綠色餐廳群體，年減碳約6萬噸，為環(huán)境保護做出了積極貢獻。

中國餐飲市場在過去的三十余年經(jīng)歷了翻天覆地的變革，而麥當(dāng)勞從“全球符號”到“金拱門”的蛻變，正是這一浪潮中的標(biāo)志性案例。從資本結(jié)構(gòu)到運營體系，麥當(dāng)勞的蛻變印證了跨國品牌在中國市場的生存法則——深度本土化不是選擇題，而是必答題。這場“洋品牌”與“中國資本”的雙向奔赴，正在書寫餐飲行業(yè)全球化4.0時代的新范式。