文 | 螳螂觀察

作者 | 麥麗蘇

庫迪咖啡便利店“2025年底門店目標增至5萬家”的口號喊出來才幾個月，其看似創新的商業邏輯正遭遇現實的無情解構。

隨著茶飲旺季到來，部分加盟商發現庫迪設備穩定性不足、供應鏈調配失衡、運營支持缺位等問題逐漸顯現。

當“輕資產加盟”的商業構想遭遇落地挑戰，庫迪便利店的模式可行性與可持續性，成為被審視的焦點。

理想宏圖下的經營窘境

庫迪便利店的加盟體系設計初衷是低門檻入局、多元化盈利，但在實際運營中，設備、供應鏈與成本管控的連鎖問題，正形成加盟商的三重壓力。

有加盟商在小紅書分享了真實開店經歷，在這幾重壓力之下，直接表示：“從開店前的滿懷激情，到后面的恨鐵不成鋼，到現在的躺平擺爛。走一步看一步吧。”

（圖源：小紅書）

這些問題并非個別案例，而是折射出模式設計與落地執行之間的銜接缺口。

設備適配性不足影響基礎運營。

作為咖啡與飲品供應的核心載體，設備穩定性直接決定消費體驗。多位庫迪咖啡門店店員在小紅書表示，遇到了門店配備的國產咖啡機存在萃取壓力不穩、頻繁報錯等問題。

同時，制冰設備的小型化設計更在夏季暴露短板。上述小紅書加盟商表示：“制冰機是小型的，做不了庫可冰。如果杯量大一點，可能冷飲類的咖啡都供不上”“一臺冰淇淋機一萬六，開業只賣三塊的單筒。圣代都沒開，說沒有12的冰杯。”

（圖源：小紅書）

這樣的硬件問題發生，不僅會導致加盟商即時營業額受損，更通過消費評價影響長期客流。

供應鏈管理粗放引發選品困境。

便利店的核心優勢在于“剛需商品即時供應”，但庫迪的供應鏈體系未能實現這一訴求。

上述加盟商表示：“可樂、統一、康師傅、娃哈哈、農夫山泉，好賣的品類基本沒有庫存。只能上一些非主流的飲料。第一次總部推單還強制發一堆貨壓著，寫字樓園區的便利店，還發醬油味精。”

總部配貨策略與門店場景錯位這種“自上而下”的供應鏈管理，既增加了加盟商的庫存壓力，也削弱了消費者對“便利”的核心認知。

有消費者表示，店面不大，貨品不多，跟其他便利店比可能沒什么優勢，更比不上好想來或零食有鳴。

（圖源：小紅書）

而就連引流款蛋撻和冰淇淋，也并沒有競爭優勢。試過的消費者表示：蛋撻外皮還算酥，但餡兒甜到齁，比K記差了點靈魂。冰淇淋是中規中矩的香草味，化得巨快！還沒拍照就流了一手。

（圖源：小紅書）

如果咖啡設備拖后腿，便利貨品不“便利”，會讓加盟商兩頭的生意都難做，在消費者心智中難以建立明確定位，加劇經營壓力。畢竟，加盟商面臨的不僅是設備維修的時間與資金成本的隱形付出，還會面臨消費者因產品體驗不佳轉向競爭對手的客源流失長期風險。

這些挑戰的本質，是新業態在硬件配置、供應鏈邏輯與終端需求之間的匹配度偏差。當基礎運營問題持續累積，加盟商的信心難免受到影響，模式的可持續性也面臨拷問。

競爭短板明顯，便利店難成庫迪希望

庫迪便利店的困境，更深層地反映出跨領域競爭的天然壁壘。

咖啡與便利店分屬不同賽道，前者依賴產品品質與設備專業性，后者仰仗供應鏈效率與運營精細化，兩者的融合需要突破雙重行業壁壘，而當前庫迪在核心能力建設上仍存差距。

產品端：咖啡專業性與便利店品類的雙重考驗。

對比專業咖啡品牌，庫迪的設備配置與品控能力存在代差。當瑞幸、星巴克采用進口全自動設備，配合標準化萃取參數，確保出品穩定性時，庫迪的國產設備在壓力控制、溫控精度上存在波動，導致消費者在社交媒體平臺上吐槽部分飲品風味偏差的帖子層出不窮。

（圖源：小紅書）

在便利店核心品類上，7-11、羅森等通過“鮮食+高頻剛需品”構建差異化，庫迪卻因供應鏈問題陷入“大牌缺貨、白牌難賣”的境地。

供應鏈與運營：成熟體系的降維對比。

便利店巨頭的供應鏈優勢體現在全鏈路管控。比如，7-11甚至能做到“一日三配”以確保新鮮產品始終有貨。同時在特定區域密集開設多家店鋪，形成主導性店鋪集群的開店策略，一個配送中心可以為同一區域的多家店鋪提供服務，確保快速補貨和降低運輸費用。

而庫迪在僅做咖啡品類時供應鏈問題就已頻繁暴露。單一品類供應鏈管理就未能達到行業標準，更遑論便利店的復雜SKU體系。

運營支持的差距同樣顯著。傳統便利店品牌擁有覆蓋選址、陳列、庫存管理的全套標準化手冊，而庫迪加盟商反映，總部提供的運營指導多停留在基礎流程，面對設備故障、客訴處理等實際問題時，缺乏及時有效的解決方案。

有庫迪咖啡加盟商因為在群里反饋被庫迪便利店加密影響經營的問題，卻被分公司人員直接踢出群。

（圖源：小紅書）

庫迪這種“重擴張、輕賦能”的策略，在成熟玩家的精細化運營面前，不僅競爭力薄弱，甚至讓一批批老加盟商直接寒心，內憂外患處境加劇。

在紅海競爭中，比起無腦擴張，庫迪目前要做的是模式適配性反思。咖啡賽道的頭部品牌已構建“產品+場景+數字化”的護城河，便利店領域則是效率與體驗的比拼，庫迪的跨界模式若僅停留在“業態疊加”，而非實現核心能力的融合創新，很難突破既有競爭格局。

有行業觀察者指出：“跨界不是簡單的品類疊加，需要找到咖啡與便利店的真正協同點，比如場景互補或供應鏈共享，目前庫迪尚未形成清晰的差異化價值。”

這些差距的存在，并非否定跨界模式的可能性，而是提示新業態需要更扎實的底層建設。無論是設備升級以提升咖啡品質，還是重構供應鏈以匹配便利店的效率需求，亦或建立系統化的運營支持體系，都是庫迪在追趕成熟玩家過程中必須補上的功課。

結語

庫迪咖啡便利店的“萬店計劃”遭遇“普遍困境”，折射出的是商業本質的回歸——對產品、效率、體驗的審視與提升。

庫迪便利店能否從當前困境中提煉經驗，完成從“模式概念”到“扎實運營”的蛻變，將決定其能否在咖啡與便利店的跨界賽道上，找到真正的生存空間。

畢竟，對于消費者與加盟商而言，穩定的產品、便捷的服務、可持續的盈利，永遠比擴張口號更有說服力。

*本文圖片均來源于網絡