文章作者丨慎思君

個人微信丨hello_SSX

前言

在之前的兩篇關于戰略會的文章中，我們討論了在企業整體的戰略規劃過程中，戰略會這種方式在國內、國外的起源和發展。應該說戰略會對于歐美企業來說，從上世紀60年代開始就與戰略規劃概念與方法的興起同宗同源，并且對于很多世界知名企業在關鍵階段的發展也起到了至關重要的作用。而戰略會在中國的源頭則有所不同，并且出現的更早，源于我黨在革命戰爭時期以及改革開放時期的工作方式，所以對中國的國有企業顯而易見有著更加深刻的影響。

此外，之前我們也談到了民企和國企在組織戰略會上面的差別，并對知名企業的典型案例進行了對比分析。其實國企和民企比較主要的差別來源于他們所面對的不同行業與市場特點。一般而言民企面對的行業和市場多具有較強的競爭壓力，而國企所面對的市場則在更多情況下具有一定的壟斷性，這就決定了民企的戰略會必須深刻關注市場的變化，更加愿意傾聽來自外部的聲音，并以此為基礎來展開討論，而國企則可以基于在市場中相對優勢的地位，更加關注來自于政府層面的政策導向，而在戰略會中更加聚焦于自身的發展方式的優化。

當然，對于戰略會的一些不恰當或者不加變通的應用也會帶來一些負面效應，比如民企在快速應對市場的變化中，頻繁的戰略會更聚焦當下、關注生存，反而削弱了對于核心能力的長期積累。而國企在延續過往發展方式的過程中，強調穩定增長過度追求低風險，也難以推動一些適應行業和市場的關鍵性變化。所以從我們的角度來看，戰略會不應該太過程導向，過于追求形式和程序，聚焦于所謂的戰略解碼只是落實管理層的想法，而應該從問題出發，真正明確企業當前的核心問題，以及不同層次問題之間的關聯關系，形成自己的問題結構，這樣才能真正為在當前這個巨變時代用好戰略會這個工具指明方向。

而當前在十五五規劃即將全面鋪開的階段，我們所面對的問題是，當前制定規劃的環境與以往制定五年規劃的情況完全不同。從國際環境看，世界進入新的動蕩變革期，百年變局加速演進，不確定性陡增，國際環境的變化使得對于中國發展的挑戰和不利因素明顯增多。而從國內環境看，有效需求不足，短期問題和中長期結構性問題交織也是我們在面對的現實問題，使得整體經濟下行壓力較大，企業也比以前受到更多挑戰。此外，AI等先進技術的發展也在給我們帶來一些不確定性的影響。所以到底如何在什么情況下、針對什么問題開展戰略會，也成為了很多企業關注的熱點話題，所以本文就將針對這個話題展開，同時也深入討論一下從中國企業管理水平不斷演進和AI技術影響日益加劇的情況下，戰略會將會向何種方向轉變，希望能夠給大家帶來一些有意義的啟發。

一

戰略會在關鍵情境中的作用

在不少企業理解來看，戰略會似乎已經成為了一種固定的程序，甚至于是每年必走的過場，但實際上并非所有情境下戰略會的重要性相同，固定的戰略會程序也不一定能夠解決所有的問題。在一些特定行業和關鍵轉折點上，召開高質量的戰略務虛會對企業成敗尤為關鍵。以下探討幾種情境：

01

技術變革與數字化轉型

當行業面臨顛覆性技術浪潮時，戰略研討會成為企業探索新方向的引擎。以制造業為例，近年來智能制造、工業互聯網、人工智能蓬勃興起，傳統制造企業必須重新審視戰略。三一重工等裝備制造企業每年都會就數字化轉型召開專題戰略研討會，如三一集團曾舉行代號“827”的數智化戰略規劃研討會，集合各事業部和技術骨干研討智能制造路線。在這類會議上，管理層深入討論新技術對商業模式的沖擊、企業數字化能力差距以及轉型路徑，形成共識后推動全公司變革。同樣，互聯網和高科技行業企業也經常利用戰略會研判技術趨勢（如AI、大數據）的機遇與風險，調整研發方向和產品布局?？焖僮兓募夹g環境要求企業高層提前謀劃，通過情景推演和頭腦風暴尋找應對之策。正如華為將“不確定性”技術議題拿到務虛會上討論，就是為了在技術方向上搶占先機、規避顛覆風險。

02

國際化拓展與地緣風險

開拓海外市場是許多中國企業做大做強的必經之路，但其中的不確定因素和復雜性極高。這就需要在戰略會上充分論證和謀劃。典型案例是之前談到的三一重工，在推進全球化過程中高度重視戰略研討。該公司在2023年7月初專門召開了國際化戰略務虛會，董事長及各海外大區負責人齊聚一堂，圍繞海外服務、數字化、本地制造等議題群策群力、碰撞思維，為新時代背景下的海外業務繪制藍圖。通過這樣的會議，企業高層統一了對國際市場形勢的認識，明確了國際化是公司“第一大戰略”，為后續具體市場開拓打下共識基礎。除了制定進軍海外的策略，國際化務虛會還幫助企業識別地緣政治風險、文化差異等挑戰，從而預備相應預案。對于大型央企，如能源、電信等在海外有重大項目的企業，也會定期召開國際業務戰略會，邀請外交及風險專家研判國際形勢，指導企業的全球布局。因此，在國際化這一情境下，戰略會起到了風險羅盤和路線圖的雙重作用，既避免盲目擴張又激發全球機遇。

03

組織變革與結構重組

當企業進入新的發展階段，需要調整組織架構或業務組合時，戰略會也是管理層達成變革共識的重要平臺。一些著名的組織變革都是在充分研討基礎上實施的。例如，阿里巴巴在2011年進行“拆分淘寶”的重大重組前，據報道馬云多次召集高管開戰略會討論組織架構問題，最終形成將原有淘寶網分拆為淘寶商城、淘寶網和一淘三大業務板塊的決策。這種大刀闊斧的組織再造，只有通過高層反復務虛研討、論證利弊、統一思想才能順利推行。再如，許多傳統國企在推進混合所有制改革、子公司整合等過程中，也會舉行專題戰略研討，明確新的組織模式和管控邊界。中化集團與中國化工合并重組為新的中化控股就是一例，其間需要設計龐大的業務板塊整合戰略，據報道管理層通過系列務虛會理順了“1+N”整合后的業務協同路徑。組織變革涉及既得利益和文化沖突，通過戰略會凝聚改革共識能有效降低阻力。另外，在人事新老交替、接班人計劃等場景下，戰略會也提供了溝通戰略意圖、傳承企業愿景的平臺，確保新班子延續既定戰略或順利調整方向。因此，戰略會在組織變革期充當了穩定器和加速器的角色：穩定人心并加速變革進程。

04

行業危機與市場拐點

當外部環境出現劇烈變化，例如行業陷入低谷、經濟危機、突發疫情等，企業往往需要緊急召開戰略會重新評估形勢、調整戰略。這樣的情境下，戰略會更具戰情室色彩，高層需要快速但深入地研討對策。以2020年新冠疫情為例，不少服務業和制造業公司在疫情暴發后的數月內召開臨時戰略研討會，討論如何自救和轉型，比如加速線上業務、調整供應鏈布局等。當市場由增量轉為存量競爭的拐點出現時，戰略會也成為企業尋找新藍海的思想引擎。很多房地產企業在近年行業下行期紛紛召集高管研討多元化轉型戰略；傳統零售業在電商崛起之際召開戰略會決定數字化升級方向?？梢哉f，在危機和拐點時刻，戰略會的及時召開和質量高低，直接影響企業能否扭轉頹勢、抓住轉機。通過集體智慧，企業或可在困境中找到新思路，實現“化危為機”。

除了以上情境，不同行業對戰略會的依賴程度也有所差別。高科技、互聯網、通信等領域因為競爭瞬息萬變，戰略研討通常更頻繁更深入，思考范疇也更廣（包括技術路線、生態構建等）。基建、能源、公用事業等行業由于項目周期長、受政策影響大，戰略會側重于長期規劃和政策對接，頻率相對固定但每次持續時間較長、議題宏大。消費品和快消行業則介于兩者之間，既關注市場潮流又需內部創新，戰略會既討論品牌營銷，也討論供應鏈和渠道變革。這些行業差異導致戰略會的形式有所不同：有的更像頭腦風暴式，有的更像規劃審議式，但核心都是為了在關鍵節點上做出正確的戰略抉擇?？傮w而言，越是環境不確定性高、轉型需求大的情境，戰略會越成為企業不可或缺的思想導航工具。

二

從企業發展視角看戰略會的演進

所以面向未來，隨著中國企業治理結構的演進，面對十五五規劃新時期市場環境的一些全新的變化，戰略會這一制度本身也將不斷變化，呈現出一些值得關注的趨勢：

01

戰略會的“常態化”與“碎片化”并存

過去戰略會往往是定期的大型會議，未來可能演變為持續的戰略對話機制。一方面，外部環境高度不確定，企業需要更頻繁地評估和調整戰略，戰略討論將更加常態化、議題制，甚至成為高管日常工作的一部分。另一方面，大型集中的會議可能縮短時長，更聚焦關鍵決策點，而把大量研討工作前移到平時的線上討論、專題小組會中。這種“大決策、小會議”的模式將提高研討效率。企業可能采用內部協作平臺，使戰略議題隨時隨地得到討論和跟蹤，打破以往一年一度閉門務虛的固定節奏。戰略會從事件變為流程，戰略管理將更加敏捷。

02

公司治理改革帶來的融合

在中國企業治理改革背景下，戰略會的參與主體和決策流程也在調整。一方面，民營企業在引入職業經理人和完善董事會治理后，重大戰略不再完全依賴創始人個人，可能成立專門的戰略委員會來籌備和主持戰略研討，從而使決策更民主科學。戰略會將更多地與董事會決策銜接，形成規范的議事程序。另一方面，國有企業持續推進市場化改革和混合所有制，引入戰略投資者和外部董事后，其戰略會也會融入多元利益相關方的意見。例如，部分國企可能邀請外部董事、投資方代表甚至地方政府代表參加戰略研討，以求戰略更具可行性和協同效應。這實際上讓戰略會成為公司治理架構的一環。在這個過程中，國企和民企在戰略會形式上互相借鑒、逐漸趨同：民企引入類似國企的集體決策流程，而國企則學習民企靈活高效的討論風格。未來大型企業的戰略會將更具包容性和治理屬性，平衡所有者、經營層和其他利益方的訴求。

03

黨建與企業戰略的深度融合

對于中國大中型企業——尤其是設有黨組織的企業——未來戰略會很可能更加重視黨建引領。這意味著，在務虛會上學習國家政策方針、開展黨性教育將成為常規環節，以確保企業戰略與國家發展方向保持一致、與企業的社會責任相協調。近年來，一些民營巨頭公司內部也成立了黨委，預示著黨建工作將滲透進民企戰略管理?？梢灶A見，這些企業在制定重要戰略時，會參考黨組織的意見，甚至召開帶有黨內生活會性質的戰略研討，以統一價值觀和使命認同。戰略會將不僅討論“做什么”，還討論“為何而做”，上升到使命愿景和社會價值的層面。這種融合有助于企業在追求商業成功的同時，兼顧合規和社會期望，在政策監管環境中行穩致遠。

04

注重戰略與執行的閉環快速反饋

未來戰略會將更緊密地嵌入戰略執行管理循環中。很多企業已經不滿足于一年一定戰略、年底看結果的舊模式，而是傾向于設定階段性里程碑并不斷反饋調整。這意味著戰略研討不再止步于形成文件，而是伴隨著執行進展動態進行。一個趨勢是戰略評審會議的頻率增加，例如每季度對戰略假設進行一次驗證，在發現偏差時及時召開專項務虛會糾偏。還有一種做法是引入季度復盤機制：每季度末高層聚集對完成情況和戰略假設進行反思，總結經驗教訓，并將結論輸入下一季度的戰略微調中。這樣戰略會從“制定戰略”擴展為“評估和優化戰略”的功能。此外，為了促進閉環，企業可能要求戰略議題負責人制度化。即每個務虛會上確定的戰略議題，指定一位高管負責跟進落實，并在下次戰略會上報告進展。這種責任制保證了務虛成果不會散失，形成閉環的戰略管理。總體來說，未來企業將在戰略敏捷性上下功夫，即通過頻繁的小步快跑研討-執行循環，實現大方向穩定下的快速試錯和調整，增強企業應變力。

05

全球化視野與多文化融合

隨著中國企業在全球扮演更重要角色，戰略會也將呈現國際化特征?？鐕洜I要求企業高管在研討戰略時具備多元文化視角和全球思維。未來的戰略務虛會可能經常邀請海外業務骨干、本地化高管參與，甚至輪流在海外召開，以便將全球市場的第一手資訊帶入戰略制定。例如，一個消費品公司可能在東南亞市場業績下滑時，于當地召開戰略會調研真實情況，現場制定挽回策略。這樣的“沉浸式”務虛方式將更貼近市場實際。與此同時，中國企業也會更多借鑒西方企業戰略管理的先進經驗，并在研討中融合。例如情景規劃源于荷蘭殼牌、OKR來自英美互聯網公司，這些年來中國企業已成功本土化應用。展望未來，中國公司也可能輸出自己的戰略研討經驗，如華為的務虛會模式、海爾的人單合一共創等，被其他國家企業學習采納。這將提升中國企業在全球管理思想界的影響力?？缥幕慕涣鲿寫鹇詴旧聿粩嘌葑?，趨向于兼收并蓄、更具普適價值的形式。

06

以人為本與團隊學習

盡管技術和結構在變革，戰略會的核心仍然是“人”。未來成功的戰略務虛會將更加注重與會者的心理和認知因素。例如，為了激發創造力和坦誠度，企業可能在務虛會前進行專門的團隊建設或心理安全培訓，讓參與者感覺到可以無拘無束地分享觀點。這在華為等公司已有實踐——他們在務虛會上穿插Team-Building活動放松心情。未來這種做法可能普及。此外，戰略研討將與組織學習更緊密結合。高層會在研討前共同學習最新的管理思想或案例，通過輸入知識來啟發戰略思考（例如，一些公司讓高管在務虛會前集體閱讀某本戰略管理著作或邀請專家講座）。這使戰略會兼具學習型組織的特征，不再只是討論公司的事務，也是在提升團隊認知能力。通過持續學習，公司的戰略研討水平會不斷提高，更加理性和富有創意。

三

從AI技術視角展望戰略會的未來

此外，隨著人工智能（AI）技術的飛速發展，戰略會的形式和內容正出現新的變革契機。AI在數據處理、信息分析和決策支持方面的強大能力，正在逐步融入戰略研討的各個環節。展望未來3～5年，AI有望在以下方面對戰略會產生深遠影響：

01

信息收集與情報分析自動化

傳統戰略會前的資料準備往往耗費大量人力。AI可以作為“研究員”角色，高效地從海量數據中提取有價值的信息供決策者參考。例如，借助AI爬蟲和自然語言處理技術，企業可以在戰略會前讓AI從數以百萬計的網頁、財報、專利、新聞中自動整理行業趨勢、競爭動態，形成情報簡報。有些AI工具已經能夠在幾分鐘內掃描全球數千萬家公司公開信息，篩選出潛在并購標的清單，比人工搜集更全面迅速。又比如，對于新市場的調研，AI可以快速匯總當地消費者評論、社交媒體輿情，提供市場偏好的洞見。這種信息收集自動化將極大豐富戰略會的決策依據，讓管理者把精力從找數據轉向用數據。未來幾年，我們將看到越來越多企業部署AI情報分析系統，成為戰略研討的“情報官”。

02

數據分析與洞察發現

AI不僅能收集信息，還能充當戰略分析的“解釋者”和“洞察引擎”。通過機器學習和高級分析，AI可以從復雜數據中提煉出人類難以發現的模式和關系。例如，在尋找增長機會時，AI可以整合年報、專利、消費者反饋等多源數據，識別出某領域未被充分服務的細分市場或競爭對手尚未進入的利基。AI還能自動進行趨勢監測：將宏觀趨勢分解為具體指標來跟蹤，判斷某一新興趨勢是加速還是減弱。例如，AI分析海量建筑業數據后，或許會告訴管理層“綠色建材需求呈指數增長跡象”，并佐證這一發現。這些經過AI處理的洞察在戰略會上可以作為決策討論的基礎，使研討建立在更深的數據洞見之上。而且，AI還能幫助檢驗戰略假設：利用生成式AI，團隊可以讓AI根據經典戰略框架來評估現有戰略的完備性，提示哪些方面可能被忽略?？傊?，AI賦能的數據分析將極大拓展戰略會的信息廣度和分析深度。

03

場景模擬與策略推演

AI的建模和仿真能力將使情景規劃和戰略模擬進入新階段。過去情景分析主要靠人為設想并粗略量化，而AI模擬器可以實時計算各種情景下的可能后果。例如，戰略團隊可以借助AI搭建一個虛擬商業環境，輸入不同的宏觀經濟情景、競爭對手舉措，AI即可模擬出公司業務的財務表現和市場地位變化。這種高級建模讓戰略會能夠更加嚴謹地評估不同戰略選項的風險收益。此外，AI還可用于博弈推演：通過強化學習等手段模擬“競爭對手”的反應，幫助企業提前看到某戰略舉措可能引發的市場連鎖反應。比如，AI可模擬如果公司大幅降價，競爭對手X可能采取何種策略反擊，市場份額將如何再分配。Shell等公司已開始開發內部AI代理，用于模擬能源市場復雜動態，輔助戰略決策。可以預見，未來戰略會上，管理者將越來越多地運用AI進行“假如…”的提問，讓AI快速演算各種假設情景，以便決策者直觀比較戰略選擇。在不久的將來，戰略研討或許會配備一個“AI場景官”，隨時根據討論要求運行模擬，提高戰略決策的可靠性。

04

實時協同與決策支持

AI還將提升戰略會的實時協作效率和決策支持水平。一方面，借助自然語言處理和語音識別，AI可以在會議進行時充當智能助理：實時轉錄會議要點、即時在內部知識庫中搜索與討論話題相關的信息，甚至根據討論內容自動生成決議草案。這可以讓與會者專注討論而不必分心做記錄，且確保所有討論內容被準確捕捉和歸納。另一方面，AI的對話能力使其可以成為戰略會中的“頭腦風暴伙伴”。比如使用大型語言模型，團隊可以在研討中向AI提問：“還有哪些可能的市場進入策略我們未考慮？”AI會即時生成一系列建議供參考。這種參與可以刺激人類跳出思維定式，應對可能的盲區。此外，對于跨國公司的虛擬戰略會，AI翻譯和智能協作平臺能夠消除語言障礙和時差影響，讓全球團隊實時協同。諸如自動整理討論圖表、提示未討論完的問題等AI功能，也將使戰略會過程更流暢高效。在未來，戰略會現場也許會有一個AI屏幕，扮演“參謀”的角色：當管理層討論某決策時，AI即時根據數據庫提供相關案例、風險評估等參考，從而輔助決策更加周全。

05

戰略傳播與執行監測

在戰略會結束后，AI還能發揮傳播者和監督者的作用。生成式AI可以將復雜的戰略方案自動轉換成不同受眾易于理解的溝通材料，如給員工的要點說明、給董事會的摘要報告，甚至自動生成策略解讀的播客或多媒體內容。這將有助于戰略會成果在組織內外更有效地傳播，增進理解和認同。同時，AI可以持續監測外部環境和內部 KPI，將執行與外部變化聯系起來，提醒管理層及時召開新的戰略會進行調整。例如，如果某關鍵指標偏離預期且AI檢測到市場出現新變化（如新競品上市），它可以發出預警，建議提前啟動戰略復盤。通過這些方式，AI將使戰略制定與執行形成一個更加動態的閉環。

未來3-5年的展望

可以預見，AI將在大部分領先企業的戰略會上扮演越來越重要的角色。據調查，未來三年內有92%的公司計劃增加在AI方面的投入，其中很大一部分將用于提高戰略決策的智能化水平。不過，需要強調的是，AI是賦能者而非替代者。正如一家知名專業服務機構所言：“人類的判斷力對制定戰略愿景仍然不可或缺，但AI能夠加速并提升戰略團隊的工作 rigor（嚴謹性）”。因此，未來的戰略會很可能呈現“人機協同”的新常態：AI負責快速處理數據、提供備選方案，人類高管運用直覺、經驗和價值觀來做出最終抉擇。戰略會的頻率和形式也可能因此改變——也許高管不再每年只開一次長會，而是在需要時隨時利用AI支持召開短而頻的戰略沖刺會，動態調整戰略?？傮w而言，AI的引入將使戰略會更加數據驅動、模擬充分、協同高效，幫助企業在復雜多變的環境中制定更敏捷和穩健的戰略。那些善于利用AI技術輔助戰略研討的企業，將在未來競爭中獲得新的優勢。

綜上所述，戰略會作為戰略管理的重要環節，在歐美大型企業中經歷了從封閉到開放、從靜態規劃到動態協同的演進。無論是內部主導還是借助外腦，其本質都是為企業提供一個反思航向、統一思想的平臺。通過運用科學的分析工具和方法，戰略會產出了眾多影響深遠的決策和創新機遇，也錘煉了組織的戰略思維和文化。要辦好戰略會，需要兼顧規劃與靈活、理性與互動，將會議打造成高效決策的容器和集體智慧的熔爐。

展望未來，AI等新技術的融入將進一步豐富戰略會的內涵和形式，使其迸發出更大的效能。對于志在基業長青的企業而言，不斷改進戰略會的實踐、吸收新的方法和工具，是保持戰略敏銳度與凝聚力的關鍵所在。畢竟，在瞬息萬變的商業海洋中，定期的戰略研討會正如調整航向的舵，是企業駛向成功彼岸不可或缺的導航儀。

編輯 | Noah

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